1、改善績效管理的需求從戰略與管理的層面了解績效管理績效管理的運轉步驟績效管理的支持根底電網公司在經濟轉型期面臨許多人力資源方面的挑戰和提高業績的壓力經濟轉型的要求面臨更猛烈的競爭進一步的市場開放如：行業準入及廠網分別要求從業者有更強的運營技藝要求企業改善業績，如：整體運營執行程度普遍較低員工職業化素質較低技術的要求從業者需求開發更好的運營系統，如：平安管理和業績管理系統，來跟蹤和管理總公司和分公司的業績人力資源的素質提升猛烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪國企思想向市場思想的職業化轉型,要求員工有更好的技藝和業績客戶的成熟客戶對價錢、效力等要求越來越高從業者需求培育訓練有素、積極自動的員工來

2、效力客戶電網公司必需改善業績，提高運營技藝并更好地管理人力資源改善績效管理的需求從戰略與管理的層面了解績效管理績效管理的運轉步驟績效管理的支持根底 中國企業長期以來: 概念模糊 目的不清 職責不明 設計錯位績效管理現狀什么是績效企業績效任務業務流程、崗位闡明書企業績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統績效企業戰略目的什么是績效管理什么是績效管理績效管理是經過系統的方式,對公司,部門,員工的績效進展管理的一種過程.根底: 績效規劃績效管理本身是一個循環系統,經過循環過程不斷改良績效,到達全面提升執行力,驅動組織開展的目的明確目的

3、采取行動 溝通協調 團隊協作發明優績 開發技藝 超越自我 迎接挑戰目的戰略評價戰略溝通/教練/績效管理模型績效規劃鼓勵過程管理分析評價溝通教練各級管理者要與本人的下屬員工進展績效方案面談,經過協商來共同制定評價期內的任務目的、評價規范和行動方案，這是整個績效管理的根底環節重點處理“評價什么的問題管理者和員工要進展繼續的績效溝通，要采取有效管理方式對員工的任務行為進展監控并及時提供必要的任務指點，確保員工實現績效目的重點處理“如何有效鼓勵的問題要選擇合理的評價方法和衡量技術，根據績效規劃制定的目的和規范，由不同的評價主體對員工的績效進展分析和評價重點處理“誰來評價“用什么方法的問題各級管理者要與

4、本人的下屬員工進展績效反響，經過反響將評價結果通知本人的下屬員工，共同分析績效不佳的緣由，制定改良方案，并將評價結果運用到人力資源管理的各項職能中重點處理“如何改良績效“評價結果如何運用的問題管理程序之間相互親密聯絡公司戰略戰略規劃運營資本方案業務系統完成公司運營預算制定關鍵業績目的制定資本預算根據目的評價業績運營方案績效管理投資管理流程績效管理是貫穿管理流程的中心設立年度業績目的；簽定業績合同個人業績目的與鼓勵機制掛鉤監控業績的達成確定與戰略規劃一致的關鍵業績目的進展嚴厲客觀的業績評價戰略規劃程序運營方案/預算程序人力資源管理程序基于對行業業務深化了解根底上的戰略看法部門經理與總經理之間簽署

5、的對業績擔任的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業績評價信息系統及其他相關責任部門對業績的監控的支持對管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵機制資料來源: 麥肯錫分析績效管理與公司的戰略及組織的聯絡戰略目的組織架構崗位定義績效管理論述企業對客戶的價值定位，生長目的和資源需求決議企業組織和運作的設計必需每年進展回想和更新要有戰略規劃，人力資源規劃和預算規劃的流程支持企業的戰略目的并隨之進展調整定義企業運作所需的功能單位和任務關系決議崗位定義和業績管理定義崗位、職責、任職資歷以及業績要求必需與戰略目的和組織架構一致必需每年進展回想和更新確定業績目的并將之與薪酬掛鉤必需與戰略目的和組織架構一致必需每年進展回

6、想，更新并達成共識績效管理的構成要素要素構成基于戰略的方案基于業績改善的評價基于任務預期的管理績效管理的責任歸屬公司指點人力資源部職能業務部門改善績效管理的需求從戰略與管理的層面了解績效管理績效管理的運轉步驟績效管理的支持根底績效管理的目的和設計原那么應表達以業績為驅動的運營和管理方式 描畫建立價值發明為中心的企業理念經過業績管理程序，結合股東報答與公司運營業績明晰的業績目的與挑戰性目的坦率的、公平的業績審核及反響系統的方案，審核流程和會議安排與其它管理程序嚴密相連，如戰略規劃、運營方案、預算方案及人力資源管理等明晰地將業績表現與鼓勵機制薪酬相結合保證個人業績表現對個人有明確的后果為優秀人才提

7、供市場薪酬程度 設計原那么以價值為驅動業績透明性系統化/機構化以業績和鼓勵為導向目的：在全組織內建立有效的以業績為驅動的運營和管理以任務定義為中心的績效循環價值鏈目的戰略評價戰略溝通/教練/績效規劃提高行動分析評價 任務基于戰略的人力資源管理系統處理方案組織管理體系企業戰略目的人力資源管理績效管理人才規劃培訓開發薪酬管理素質管理職能構造職類職種職位分析職位評價組織構造合理的組織構造與職位體系是實現人職匹配以及企業戰略目的的根底。經過人力資源管理的一攬子運作推進組織績效提升，從而博得客戶的稱心與市場。依據根底企業文化和價值理念素質模型職位評價績效管理運轉根底之一:任務定義任務定義是在公司開展戰略

8、的框架下,以任務流程為中心進展組織設計, 明晰確定部門職能和崗位職責.任務定義不僅是人力資源管理的根底,同時也是企業管理的根底.任務定義的表現方式為和 績效管理運轉根底之二:勝任素質模型究竟什么東西可以把平庸的員工和優秀的員工區分開來？假設我們可以知道這個答案，那我們就可以經過丈量這些東西來協助企業雇傭更好的員工、測評與評價現有的員工，并且協助這些員工提高他們的績效程度。這些可以區分人的績效優劣的東西我們就叫它為“勝任素質。到目前為止，關于這個術語最簡捷、最適用的定義就是：決議一個人任務績效的耐久的特質或特征。人的意向與任務結果的因果關系 個人特征行為任務績效成就動機目的設定/個人責任/運用反

9、響革新計算決策風險繼續的改善意向表現結果動機/特質自我概念知識技藝閱歷“做得更好與優秀的規范競爭獨一無二的勝利勝任素質模型知識社會角色自我認知動機素質特質技藝70年代初由著名的組織行為研討者David McClelland提出，是指在特定任務崗位、組織環境和文化氣氛中有優良績效者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質勝任素質模型 知識、技藝才干職業素養行為勝任素質層次 中心素質(例如，團隊精神，效力客戶，誠信耿直等)專業素質A部門(HR部門)例如: 面試技藝 薪酬設計 職業開展專業素質B部門(財務部)例如: 財務管理 財務分析 稅務管理專業素質C部門(業務職能部門)例如: 市場開辟 產品開展 調查

10、研討通用綜合素質(主要同層級相關，如指點、影響力)勝任素質模型例子 成就導向成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。個人希望出色地完成任務，愿意從事具有挑戰性的任務。這種人在工作中有強烈地表現自己能力的愿望，不斷地為自己設立更高的標準，努力不懈地追求事業上的進步。成就導向表現出以下的傾向或行為級：安于現狀，不追求個人技術或專業修養方面的進步；級：努力將工作做得更好，或達到某個優秀的標準。（完成）級：為自己設立富有挑戰性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。（完美）級：在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出某種決策，為了獲得更大的成功，敢于冒險。（超越）基于勝任素質的績效管理體

11、系構建業績與勝任素質 中心價值觀考核應關注員工什么典范績效管理流程有5個主要步驟任務輸出崗位職責闡明關鍵業績目的KPI才干目的挑戰性目的可行性分析業績合同任務方案評價最終報告薪酬構造薪酬程度2. 建立業績目的3. 設定業績目的4. 進展業績審核5. 確定業績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大志向和價值驅動要素制定崗位職責闡明建立設計原那么起草公布并逐級落實衡量規范明確遠大志向評價差距和可行性設定目的并簽署業績合同 對任務方案獲得共識進展透明的評價與評級將鼓勵與業績相掛鉤確定鼓勵/薪酬程度召開反響會議了解當前的業績管理體系根據最正確典范作法確定差距業績報告任務方案預備

12、業績報告每季度審核業績，討論差距處理方法制定修正任務方案第一步: 進展診斷任務輸出2. 建立業績目的3. 設定業績目的4. 進展業績審核5. 確定業績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A 了解當前的業績管理體系1.B 根據最正確典范作法確定差距運用 “業績理念調查診斷現行業績管理體系五項根本要素可供選擇的管控與鼓勵“杠桿“業績理念的表達+人力資源方案/流程財務管控與方案/流程營運管控與方案/流程協調與管控杠桿鼓勵機制時機價值觀與信心鼓勵杠桿使命/志向目的組織構造績效反響績效獎懲管理主要的協調杠桿：財務控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制定財務和戰略方案將對財務

13、結果的極度關注作為最高管理層推進業績的主要手段每個運營單位都設有嚴密的預算目的，設定從下而上及從上而下的目的，由高級管理人員進展審核一切的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進展同級單位之間的審核和互評主要的鼓勵杠桿：價值觀和信心高層管理者將投入大量的時間和精神來發明和宣傳價值觀。最高管理層身膂力行，表達公司的價值觀， 強調對人質量要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下一致的工具把能否遵守價值觀作為個人評價的重要組成部分隨著現實世界的改動，對中心價值觀進展調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰略、帶隊伍，最近強調“親情文化。)業績反響高

14、級經理根據財務目的的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構造，按業務劃分事業單位，仍有待一步改善目的詳細運營單位目的(包括市場份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好這樣的藉口使命/志向使命是：“追求技術及創新才干，領先市場、品牌、渠道“ - CEO業績效果管理年終考評時表揚部門之星 按透明業績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業績理念調查構造舉例聯想電腦+杰出良好普通獎勵機制時機價值觀和信心協調和控制杠桿鼓勵杠桿運營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財務控制和方案/流程業績獎懲管理業績理念五個要素兩大杠桿使命

15、/志向目的組織構造業績反響人員管控財務管控薪酬鼓勵價值觀時機運營管控現狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統不完好未將KPI由業務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進展詳細情況詳細設計KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進展業績反響業績反響過程不透明，溝通和交流不夠業績反響不暢使得獎懲管理根據缺乏，鼓勵機制造用不夠業績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數管理層注重營運和財務管控，對人力資源管理注重不夠人才素質有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確短少一套合理、公正地 發明和分配開展時機的機制主營業務開展較慢，提供的時機有所減少新興業務發明的時機由于公開

16、和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統完善與KPI配套的業績評價流程在公司建立一套信息和管理的交流和 公開機制進一步完善與業績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強者才選拔和 開展認識設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調查顯示需著重改善的領域根據業績理念調查的結果，確定績效管理的主要問題第二步: 建立業績目的任務輸出崗位職責闡明關鍵業績目的KPI才干目的2. 建立業績目的3. 設定業績目的4. 進展業績審核5. 確定業績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷2A. 明確遠大志向和 價值驅動要素2B. 制定崗位職責闡明2C. 建立設

17、計原那么2D. 起草公布并逐級落實衡量規范建立業績目的包括以下幾個步驟任務詳細闡明2B : 建立崗位定義為關鍵崗位做任務定義營業利潤股東權益營業收入本錢-ROE2C : 定義設計原那么2D : 起草, 討論, 逐級下達業績目的KPI目的FinancialStrategyOperation原那么定義業績目的的設計原那么確定業績目的的主要框架制定關鍵業績目的制定才干目的目的逐級下到達每一個崗位2A : 明確遠景目的及價值驅動明確公司使命及戰略目的建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅動設計原那么2) 時間跨度3) 業績可衡量性4) 權重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個人公司業務單元平等

18、對待區別對待可到達的挑戰性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目的建立衡量個人勝利的目的建立衡量業績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系在為公司制定業績目的時應采用以下的設計原那么設計原那么2)時間跨度3)業績可衡量性引薦方案確保高新在注重短期成果的同時，注重長期增長目的不僅衡量個人業績，也衡量個人對業務單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性4)權重在目的中運用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的目的

19、上面5)目的朝著更高的挑戰性目的努力，以進一步驅動組織構造內部的業績改善1)目的類型對有形的結果和無形的質量都進展衡量，以全面評價總體業績可選范圍短期長期個人公司業務單元平等對待區別對待可到達的挑戰性的定量定性崗位的業績目的要包括定量和定性的評價目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點才干或溝通才干需求采用詳細的業績分段描畫來減少打分時的客觀性才干目的+能被量化為“硬數字或目的的業績目的反映關鍵價值驅動力， 如財務價值發明 (如，股本報答率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰略目的 (如，市場占有率)可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質能否

20、可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？目的能否具有規范可衡量？定義和計算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅動力相關性有重點的且經優先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能闡明問題關鍵業績目的能否經過平衡，防止了過多地強調了業績的單個方面？關鍵業績目的能否會誤導經理人員追求短期成果，而非對生長的投資？關鍵業績目的能否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業績目的能否與各個職能和業務單元的目的一致？目的丈量的是短期價值發明還是長期價值發明并與經濟價值的發明相連？關鍵業績目的能否反映了業務的最重要的價值驅動要素？關鍵業績目的能否鼓勵了所期望的行為？所擔

21、任的詳細單位或個人的努力能否會影響關鍵業績目的？關鍵業績目的能否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的業績？業績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點精心設計并建立客戶數據庫最大限制地留住客戶到達最高的客戶稱心程度穩定目前的運營情況提高客戶質量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干平安管理風險管理電網堅強堅持效力程度，穩住目前已有的客戶留住頂尖人才，使業務運作堅持穩定積極爭取新客戶樹立品牌提高利潤率嚴厲控制運營本錢不斷改良客戶效力任務提供增值效力，滿足客戶需求跨省電網建立農網建立覆蓋電網可靠性和平安指數建立系統化的風險管理構造與流程最高管理層和戰略業務單元之間的討論議程戰略業

22、務單元和部門經理之間的討論議程短期效果中心技藝長久效果從組織及其下屬單位的業績樹形圖中挑選管理的重點領域關鍵業績目的應該以明確的管理重點作為根底關鍵業績目的的挑選關鍵業績目的的原那么是評審該職位主要義務的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關鍵業績目的5-10個適宜于該職位的關鍵業績目的第三步: 設定業績目的任務輸出2. 建立業績目的3. 設定業績目的4. 進展業績審核5. 確定業績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷挑戰性目的可行性分析業績合同任務方案3A. 明確遠大志向3B. 評價差距和 可行性3C. 設定目的 并簽署業績合同 3D. 對任務方案獲得共識設定關鍵業績目的目的值中有幾個子流程業

23、績合同+可行性分析理由總經理的遠景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動闡明把總經理的遠景目 標分解到每個個人進展管理“延伸根據目前業績的差距進展可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質詢討論，達成對目的的一致意見把目的轉化為業績合同簽定業績合同制定恰當的行動方案以實現目的3D. 一致贊同行動方案行動方案3A. 設立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設定目的值并獲得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目的實施方案 活動贊同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業務部指點總經理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現實為根據定立目的

24、簽定業績合同, 以保證擔任建立適當的行動方案以保證到達目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contr

25、actor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設定業績目的是一個從上到下，再從下到上的流程目的基于公司總部總經理的期望訂立初始目的發現與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰性目的制定完成目的的行動方案總經理分管指點傳達公司對目的的期望確定業績目的值最終確定行動方案可行性分析與目的達成分析部門指點10月下旬12月初12月

26、底個人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達成共識？我們為完成目的該怎樣做？總經理的遠景目的應分解為各分管指點和個人的關鍵業績目的主任總經理分公司/分管指點經理將遠景目的逐級落實職員分公司 160%公司100%分公司 240%部門40%部門20%20%20%溝通方式總經理“我想要20%的利潤增長, 他的業務部今年應完成XXX分管指點財務總監“我明白了. 我去找到實現的方法, 并傳達給各小組“總經理的20%利潤增長意味著他們部的KPI1應為XXX角色總經理分管指點財務總監向各業務部主管傳達展望目的, 并保證業務部主管了解本人的

27、責任支持總經理和業務部指點把展望目的分解為關鍵業績目的了解總經理的展望目的和如何細分到業務部在展望討論會上, 總經理應和各分管指點傳達展望目的, 并細分到各部門輸出分管指點基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX分管指點要基于綜合分析進展可行性研討業績分析資產報答利潤本錢構造現金流增長戰略分析主要事項分析分析和基于現實的目的設立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規模報答營業利潤本錢利潤率現金流公司分析行業分析需求供應客戶分析市場細分的增長需求討價討價的才干外部要素政府政策技術經濟在分析差距和可行性之后，分管指點應該根據數據現實根據實事求是地制定可行的目

28、的交流方式分管指點他的分析中的 XXX 等假設能夠稍低了一些，他是怎樣做出這樣的假設的？他真的以為這個根據是合理的嗎？為什么？部門指點財務部門指點當我進展這個分析時，我思索到XXX等估計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，由于“他這份可行性研討的最大問題是什么？他的問題是可以處理的，只需角色分管指點部門指點財務部指點和員工根據可行性分析報告討論分析目的根據分析預備業務單元的目的 在目的訂立會上闡明所定的目的協助業務單元指點進展可行性研討檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據可行性研討向業務單元指點闡明KPI的內容及其緣由 為初步KPI目的準備現用根據輸出Gap理由可行的目的KPI 1

29、 X X X業務部KPI 1.KPI n基于遠大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距主要決策者應該在目的制定會議上討論并最終完成目的的定稿角色總經理分管指點財務部指點推進業務單元并與之協商定立挑戰性目的贊同完成挑戰性目的所需的支持提出問題并 對業務單元的假設前提提出質疑向總經了解釋挑戰性目的的的影響根據本人的理由向總 經理 提出質疑并和其協商 懇求實現挑戰性目的所需支持輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目的權重理由計算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.簽字分管指點業績合同總經理分管指點交流方式總經理我了解他存在的問題

30、和他的理由，我以為他以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我以為仍舊“分管財務部指點贊賞您對我們問題表示了解，對于第2條KPI,我有了其它完成目的的方法我們思索過這項 KPI 目的，我以為假設我們是會完成義務的。“溝通方式總經理“他以為這足以使他到達關鍵業績目的1的目的值? 我以為他應該做更多些，比如.分管指點“我贊同，但為了做到這些，我需求XX部門的支持 “請留意，他贊同的行動方案將用于他的考評，以及財務總監分管指點應建立行動方案以實現目的最終成果戰略業務部KPI 1.年度方案實施安排 活動贊同支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字分管指點總經理行動方案角

31、色總經理分管指點財務總監了解并測試業務單元的行動方案能否足以實現目的如有必要，那么調整方案贊同行動方案并簽字搜集最終的行動方案年度方案對每個目的預備以詳細行動為根底的行動方案調整行動方案贊同行動方案并簽字 行動方案應包括任務及相應的支持和資源時間表主要活動贊同的支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務 業務單元:有效期:簽署日期：業績 財務 運營 公司本錢與收入之比公司股權報答率人員優秀人才保管率KPI (舉例)簽署: 合同簽署人2005年1月1日至10月31日行動方案 (2005年) 分管指點分管指點無戰略管理的總資產吸引的資金客戶客戶人均托管資產額目的15%20%2000100295%在業

32、績目的制定會后，應該簽署業績合同業績合同 (2005年) 分管指點受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發約人姓名職位 簽名發約人姓名職位簽名業績目的類型關鍵業績目的KPI權重單位預算目的挑戰性目的實踐完成考核分數財務目的運營目的組織目的總公司投資資本報答率總公司銷售收入總公司利潤總公司自在現金流戰略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業務流程的建立與完善總公司高層指點團隊的建立與培育2010101515101055萬元萬元萬元第四步: 進展業績審核任務輸出2. 建立業績目的3. 設定業績目的4. 進展業績審核5. 確定業績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷業績報告

33、任務方案4A. 預備業績報告4B. 每季度審核業績， 討論差距處理方法4C. 制定修正任務方案 對業績表現的總體評價是根據定量的關鍵業績目的和定性的才干 目的的完成情況進展的評價定量目的的完成情況 “完成了哪些目的定性目的的完成情況 “怎樣完成的 評價定性目的戰略指點實施才干專業才干溝通技藝人員培育價值觀評價目的明確需求提高的才干與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量目的財務運營戰略客戶人員評價影響明確需求完成的業務目的與獎金相掛鉤=總體業績評價即是定量與定性業績目的的綜合評價+才干目的：領域 優秀 良好 普通 較差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情況評價進展

34、業績審議的子步驟4A. 業績報告 業績審議會議4B. 進展業績審議4C. 贊同新的行動方案業績報告業績審議行動方案建立監視系統搜集與目的相關的數據預備業績報告針對業績差的領域分析其根本緣由制定初步處理方案質詢部門經理完成不好的業績目的針對業績差的領域確定差距及根本緣由經過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動方案贊同行動方案并執行KPI 1驅動力根本緣由及時生成報表, 指出問題以協助業績監視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動矯正問題公司應每季度進展各部門業績審核會，以提示運營中潛在的問題，找出處理問題的方法會議目的：對前一季度公司及各部門的運營及財務方案目的完成情況進展考

35、核，及時發現和處理問題，確保方案的實現，或必要時修訂方案，以順應外部市場的變化以現實為根底進展審核而不是對個人的指摘參與人員：總經理，財務總監和部門主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務總監引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源各部門逐一匯報上季度的業績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動方案調整建議總經理與其他參與人員逐一對各部門的業績進展質詢，以提示深層次問題，并責成處理財務總監總結會議達成的需處理的問題，明確改良目的總經理總結，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-51

36、0.512-14小時會議規那么：考核會不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨在共同處理問題各部門對差距的認識及處理方法預備充分，并預備相關圖表按照關鍵業績目的的達標情況可以撰寫業績報告關鍵業績目的報告 部門 季度年度目的本季完成年度累計達成率評價股權報答率本錢與收入比管理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優秀人才保管率_部門_季度總體的業績完成情況為 (選擇下面之一)令人稱心到達要求需求改善急待改善_部門本季度的幾個業績目的表現良好 (列舉表揚目的：_部門本季度需求留意的幾個業績目的為 (列舉需留意目的)；其中有些目的(列舉)曾經繼續_個月未到達預定目的，需急迫關注(對每一個需留意的關鍵目

37、的)與原定目的的差距大小，及對總目的的影響呵斥差距的能夠緣由業績總結 部門 季度1520200010029512251700802.2100801258580110105第五步: 確定業績評價并與薪酬掛鉤任務輸出評價最終報告薪酬構造薪酬程度2. 建立業績目的3. 設定業績目的4. 進展業績審核5. 確定業績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷5A. 進展透明的評價與 評級5B. 將鼓勵與業績相掛鉤5C. 確定鼓勵/薪酬程度5D. 召開反響會議業績評價與薪酬相掛鉤的幾個子流程5C. 進展評價與評級 5A. 將業績與薪酬相掛鉤5D. 進展反響進展關鍵業績目的和才干評價用加權業績總分作為總體業績表現分向被

38、評價人反響評價和薪酬結果對需求開展的領域和提高的時機進展建議簽署最終評價結果KPI1234 才干12345B. 設訂薪酬與鼓勵程度KPIs獎金 才干 年度提薪制定設計原那么明確需求運用的鼓勵種類明確業績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎金與業績成就關系表在業績審核會議上討論個人評價和鼓勵問題支付薪金與獎金根據崗位, 調理關鍵業績目的和才干評價的權重確保業績和薪酬的直接掛鉤調整到市場程度提供改良反響, 以便來年改良任務可以設計業績鼓勵表格，使目的和報答之間的關系透明化獎金表格占根本工資才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 才干10%注重獎勵KPI和才干的分數到達4的“明星業績不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20