1、第二章 戰略性薪酬管理一、戰略研討的根本問題和根本思索方法 二、戰略性薪酬管理的內涵重點 三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 四、企業戰略對薪酬管理的影響 五、傳統薪酬戰略 六、全面薪酬戰略 七、全面報酬戰略 重點八、構建戰略導向的薪酬管理體系了解 一、戰略研討的根本問題和根本思索方法 戰略的本質是有關企業開展的內部和外部的關鍵問題的選擇和定位。 1.行業選擇 2.產品和業務選擇 3.定位 4.競爭方式選擇 5.內部管理優化運營管理方式選擇 潛在的參與競爭者行業競爭者現有廠商之間的競爭上游下游替代產品 明星類產品 問題類產品深化戰略 試探戰略金牛類產品 瘦狗類產品收獲戰略 退出戰略高

2、 市場占有率 低高市場增長率低定位的主要分析方法是競爭對手分析和內部資源分析法。1.競爭對手分析主要關注的問題包括競爭對手的戰略意圖、競爭對手的內部資源和才干與競爭對手的強項和弱項等。2.內部資源才干分析法的目的是讓企業根據本人的才干或者資源，確定其本身在一個行業中或一個產品領域中的競爭位勢。企業的中心才干是指企業完成戰略目的所需求的最關鍵的才干，是不可或不容易被復制的；資源可以分為有形資源和無形資源，有形資源包括財務資本、消費設備等，無形資源包括人力資源、品牌資源、文化資源等。競爭方式就是一個企業應該選擇怎樣的方式去和競爭對手競爭，常用的分析方法是關鍵競爭要素分析法，主要是分析一個行業或一個

3、企業在某種產品或業務領域中取勝的關鍵要素。關鍵競爭要素分析以為：1每個行業都有本身獨特的競爭特點；2企業在確立戰略時，要思索的一個重要問題是確認本行業或本企業所在產品領域的競爭要點；3企業在確立戰略時，必需求開展出一套適宜本身特點的關鍵競爭要素組合。企業經過根據本身實踐才干或資源來確定這個關鍵競爭要素組合，可以偏重運用一種競爭手段或同時綜合運用數種競爭手段。行業特征、企業開展階段、企業性質、企業類型等都會影響企業采取的關鍵競爭手段。 企業內部運營管理方式的選擇，常用的方法是價值鏈分析法和資源學派的思索方法。價值鏈分析法以為：企業要想做好內部管理，最根本的就是要把價值鏈的每一個環節都做到最好，即

4、把消費、研發、市場、管理等價值鏈的一切環節都做到最優，最終構成一個整體的競爭優勢；資源學派以為：企業要開展出重要的才干或集聚最優的資源來獲取競爭優勢。二、戰略性薪酬管理的內涵 現實上,我國的企業自1985年從機關事業單位的薪酬體系中分別出來以后，也閱歷過了幾次改革，但最終效果卻不是特別理想，員工對薪酬制度的稱心度也并不是太高，其中一個最重要的緣由是：這些企業在進展薪酬制度改革與設計時，都沒有從企業的總體戰略與人力資源戰略出發，只是把公平、合理作為薪酬設計的目的，而并不是要使薪酬體系來推進企業戰略和目的的實現。戰略性薪酬管理的中心是作出一系列戰略性薪酬決策，即協助組織博得并堅持競爭優勢的相關薪酬

5、決策，包括薪酬管理的目的、薪酬管理的內外公平性、核定員工奉獻的根據、薪酬管理的有效性等內容，總得來說，企業必需從戰略層面來對待薪酬和薪酬管理問題，同時，薪酬和薪酬管理必需可以支持企業的戰略，與企業文化相容，具有對外界壓力作出快速反響的才干。三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1.減少事務性的活動在薪酬管理中所在的比重2.實現日常薪酬管理活動的自動化3.積極承當新的人力資源管理角色1、減少事務性的活動在薪酬管理中所在的比重普通來說,薪酬管理活動按照性質來分,可以劃分為事務性活動、效力與溝通活動、戰略規劃活動三種類型，而在日常的任務中，事務性的活動通常占據了絕大多數時間，比如造工資表、社會

6、保險手續的辦理、搜集分析薪酬數據、更新職位闡明書、工資發放情況闡明等，而真正放在提供個性化效力和戰略規劃上的時間卻很少。2.實現日常薪酬管理活動的自動化對于如今的薪酬管理活動而言，可以說根本上實現了電腦化。尤其是那些員工比較多、地域比較分散的企業更是如此。但是電腦化不等于自動化，現實上，任務中很多薪酬管理活動可以經過電腦更加方便快捷，只是薪酬管理和計算機管理之間還存在一些妨礙，有些問題需求雙方相互溝通才干處理。3.積極承當新的人力資源管理角色在傳統的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力資源管理者在企業中所起的作用并不是很大，尤其是人力資源管理部門的擔任人，通常是由其它部門調過來的，不具備相關的知識和

7、技藝。在建立薪酬體系時，不見得就是越復雜越好，要力求簡單明了，向員工傳送非常明確的戰略導向和價值觀信號，薪酬體系本身沒有先進和落后之分，只需適宜不適宜之別，所以企業一定要根據本人的環境、戰略、價值觀等來制定個性化的薪酬制度。四、企業戰略對薪酬管理的影響企業在設計薪酬制度之前，首先需求確定六個問題：1.支付的根底。是指根據什么來支付報酬，是對職位、才干，還是業績、奉獻來支付報酬；2.支付的對象。是指向哪些人支付薪酬，是研發人員、消費人員、銷售人員、管理人員和外包人員，還是高層管理者、中層管理者和基層管理者，或者是中心人才、通用人才和輔助性人才。3.支付的范圍。是指向多少人支付薪酬。4.支付程度。

8、是指企業要確定支付多高程度的報酬，普通可以經過與市場同類職位的報酬程度進展比較，從而做出薪酬程度的定位：領先、維持、拖后。5.支付的構造。是指在一致組織內，不同職位或不同技藝員工薪酬程度的陳列方式，它強調薪酬程度等級的數量、薪酬等級之間的差距以及差距的規范。6.支付的方式。是指支付報酬的戰略選擇。是短期報酬還是長期報酬，是注重獎勵如今還是注重獎勵未來？企業戰略會影響到薪酬管理的一些根本問題： 1.企業戰略決議了員工的類型、規模和數量構造，從而確定了薪酬支付的對象和范圍 中心員工、員工數量普通是和企業的開展規模或效益成正比例關系，所以企業戰略無論是擴展規模還是添加效益，都決議了員工的類型和數量。

9、 2.企業戰略決議薪酬支付程度 薪酬程度的定位可以分為三類：一類是領先戰略，即企業發放的薪酬高于市場平均薪酬程度；二類是匹配戰略，即企業發放的薪酬與市場平均薪酬堅持一致；三類是滯后戰略，即企業發放的薪酬落后于市場平均薪酬程度。 戰略的性質通常會影響到企業薪酬程度的定位，戰略性質可以分為保守型、平穩型和激進型三種類型。假設一個企業采取保守性的戰略，它的薪酬程度定位普通也比較保守，會低于或略低于市場平均薪酬程度；假設一個企業采取的是平穩型戰略，它的薪酬程度定位普通也會跟隨市場平均薪酬程度；假設一個企業采取激進型戰略，比如一個國內中等企業想在5年內開展成為一個世界級的大公司，那么在這種激進戰略的指點

10、下，企業的薪酬程度定位普通會采取領先戰略，以此來吸引更多的優秀人才，不斷擴展企業規模，加強企業的中心競爭力。 3.員工因承當的戰略責任不同，其薪酬也存在差別 不同層級的員工所承當的戰略責任不同，所以其薪酬也應存在差別。普通來說，組織中層級越高的職位，其承當的戰略責任就越大，報酬體系中與戰略要素掛鉤的比重就越高。比如高層管理者的薪酬體系中與戰略責任掛鉤的比重就相對比較高，能夠70-80%的收入都要與企業戰略目的實現相掛鉤；而基層員工的薪酬體系中與戰略責任掛鉤的薪酬比重就比較低，甚至可以趨向于零。 4.企業戰略影響薪酬構造的設計 薪酬構造設計的思想根本分為兩類：偏向平等或偏向等級化。 偏向平等的薪

11、酬構造往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較大。每個薪酬等級所界定的職責范圍較為廣泛。暗含的實際根底是：平等對待員工，越平等就越能提高員工的任務稱心度，構成任務團隊，提高員工績效。 偏向等級化的薪酬構造往往等級較多，級差較小。每個等級所描畫的職責范圍比較細致。暗含的實際根底是：頻繁的職務提升可以調發動工的任務積極性。這種薪酬構呵斥認員工之間技藝、責任和對組織奉獻的差別。一些注重低本錢、以顧客為中心、強調規范化和資歷的傳統企業，多采用等級化的薪酬構造。 在強調創新和市場快速呼應的今天，寬帶薪酬作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、才干導向等管理戰略相匹配的新型薪酬構造

12、應運而生。寬帶薪酬最大特點就是：緊縮級別，強調在組織中用較少的薪酬等級、較大的薪酬級差來替代較多的薪酬等級、較小的薪酬級差，從而構成一個新的寬帶化的薪酬構造，以順該當前猛烈的市場競爭環境和業務開展需求。多用于注重創新和差別化戰略的高新技術企業。 5.企業戰略確定了企業的中心才干和中心人力資源，這是企業薪酬戰略鼓勵的重點和方向 企業戰略確定了企業薪酬鼓勵的重點和方向。如某企業在某個特定時期的戰略是將市場占有率從10%添加到50%，那么在這個階段，企業應鼓勵銷售人員積極拓展市場，那么此時薪酬鼓勵的重點就是銷售人員。 根據企業的戰略和開展方向，確定出企業內的中心人力資源，即對企業戰略的實現具有積極的

13、、有效的推進作用。根據管理學的二八原那么，20%的人發明了80%的價值，所以企業應將鼓勵的重點放在20%的中心人才上，這是薪酬體系設計的重點。五、傳統薪酬戰略 1.根本薪酬 2.獎金 3.福利1.根本薪酬在傳統的薪酬戰略中，根本薪酬有兩個根本特征：1根本薪酬占總薪酬的比重非常大，甚至占到了絕大部分。由于根本薪酬變動的幅度很小，與本人的任務業績、任務態度沒有太直接的關系，所以這種薪酬體系很難調發動工的任務積極性。2根本薪酬往往被劃分成很多等級，以此來順應員工的職務提升和加薪的需求。在這種薪酬體系的導向下，添加薪酬的獨一方法就是職務提升，所以員工會更加關注本人職務的提升，而不是技藝的增長，即使關注

14、了技藝的增長，也只是與本崗位關聯程度較強的技藝。3在傳統的薪酬戰略中，員工添加薪酬的方法主要有：提升、加薪和調標三種方式。其中加薪的幅度非常低，根本和物價程度的增長相平衡，甚至還會略低于物價增長幅度，這樣，加薪的含義逐漸被弱化，員工也會將加薪看成是物價上漲的一種補貼方式，并不能起到鼓勵的作用。2.獎金目前，在我國很多的企業中，如今，其實仍沒有建立起真正意義上的獎金制度，只是將企業的高層管理人員和銷售人員與企業的運營業績或銷售業績掛起了鉤，對于絕大多數的普通員工來講，本人的收入與企業的運營業績之間關聯程度并不是太強。3.福利現實上，很多企業在福利上破費了不少的資金，但大家并沒有將這種支出作為薪酬

15、的重要組成部分，更沒有人去分析和研討福利如何為企業的目的效力，結果是在福利上破費了不少的資金，卻沒有起到明顯的效果。大家只是為發福利而發福利，并沒有想著經過發放福利起到一種什么目的，提高員工的任務積極性還是提高員工的任務稱心度，某種程度上講，物品的鼓勵作用比現金的鼓勵作用更加有效。六、全面薪酬戰略 1.根本薪酬 2.獎金 3.福利根本薪酬：在企業支付才干允許的情況下，要使根本薪酬程度略高于市場平均薪酬程度，以保證企業可以吸引到足夠的、高質量的人才，推進企業的開展。獎金：獎金可以說在企業的薪酬體系中占有重要的作用，假設運用的好，就可以調發動工的任務積極性，推進企業的開展。相對于傳統薪酬體系中的獎

16、金而言，全面薪酬戰略中獎金的比重更大，更靈敏，與員工的個人業績直接相關，這樣，獎金不僅可以為員工所實現的企業績效提供有效獎勵，還可以在企業運營不好時，及時地控制本錢開支。比如：績效加薪、一次性獎金、特別績效獎等，都具有很強的鼓勵性和靈敏性。福利：福利通常所占的本錢也非常大，僅法定福利就會在42%左右養老20%醫療8%失業2%公積金12%，所以企業必需高度注重福利本錢的支出，要求有目的、有方法地來支付，并與企業的績效和運營目的相聯絡，創新性地運用福利方案。七、全面報酬戰略 假設他如今去企業應聘，哪些要素對他會有吸引力？假設他在企業任務又有哪些要素會使他不斷留在本企業中并能調動他的任務積極性？ 1

17、997年韜睿公司提出了包括薪酬、福利、學習與開展、任務環境四個維度在內的全面報酬戰略。合益公司提出了包括可視化報酬、員工價值、任務與生活的平衡、任務質量、愉悅的任務環境以及生長時機六個要素在內的全面報酬戰略。2006年美國全面報酬學會提出了包括薪酬、福利、任務和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發與職業開展時機五個方面的全面報酬體系模型。全面報酬是指企業可以用來吸引、保管和鼓勵員工的各種以為有價值的東西。 組織文化 運營戰略 人力資源戰略全面報酬戰略薪酬福利任務和生活的平衡績效管理與賞識和認可開發與職業開展時機員工任務積極性企業績效吸引保管鼓勵 1.薪酬 薪酬是指員工從組織那里得到的各種直接

18、的或間接的經濟收入。主要包括以下兩個方面： 根本薪酬：根本薪酬普通不隨著任務業績或任務結果的實現而變動，具有相對的穩定性，表達了崗位的價值，通常與員工的職位、資力、學歷、技藝、工齡等要素掛鉤。 獎金：獎金普通和員工的任務業績或任務結果直接掛鉤，具有較大的變動性和不穩定性，通常會與員工個人、部門和單位等要素掛鉤，有效的獎金制度能起到積極的的鼓勵作用。普通包括績效工資方案和鼓勵工資方案兩種，績效工資方案又包括績效加薪、一次性獎金和個人特別績效獎；鼓勵工資方案包括個人鼓勵方案、團隊鼓勵方案和組織鼓勵方案，從時間上可以分為：短期獎勵和長期獎勵兩種。 2.福利 福利是指為了維護員工及家庭防止各種經濟風險

19、，提高員工生活質量、稱心度和幸福指數的一種保證方案。包括兩部分內容：法定福利和自定福利。法定福利包括：養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險，以及帶薪假日、節假日、休憩日、婚假、產假等；自定福利是由企業根據本人的需求而確定的福利，普通包括商業保險、安康體檢、心思咨詢、撫恤金、健身器材、誤餐補助、任務裝、車補、國外旅游等。 3.任務與生活的平衡 任務與生活的平衡是指為協助員工在任務和家庭中都獲得勝利，而提供一系列政策、管理實際、方案和理念。需求從員工、員工家庭、社區以及任務場所之間的交接點進展思索，主要包括身心安康、對家人的照顧、社區活動參與、任務場所和時間的靈敏性、節假日等。常見的方

20、式有：彈性任務時間、非全日制任務、子女校車、兒童看護等方式。 4.績效管理與賞識和認可 1績效管理 績效管理的目的是為了改善員工的績效從而提高企業的整體業績，而不能把它看成是一種控制員工的手段，重要的是在員工出現過失時給予及時的協助和改良，而不是進展懲罰，最終以提高企業整體績效為目的。任務中，要將員工的個人目的與團隊目的、企業目的有機地結合起來，使員工在完成組織目的的同時也實現了個人目的。 2賞識和認可是指對員工表示贊賞，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別關注，滿足了人們對本人的努力遭到欣賞的內在心思需求。認可方案要在現實發生之后立刻對員工的奉獻表示贊賞，不能往后推遲，獎勵的方式可以是

21、現金也可以不是現金，比如口頭表揚、頒發獎品、通報表揚、宴請、電影票等。 5.開發和職業開展時機 開發是指為了強化員工的運用技藝和才干而提供的一套學習閱歷，開發使得員工可以更好地完成任務，指點者可以更好地推進組織的人員戰略；職業開展時機是指包括職務提升在內的實現職業目的的方案。 開發和職業開展的方式有：學費報銷、技藝培訓、讀在職MBA和MPA、參與研討會、職位輪換、豐富任務閱歷、提供創業平臺、實習、海外派遣職位提升等。八、構建戰略導向的薪酬管理體系 1.Wens戰略薪酬矩陣 開發了一種戰略薪酬的制定技術。 Wens戰略薪酬矩陣的根本思想是：將企業戰略的決議要素歸納為五個主要方面，包括行業選擇、企

22、業開展階段、產品選擇、定位和競爭方式選擇；同時將決議薪酬管理體系設計的薪酬戰略要素確定為四個方面：薪酬支付根底、薪酬程度、薪酬構造和獎金支付根底。經過分別調查每個企業戰略維度對薪酬管理維度的影響，來闡明企業整體戰略對薪酬管理體系設計的決議，從而確定企業整體的薪酬戰略和薪酬管理體系。 薪酬管理維度企業戰略維度 薪酬支付基礎薪酬水平薪酬結構獎金制度基礎行業選擇A11A12A13A14企業發展階段B11B12B13B14產品選擇C12戰略定位D12競爭方式選擇E11E12E13E14 行業選擇對薪酬支付根底的影響A11。不同的行業性質要求薪酬支付的根底也不一樣。如高科技行業強調員工的才干，那么實施以

23、才干為根底的薪酬制度就比較適宜；棉紡業相對比較注重員工的技藝，因此技藝薪酬制就比較適宜該行業。前往 行業選擇對薪酬程度定位的影響A12。從行業的性質來看，高生長行業傾向于采用市場領先戰略；傳統行業傾向于采用滯后或跟隨戰略。前往 行業選擇對薪酬構造的影響A13。普通來說，高科技行業的薪酬差別比傳統行業的薪酬差別要高，這是由于：一是高科技行業要鼓勵高層次人才，所以需求提供較高的薪酬；二是它比傳統行業具有更強的支付才干。前往 行業選擇對獎金支付根底的影響A14。不同的行業性質決議了行業獎勵的重點的不同。高科技行業主要獎勵才干，同時強調協作，更關注團隊鼓勵；而傳統行業主要獎勵產出，更強調個人對組織的奉

24、獻，注重對個人的鼓勵。前往 企業的開展階段對薪酬支付根底的影響B11。普通而言，企業在初創期強調業績支付薪酬，以促進企業快速擴張；在生長期強調按才干支付薪酬，以吸引更多人才，并注重長期鼓勵；在成熟期，企業的崗位職責根本明確，可以采用按職位付酬的薪酬體系；在衰退期強調短期支付，以維持企業的生存。 前往企業的開展階段對薪酬程度的影響B12。普通來講，企業在初創期，因遭到資金的限制，很難支付較高的薪酬，但假設資金寬余的話，要盡量采取領先戰略；在高生長期普通傾向于采用領先戰略；在成熟期普通采用略微領先和匹配戰略；在衰退期通常采用匹配或落后戰略，由于此時它的支付才干也是非常有限的。 前往 企業的開展階段

25、對薪酬構造的影響B13。普通而言，企業在初創期和生長期更強調薪酬的鼓勵作用，所以薪酬構造要拉開檔次，差別要相對大一些；而在成熟期和衰退期，薪酬差別相對要小一些，以確保公平和員工隊伍的穩定。前往 企業的開展階段對獎金支付根底的影響B14。企業在初創期和成熟期比較關注獎勵未來，以刺激企業的開展，并以長期鼓勵為主；而在衰退期那么比較注重獎勵本錢的控制。此外，前者獎勵的量能夠會大點，后者獎勵的量會小點或幾乎沒有，這是有不同階段的支付才干決議的。前往 “產品選擇對應的薪酬戰略C12 不同的產品類型會決議不同的薪酬程度定位。擔任明星類產品的員工薪酬程度通常是處于領先位置，以確保這類產品市場占有率的有效增長

26、；擔任金牛類產品的員工薪酬程度普通處于領先或匹配市場平均薪酬程度，以保證企業從金牛類產品中獲得足夠的現金流；擔任問題類產品的員工薪酬程度通常處于跟隨或略低程度，以察看能否需求進一步推行該產品；擔任瘦狗類產品的員工薪酬程度通常低于市場平均程度，并思索退出該產品市場。 前往 “戰略定位對薪酬戰略的影響D12 企業不同的戰略定位會對薪酬程度的定位產生影響。普通來說，當企業做出了市場領先的戰略定位，其薪酬程度的定位也通常處于領先位置；當企業做出了處于行業中等程度的戰略位置時，其薪酬程度也通常為匹配或略微落后于市場的位置。前往 競爭方式選擇對薪酬支付根底的影響E11。采取總本錢領先戰略的企業通常具有構造

27、清楚的組織和責任，通常會選擇以職位為支付根底，注重嚴厲的任務分析和職位評價；采用差別化戰略的企業以吸引高技藝的工人、專業技術人員和創新型人才為主，所以通常會傾向于將才干作為薪酬支付的根底。 前往 競爭方式選擇對薪酬程度定位的影響E12。采取本錢領先戰略的企業通常比較關注勞動力本錢，因此傾向于采用匹配或落后的薪酬戰略；而采取差別化戰略的企業比較關注企業在行業或市場中的獨特優勢，因此傾向于采用領先或匹配的薪酬戰略，以保證吸引更多的具有特殊技藝的工人和專業技術人才。 前往 競爭方式選擇對薪酬構造的影響E13。采取本錢領先戰略的企業，受支付才干的影響，不同職位之間的差別相對較小；而采取差別化戰略的企業

28、，支付才干比較強，更關注在研發、產品開發和市場營銷部門之間的團隊協作，因此更傾向于采用寬帶的薪酬構造。前往 競爭方式選擇對獎金支付根底的影響E14。采取本錢領先戰略的企業，更關注本錢的控制和本錢的節省，通常采用傾向于本錢節約為根底的獎金方案，如斯坎倫方案，偏重短期鼓勵；采取差別化戰略的企業，更傾向于采用以利潤分享為根底的獎金方案，如股票、期權、員工持股等，偏重長期鼓勵方案，以實現對高級技工和創新人才的吸引和保管。 前往2.美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰略薪酬模型 斯奈爾教授的戰略薪酬模型的根本邏輯思緒如以下圖：了解企業戰略 區分人力 資源的類型 確定不同類型 人才的管理方式 確定 薪酬戰略1了解

29、企業戰略和人力資源戰略 斯奈爾以為：企業的人力資源戰略及其詳細管理活動是由企業戰略直接影響和驅動的，所以他的模型是從了解企業戰略開場的。 隨著世界經濟的開展，出現了兩個重要的趨勢：全球化和信息化，這就要求企業具有靈敏的、快速的反映才干，強調速度、創新和低本錢的競爭優勢，全新的商業方式正在構成，基于知識的戰略成為根底，企業更加關注中心才干的培育、創新和外部協作同伴。中心才干是指一系列技藝和技術的集合，使企業能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。評價中心才干的根本規范是：有價值的、獨特的難以模擬或復制、可擴展和深化，是經過不斷學習獲得的。 人力資源戰略是對企業的中心才干進展維系、堅持、利用和開發的戰

30、略，本質是經過詳細的人力資源管理實際來提升企業的中心才干。經過人力資源管理實際，使得企業人力資本的存量發生變化，經過有效系統地組織企業內部的學習和創新活動，使得企業員工時辰處于知識創新的形狀，不斷將知識、技藝轉化或整合到企業的產品與效力中，構成有價值的、稀缺的、難以復制和模擬的知識資本，最終構成企業的中心才干。2區分人力資源的類型獨一性獨特人才 中心人才低價值 高價值輔助性人才 通用人才普遍性3針對不同類型人才可采用不同的人力資源管理方式人才類型工作類型雇傭關系核心人才知識工作以組織為核心通用人才傳統工作以職位為核心獨特人才合作伙伴協作關系輔助性人才合同工作勞動契約關系4確定詳細的薪酬戰略人才

31、類型人力資源管理體系薪酬戰略核心人才基于承諾外部競爭性為知識、經驗、資歷付酬，能力付酬股權額外福利通用人才基于生產率外部競爭性為績效付酬獨特人才基于合作關系根據合同支付為知識付酬輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付酬九、薪酬開展簡史 近年來，薪酬問題不斷是各類組織關注的一個搶手話題，同時也是我們人力資源管理的一個重要內容及中心部分。 1.生存工資階段 2.利潤分享方案階段 3.效率工資階段 4.收益分享方案階段 5.添加福利階段 6.穩定薪酬階段 7.鼓勵性薪酬體系生存工資階段： 在工業革命初期，工人習慣于家庭或鄉村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，任務時間隨意性很大，工廠面臨的最大

32、虧難在于培育員工的“工業習慣。那么在這種背景下，重商主義經濟學派研討以為：收入與所提供的勞動之間呈反比例關系。因此，在很長一段時間內，雇主以為：只需那些餓的要死的工人才會最聽話，同時任務也是最賣力的人。這樣，雇主們就盡量降低工人們的工資，讓工資穩定在一個較低的程度，使工資僅僅可以維持勞動者本人及家庭生存所必需的最低生活程度，在工人們把錢花完的時候就不得不重新回到工廠任務。 隨著工業革命的深化，這種思想逐漸被早期的“經濟人的思想所取代。新的思想以為：貨幣可以對人發揚積極的鼓勵作用，人們為了獲得更多的報酬就會更加努力地任務。那么在這種思想的指點下，一部分雇主就開場嘗試積極的勸誘政策，包括兩個方面：

33、轉包合同制度和早期的計件工資制度。轉包合同制度是指一部分雇主為了提高監工去監視工人勞動的積極性，由監工本人來擔任雇傭、解雇、確定工資以及控制消費率和勞動力本錢等方面的任務，將各種需求完成的義務確定一個承包價錢，并與監工簽定某種承包合同。同時由監工來支付工人的工資、采購原資料，承當工廠的各種風險，監工的收益就是承包價錢和各種費用之間的差額部分。這樣監工們為了獲取更多的剩余，就會經常克扣工人們的工資，制定了苛刻的罰款規定，這就導致雇主和工人之間勞動關系的惡化。早期的計件工資制度是指按照工人的勞動成果來支付工資，一定程度上提高了員工的任務積極性。但雇主本意上并不是為了提高工人的工資待遇，只是為了誘使

34、工人消費更多的產品，發明更多的剩余價值，所以在工人們拼死拼活提高了產量而剛剛獲得高一點的工資時，雇主們就又提高了任務規范，從而又降低了工人的工資。這樣，工人和雇主之間就經常由于任務規范和工資的計算問題發生矛盾，結果導致了產量的下降，雇主的利潤也必然降低，這種工資制度也失去了起初的鼓勵作用。利潤分享方案階段： 為了充分發揚工資的鼓勵作用，部分學者提出了利潤分享方案作為固定工資的補充。比如：巴比奇提出的利潤分享方案包括三部分：一是工人的部分工資要和企業的利潤掛鉤，這樣可以促使員工從企業角度思索問題，加強了員工的責任感；二是工人假設能提出改良建議并被采用，就會獲得一定獎勵；三是利潤分享方案所支付的報

35、酬不計入根本工資，這樣有助于靈敏地調整薪酬程度，在運營良好時支付較高薪酬，在運營困難時支付較低薪酬。利潤分享有三種實現方式：現金支付制、遞延滾存制和混合制。除了分享利潤以外，工人們要按照本人所承當義務的性質獲得固定工資，這樣，在工人作業的組合中就會淘汰那些效率低下的工人。應該說，在工廠制度逐漸完善的過程中，雇主曾經認識到了薪酬管理在組織中的作用。效率工資階段： 20世紀初，科學管理運動的開創者泰勒提出了新的鼓勵性工資方案。泰勒并不贊成當時正在盛行的利潤分享方案，他以為：一切的人都參與利潤分享方案并不能促進個人志向的實現，利潤分享以及群體鼓勵方案對于員工來說鼓勵性都不會很大，由于員工很難看到個人的努力和最終的工資收入之間的關系。后來，他針對工人“偷懶的景象提出了差別計件工資制度，這種工資制度將工資和績效結合了起來，消除了原來單純的利潤分享方案所無法防止的消極怠工行為，該制度包括兩部分內容：一是在對時間和動作研討的根底上制定了科學的日任務規范，又根據任務規范和時間定額制定了不同的工資率，處理了早期計件工資制度的弊端；二是把錢付給人而不是職位。這樣，泰勒以為：假設采用差別計件工資，一旦任務規范確定下來，差別計件工資就能產生積極方面作用，使達不到規范的工人只能得到較低的工資；到達規范的工人可以得到較高的工資。 在此根底