1、第十一章鼓勵與溝通第一節 鼓勵原理鼓勵是激發和鼓勵人朝著所期望的目的采取行動的過程。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱.如何激發和鼓勵員工的發明性和積極性，是管理者所必需處理的問題。本節內容鼓勵根底鼓勵方法鼓勵原理行為、動機與鼓勵鼓勵實際鼓勵機制關于人性的認識鼓勵方法鼓勵原那么人性方式行為實際關于人的學說動機實際鼓勵實際人的本質(人是什么)行為產生(人為何情愿做某事)行為控制(如何使人做某事)人性動力機制鼓勵機制一、鼓勵根底 每一個管理者，心中都有一個關于人是怎樣樣的人的方式，并按照這一方式對下屬采取相應的鼓勵方法。關于人性的認識復雜人自然人經濟人社會人人是動物，具有動物有天性情欲、學習

2、才干、求生天性人是矛盾的一致體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是復雜的。每一個人由于受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。人是社會人，其行為遭到社會群體規范的制約。每個個體都受法律規章和倫理品德的制約。人是高度理性的，其行為根據于他們的理性思索。生性好爭且很無私，力求以最小的代價獲得最大的滿足。麥格雷戈：X實際和Y實際 提出有關人性的兩種截然不同的觀念1 X實際消極的 假設：員工天生不喜歡任務，只需能夠他們就會逃避任務由于員工不喜歡任務，所以必需采取強迫措施或懲罰方法，迫使他們實現組織目的員工只需能夠就會逃避責任，安于現狀大多數員工喜歡閑適，沒有雄心壯志

3、2 Y實際積極的假設：員工視任務如休憩，文娛普通自然假設員工對某項任務做出承諾，他們會進展自我指點或自我控制，以完成義務普通而言，每個人不僅可以承當責任，而且會自動尋求承當責任絕大多數人具備做出正確決策的才干，而不僅管理者具備 根據這些假設，管理者來采取相應的行為方式、鼓勵手段，但并無證據證明哪一種假設更為有效。動機實際人之所以會采取某種特定的行為是由其動機所決議的一個人愿不情愿從事某項任務，干勁是大還是小，全取決于他能否具有進展這項任務的動機及動機的強弱。動機是鼓勵和引導一個人為實現某一目的而行動的內在力量。行為個人目的動機外在刺激行動條件內在需求個人才干結果感知行為產生的緣由二、鼓勵機制和

4、原那么行為結果動機鼓勵手段行動條件內在需求個人才干結果感知組織目的個人目的價值觀獎懲教育培訓宣傳規章鼓勵機制：外顯為各種規章制度鼓勵根本原那么鼓勵的手段必需針對被鼓勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被鼓勵者需求的變化而變化：動機經過合理分配義務、培訓和授權等手段，發明條件使被鼓勵者可以采取相應的行為，并經過明確目的要求引導和規章規范其行為：行為根據被鼓勵者的行為結果有助于組織目的實現的程度給予公平的獎懲 ，而且獎懲的內容必需可以影響被鼓勵者個人目的的實現程度：繼續情愿做可以做且做好繼續做正確的事內容型鼓勵實際行為改外型鼓勵實際過程型鼓勵實際三、鼓勵實際激勵理論著重點代表理論內容型從研究需求入

5、手，著重探討什么東西能使一個人采取某種行為 需要層次理論雙因素理論 三種需要理論ERG理論行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導和控制人的行為 歸因理論強化理論 目標設定理論過程型研究一個人被打動的過程，著重研究行為產生、發展、改變和結束的過程 期望理論公平理論 馬斯洛：需求層次實際人的需求是分等分層的，呈階梯式逐級上升未滿足的需求是促使人產生某種行為的根底 當某種需求得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用 需求相對強度心思開展程度 生理 平安 社交 尊重 自我實現大學生有哪些需求？高級需求低級需求 自我實現需求尊重需求社會需求平安需求生理需求 假設希望鼓勵某人，就需求了解此人目

6、前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或更高層次的需求. 需求層次實際簡單明了，得到普遍認可，但缺乏實證根底。赫茨伯格：雙要素實際 稱心的對立面是沒有稱心，不稱心的對立面那么是沒有不稱心。鼓勵要素是以人對任務本身的要求為中心的 只需鼓勵要素的滿足，才干激發人的積極性 光干活無報酬不稱心無保健要素任務有報酬沒有不稱心有保健要素不表揚不授權沒有稱心無鼓勵要素給予贊賞、開展的時機稱心有鼓勵要素 該實際主要調查員工對任務的稱心度。1導致任務稱心的要素鼓勵要素 成就、成認、任務本身、責任、提升、生長等。 對這些要素進展鼓勵，才會添加員工的任務稱心感。2 導致任務不稱心的要素保健要素 上級監視、公司政策、

7、人際關系、任務條件、工資、職業生涯等。 這些要素只能安撫員工，不能鼓勵員工。當它們充分改善時，人們就沒有不稱心感，但也不會感到稱心。 鼓勵保健實際廣為流傳，但也有許多批判。大衛 . 麥克萊蘭:三種需求實際個體在任務情況中的三種主要需求或動機1成就需求：到達規范、追求杰出、爭取勝利、盼望把事情做完美、獨立任務。2權益需求：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承當責任，競爭，位置取向。3歸屬需求：建立友好親密的人際關系的愿望，盼望友誼、協作、溝通、了解。阿爾德弗:ERG實際生存需求、EXIST相互關系需求、RELATIONSHIP生長需求、 GROW弗洛姆 ：期望實際人是理性的人，對于生活與事業的開

8、展，他們有既定的信仰和根本的預測；一個人決議采取何種行為與這種行為可以帶來什么、結果對他來說能否重要有關。鼓勵力量()效價()期望值()。 該實際以為當人們預期某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 期望實際關鍵在于弄清楚個人目的及三種聯絡努力與績效之間的聯絡我必需付出多大努力以實現某一任務績效程度？績效與獎賞的聯絡當我到達某一績效程度后會得到什么獎賞？獎賞與個人目的滿足的聯絡 這種獎賞對我有多大吸引力？它能否有助于我實現本人的目的？亞當斯 ：公平實際人是社會人，一個人的任務動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且遭到相對報酬多少的影響。每個人都

9、會根據對投入產出的比較結果斷定今后的行為。 該實際研討報酬的公平性對人們任務積極性的影響。 報酬能否公平？1橫向比較：比較本人與他人，他人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與本人才干相當的人。2縱向比較： 將本人的如今和過去相比較 OA / IA = OB / IB 覺得報酬公平 OA / IA OB / IB 獲得了較高的報酬或付出了較小的努力，但不會因此而添加努力 OA / IA OB / IB 對組織的鼓勵措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職 公平實際是出于人的客觀判別、感受，但足以引起管理者的注重。 斯金納：強化實際人具有學習才干，經過改動其所處的環境，可以堅持和加強積極的行為，減少

10、或消除消極行為，把消極行為轉化為積極行為。以為行為是其結果的函數經過強化物來刺激人的行為，可以提高該行為反復的能夠性。管理者可以經過強化他們以為有利的行為來影響員工的活動。幾種行為改造戰略：正強化：對正確的行為及時加以一定或獎勵。負強化：經過人們不希望的結果的終了，而使行為得以強化。(去掉一個壞刺激)不強化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。 懲罰：對不良行為給予批判或處分。綜合戰略：指對某人的不同行為采取一種以上的戰略。 做了一件事，得到了表揚或獎賞，就會使人添加繼續努力做的興趣；做了一件事，沒有得到任何反映，就會使人降低繼續努力做的興趣具有一定難度且詳細的目的，一旦被接受，將會比

11、容易的目的更能激發高程度的任務績效。設定恰當的具有一定挑戰性的目的會起到劇烈的鼓勵作用。當然，目的設定實際只適用于那些承諾并接受任務目的的人。洛克：目的設定實際四、根本鼓勵方法任務鼓勵：經過設計合理的任務內容，分配恰當的任務來激發員工內在的任務熱情；成果獎勵：在正確評價員工任務成果的根底上給予其合理的獎懲，以堅持員工行為的良性循環；培育教育：經過思想、文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而加強員工的進取精神和任務才干。 關于鼓勵員工的建議認清個體差別：每個員工都是獨特的不同于其他人的個體使人與職務相匹配：大量研討闡明將個體與職務進展合理匹配，可以起到鼓勵員工的作用運用目的進展鼓勵：具有一定難

12、度的詳細的目的確保個體以為目的是可以到達的個別化獎勵：員工的需求不同，獎勵措施起到的鼓勵效果也不同，加薪、提升、授權、參與目的的設定獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效該當一致，績效到達，必需給予相應的獎勵，才干鼓勵員工。檢查公平性系統：該當讓員工感到本人的付出與所得是對等的建立公平透明的評價系統不要忽視錢的要素特殊的鼓勵方法金錢內在報酬、外在報酬、薪金。參與任務生活質量任務豐富化我們必需以系統和權變的觀念來對待鼓勵。鼓勵總結管理者是經過他人的任務實現任務目的的，因此，鼓勵人是其必需掌握的一項根本技藝。鼓勵人的積極性的根底在于了解被鼓勵者的內在需求。使外在的鼓勵手段與被鼓勵者的內在需求相結合是鼓勵的要旨

13、。第二節 溝通的技術溝通是指信息從發送者到接受者的傳送過程。溝通在管理的各個方面得到了廣泛的運用。管理者要履行好其職責，就必需掌握良好的溝通技巧。本節內容溝通的條件改善溝通有效及條件作為信息發送者溝通分類作為信息接受者溝通妨礙個體行為的影響沖突管理緣由管理思索題：溝通的目的是什么？溝通的目的： 獲得對方的了解與支持有效溝通的標志： 信息接受者情愿按照信息發送者的意圖采取相應的行動。溝通的作用1.溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2.溝通是指點者鼓勵下屬、實現指點職能的根本途徑。3.溝通是企業與外部環境之間建立聯絡的橋梁。溝通的重要性一、溝通條件與分類信息發送者信息接受者小李

14、，明天一同去看畫展行嗎？嗯這個我得看看日程安排。傳送信息的渠道或方法信息內容根本條件附加條件發送者發出的信息應完好準確接受者能接遭到完好信息并可以正確了解這一信息接受者情愿以恰當的方式按傳送過來的信息采取行動溝通的分類信息發送者和信息接受者為同一個行為主體，自行發出信息、自行傳送、自我接納和了解。人們進展自我溝通的目的是為了認識“自我。在一切的溝通中，自我溝通是根底。 自我溝通 在組織內部進展的信息交流、聯絡和傳送活動。良好的組織溝通是疏通組織內外部渠道，協調組織內各部分之間關系的重要條件。由于角色和權益系統的制約，組織溝通較復雜。 組織溝通 人際溝通兩個或兩個以上的人之間的信息溝通。 人際溝

15、通的重要性二、溝通的影響要素思索題：影響溝通效果的要素主要有哪些？誰與誰溝通行為主體在怎樣的情況下溝通環境就什么議題溝通內容以怎樣的方式溝通方式進展溝通溝通結果溝通效果取決于進展溝通的行為主體的個體行為。人際溝通的妨礙1:個體要素個體要素：人際溝通的影響要素1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差別接受的有選擇性：是指人們回絕或片面地接受與他們的期望不相一致的信息。溝通技巧的差別：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不擅長聽他人的意見都會影響溝通的效果態度決議溝通行為態度喜歡不喜歡厭惡溝通行為喜聞樂講聽而不聞不理不睬個性決議溝通方式個性傾向內向外向溝通方式慎言細聽直爽大意心情影響信息接受 邏輯判別過程

16、信息 接受的信息 生理反響過程當人的內心境感和外在的客觀現實發生矛盾時，就會產生對結論的困惑當這種困惑嚴重到相當程度時，人的自衛機制就會發生作用，從而影響溝通效果。情感分析過程了解才干影響溝通效果對同一信息，由于了解力的不同，會產生不同的了解，從而產生不同的行為。一個人了解才干的高低主要與其受教育的程度有關。要千方百計地提高經濟效益 要千方百計地降低本錢要千方百計地偷工減料人際溝通的妨礙2：人際要素人際要素：人際溝通的影響要素 人際要素包括：溝通雙方的互置信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的類似程度 信息來源的可靠性取決于4個要素：老實、才干、熱情、客觀構造要素位置差別、信息傳送鏈、團體

17、規模和空間約束四個方面位置的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響信息經過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難空間約束不僅不利于他們任務間的交流，而且還限制了他們的溝通技術要素主要包括：非言語暗示，媒介的有效性和信息過量組織溝通的妨礙三、改善溝通的方法改善人際溝通的方法作為信息發送者要有勇氣開口成為信息發送者。只需當他把心里想的表達出來時，才有能夠與他人進展溝通。 態度誠實使對方成為信息接受者。只需當雙方坦誠相待時，才干消除彼此間的隔閡，從而求得相互間的協作。 留意選擇適宜時機 發明良好氣氛。要開好頭，消除陌生感，尋覓共同

18、言語，發明相互配合的氣氛。 改善人際溝通的方法作為信息發送者提高本人表達才干 準確傳送信息。要提高邏輯思想才干，用詞造句和演講的才干，用對方能了解的言語表達。 注重雙向溝通 及時糾正偏向。提倡雙向溝通，鼓勵他人不清楚就問，留意傾聽反響意見，或請對方復述表達其了解。 積極地進展勸說 達成溝通目的。要從對方的角度出發，曉之以理、動之以情，誘之以利，反復勸說或磋商。 改善人際溝通的方法作為信息接受者傾聽的技術對于進展有效的溝通來說，同樣非常重要。傾聽是一種完好地獲取信息的方法。自然賦予我們人類一張嘴, 兩只耳朵。也就是讓我們多聽少說。-蘇格拉底信息發送者信息接受者信息積極傾聽而非單向輸出先哲名言改善

19、人際溝通的方法傾聽的四個層次排除干擾，堅持安靜集中精神，全神貫注設身處地，開動腦筋 及時反響，達成目的 聽清內容留意要點了解涵義掌握精華傾聽的藝術不要隨意打斷對方的發言。要向對方作出相應的反響。設身處地地對待對方，多站在對方的角度看問題。堅持耐心，控制心情，生氣的人常誤解對方的意思。總結：有效的人際溝通闡明信息的目的性：實現預期目的的方案運用通俗易懂的編碼：熟習的符號征求他人的意見：鼓勵他人參與思索接受者的需求：提供有價值的信息運用適當的語調和言語以確?？尚哦鹊玫椒错懀簻贤ㄐ枨蟮玫椒错懶畔⑺妓鹘邮苷叩男那楹蛣訖C傾聽：了解的關鍵改善組織溝通的方法發明一種信任和公開的組織氣氛開發和運用多種信息溝通

20、渠道(下午茶)建立合理的組織構造以促進溝通委員會有效的沖突管理四、 沖突管理沖突指由于某種抵觸或對立情況而感知到的不一致的差別。三種不同的沖突觀沖突的傳統觀念 沖突本身闡明了組織內部的機能失調，應該防止沖突。沖突的人際關系觀念 以為沖突是任何組織不可防止的必然產物，但它并不一定會導致不幸，而是能夠成為有利于組織任務的積極動力。沖突的相互作用觀念 沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效運作是絕對必要的。沖突的緣由溝通差別由于文化和歷史背景不同、語義困難、誤解及溝經過程中的噪音的干擾，都能夠呵斥人們之間意見不一致。溝通不良是產生這種沖突的重要緣由，但不是主要的。構造差別 由于分工呵斥組織構造中垂直方向和程度方向各系統、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化，組織愈龐大、愈復雜，組織分化愈細密，組織整合就愈困難。 由于信息不對稱和利益不一致，人們在方案目的、實施方法、績效評價、資源分配、勞動報酬、獎懲等許多問題上都會產生不同看法，這種差別是由組織構造本身呵斥的。幾乎每位管理者都會經常面臨著與同事或下屬之間的沖突。個體差別 每個人的社會背景、教育程度、閱歷、涵養，塑造了每個人各不一樣的性格、價值觀和作風。人們之間這種個體差別呵斥的協作和溝通的困難往往也容易導致某些沖突的發生。沖突的管理一是管理者要設法消除沖突產生的負面效應。這