1、新策略轉型教師版本引 言企業本質具有二重性企業的本質之一：資源配置性什么是資源（手中的牌）？（有形和無形）案例：房地產、人脈配置的理解：資源的排列組合（土地加資金？）企業績效函數企業的本質資源的稀缺性案例：薩達姆的絞刑 資源稀缺性與運營管理資源稀缺性與戰略管理企業績效函數企業的本質戰略概念：決策案例：救人、張無忌、剩女的擇偶資源配置方向（見后面）資源配置的比例結構（見后面）資源配置的投資順序（見后面）企業績效函數資源配置方向決策方向決策戰略決策主要內容 行業地理產品結構企業績效函數資源配置比例結構與順序決策比例結構：現有業務之間的資源配置短線、中線和長線業務之間資源配置現有業務、戰略業務和種子

2、業務之間的資源配置案例：10塊錢投資的問題投資順序（參見后面）現金流平衡原則（參見后面）案例：算命說法戰略法則：現金為王（史玉柱、孫宏斌）企業績效函數萬向節和傳動軸業務產生大量現金流/利潤的可能性前市場業務貿易金融教育貿易業務萬向節和傳動軸業務可以成為集團的中短利潤來源；貿易和平臺集中采購業務建設屬于中線業務；前市場業務屬于長線業務；以短線業務的現金流和利潤來支撐中線業務員的發展； 以中線業務的現金流和利潤來支撐長線業務的發展。現金流現金流短線中長線集中采購和平臺業務資源配置比例與現金流平衡企業的本質（二）契約（合同）組合契約組合企業與員工雇傭協議企業與供應商原材料供應合同企業與銀行借貸合同企

3、業股東之間的協議企業與經銷商的經銷協議企業績效函數權 利企業績效函數產出資源投入財人物管理人員員工技術人員股東外來投資者銀行供應商經銷商企業契約組合性與如何合理分配蛋糕管理人員員工技術人員股東外來投資者銀行供應商經銷商產權主體分配主體企業的資源配置性與如何做大蛋糕戰略運營資源投入方向資源利用效率公司治理合作創造剩余價值企業績效函數 企業績效函數企業績效函數（利潤的一果多因）企業績效函數企業績效函數企業的利潤是戰略x、運營y和公司治理z三方面決定的。A0是原始資本投入Y=A0+f(x1,y1,z1)+f(x2,y2, z2)+f(x3,y3,z3)- =A0+f(xi,yi,zi)企業績效函數A

4、0與創業期戰略邏輯發展是根本：銷售導向案例：聯想的“貿工技路線”穩定是前提：任人唯親和獨裁統治改革不是重點：警惕管理泡沫企業績效函數戰略管理與運營管理的關系戰略管理與運營管理不同點案例：美日對比（32：132）企業績效函數企業績效函數與企業的核心問題企業核心是解決如何做大蛋糕和如何合理分配蛋糕的問題。第一，蛋糕分配不合理，會導致股東分家，職業經理人跳槽，技術骨干外流，創業元老翻臉等，企業根本無法做大蛋糕。案例：愛多、創維第二：蛋糕做不大，分蛋糕成為空話案例：金宇恒企業績效函數企業績效函數戰略管理是一系列戰略業務活動的管理，是接力賽跑，不是百米競賽。案例：TCL企業績效函數轉型轉型就是從A到B的

5、轉變AB轉型未婚已婚個人陸軍海軍軍事計劃經濟市場經濟經濟體制價格戰價值戰企業競爭觀念中國制造中國創造企業發展模式創業期發展期企業上市前上市后公司治理轉型企業績效函數戰略轉型A戰略業務向B戰略業務的轉變就是戰略轉型，x1-x2,x2-x3也意味著戰略轉型案例：中國電信戰略轉型往往意味著戰略邏輯（套路玩法）的改變。案例：微軟的戰略轉型戰略轉型A 行業B 行業AB 行業行業內行業外行業間單一業務條件下戰略轉型（以房地產為例）戰略轉型多業務條件下戰略轉型多業務條件下的加法、減法和合并法減法：萬科做減法加法：長虹與海爾進軍房地產合并法：招商地產戰略管理是“一個中心，兩個基本點”客戶偏好差異化(曹操、廣發

6、）壁壘（離婚、格蘭仕）完整版與內地版：10 vs 4戰略轉型價值價值就是客戶得到的好處或利益相同的產品具有類似的價值或好處，案例：不同品牌手機的類似價值點不同品牌的產品具有不同的價值或好處案例：三星VS長虹戰略轉型客戶偏好客戶偏好是客戶感受的最大價值或者利益點案例：吹牛拍馬與送禮客戶偏好是“點穴”案例：松下相機客戶偏好是“抓癢”案例：IBM就是服務戰略轉型尋找客戶偏好四大技法客戶偏好分析交集法（小洋人妙戀、太陽馬戲團）唱反調法（壹咖啡、快美發屋）平臺戰略法（百思買、冠盛汽配）尾隨法(攜程網、LBS/四維圖新VS NAVTEQ） 戰略轉型有效戰略轉型阻力分析案例：南方航空司機與咨詢顧問差距分析案例：海爾的國際化戰略轉型戰略轉型本質就是戰略變革有效戰略轉型要點：群眾參與討論增強緊迫性，闡明必要性老板或總經理親自領導參與組建“團”隊案例：戊戌變法的光緒帝和慈溪太后設計愿景并且宣傳愿景創造短期效應然后融入企業文化案例：鄧小平南巡戰略轉型主講老師：廖曉 先生 授課單位：萊德（北京）管理咨詢有限公司 萊德（上海）管理咨詢有限公司 萊德（沈陽）管理咨詢有限