1、戰(zhàn)略管理 主講：管理學(xué)院 張少平 第1節(jié) 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的開展方式第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的組織構(gòu)造第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施的組織構(gòu)造第5節(jié) 國際化戰(zhàn)略的實(shí)施第6節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的調(diào)整 第11章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造學(xué)習(xí)目的：了解戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的相互關(guān)系，了解組織構(gòu)造順應(yīng)戰(zhàn)略開展的規(guī)范了解組織構(gòu)造的開展方式了解組織構(gòu)造與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國際性戰(zhàn)略的匹配了解組織構(gòu)造的調(diào)整的原那么、內(nèi)容以及對關(guān)鍵人物的選擇了解企業(yè)新型組織構(gòu)造及其特征引導(dǎo)案例：Borders宣布破產(chǎn) 成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2021年宣布破產(chǎn)，此時(shí)公司的負(fù)債是12.

2、93億美圓，資產(chǎn)為12.75億美圓。 該案例強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性。Borders公司曾經(jīng)利用先進(jìn)的庫存系統(tǒng)和知識豐富的員工來推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至為顧客提供濃咖啡星巴克出現(xiàn)之前相當(dāng)流行。 起初，戰(zhàn)略實(shí)施得非常好 1991 - Borders將一些小型圖書連鎖店和庫存系統(tǒng)賣給了凱馬特Kmart。 1995 - Borders從初次公開募股中被剝離出來 一系列的錯誤導(dǎo)致公司破產(chǎn)國際多元化開展使Borders公司減少了對美國這個最大、最有利可圖的圖書零售市場的關(guān)注。 當(dāng)Barnes & Noble這樣的競爭對手開展在線銷售才干時(shí)，Borders卻將網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)經(jīng)過協(xié)議交由亞馬遜來處置。這對Borders

3、是個災(zāi)難，由于它將本人的顧客和業(yè)務(wù)交到了主要競爭者的手里。 引導(dǎo)案例：Borders宣布破產(chǎn) 2007- Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書店竟然沒有互聯(lián)網(wǎng)銜接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者。 構(gòu)造上的欠缺以及財(cái)務(wù)上的控制，使它無法糾正出現(xiàn)的錯誤，也沒有才干對市場的變化作出有效的調(diào)整，戰(zhàn)略如國際化戰(zhàn)略也得不到有效實(shí)施。 引導(dǎo)案例：Borders宣布破產(chǎn) 戰(zhàn)略實(shí)施之組織構(gòu)造戰(zhàn)略的實(shí)施依托:構(gòu)造薪酬機(jī)制組織文化指點(diǎn)力本章將重點(diǎn)引見構(gòu)造留意：戰(zhàn)略和構(gòu)造的匹配程度將會影響公司獲得超額利潤的才干。 組織構(gòu)造和控制，就是要為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層、公司層、國際化、協(xié)作的實(shí)施提供框架 不

4、存在適宜于一切戰(zhàn)略的最正確構(gòu)造 組織構(gòu)造的選擇和控制該當(dāng)為公司的戰(zhàn)略目的提供支持 構(gòu)造要跟隨戰(zhàn)略的變化而改動 有效的戰(zhàn)略指點(diǎn)力意味著可以為組織選擇適當(dāng)?shù)臉?gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施之組織構(gòu)造 組織控制組織控制指點(diǎn)著戰(zhàn)略的運(yùn)用，指明了應(yīng)如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望的結(jié)果，當(dāng)兩者之間的差距大到無法接受時(shí)，會建議采取正確的行動。 兩種類型:戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是一些客觀規(guī)范，用來判別在外部環(huán)境條件和本身競爭優(yōu)勢下，公司運(yùn)用的戰(zhàn)略能否恰當(dāng)。 公司的戰(zhàn)略控制主要關(guān)注的是：公司應(yīng)該做的事情由外部環(huán)境中的時(shí)機(jī)闡明和公司可以做的事情由競爭優(yōu)勢闡明，兩者能否相符。 戰(zhàn)略控制還可以用來評價(jià)公司對戰(zhàn)略實(shí)施所需條件的專注

5、程度業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要活動和輔助活動公司層戰(zhàn)略相關(guān):知識、市場和貫穿整個業(yè)務(wù)的技術(shù)的共享 聚焦與戰(zhàn)略行動的內(nèi)容 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制主要是一些客觀規(guī)范，對比先前曾經(jīng)建立的量化規(guī)范，這些規(guī)范主要用來衡量公司的運(yùn)營業(yè)績。 聚焦于短期的財(cái)務(wù)結(jié)果會計(jì)目的投資報(bào)答率ROI資產(chǎn)報(bào)答率ROA市場目的經(jīng)濟(jì)附加值 EVA 制定風(fēng)險(xiǎn)躲避型決策公司采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制組織構(gòu)造和控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)層：差別化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效性等客觀目的 公司層：相關(guān)多元化戰(zhàn)略在公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的才干和活動共享時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)層：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制如定量的本錢目的公司層：非相關(guān)多元

6、化戰(zhàn)略活動和才干無須共享那么強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制 組織構(gòu)造與公司業(yè)績研討闡明，當(dāng)公司的戰(zhàn)略與組織構(gòu)造和控制不匹配時(shí)，公司的運(yùn)營業(yè)績就會下滑舉例: CEO伊梅爾特在通用電氣的勝利就在于，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，公司重組金融公司和金融效力公司的過程中，他不斷關(guān)注著戰(zhàn)略與構(gòu)造能否相匹配 戰(zhàn)略實(shí)施之組織構(gòu)造 組織構(gòu)造指明了公司正式的報(bào)告關(guān)系、程序、控制、授權(quán)以及決策制定過程 指明了在公司戰(zhàn)略下，管理者應(yīng)該做什么任務(wù)以及如何去做因 是戰(zhàn)略有效實(shí)施過程中非常重要的一部分 組織構(gòu)造與公司戰(zhàn)略相匹配是非常重要的戰(zhàn)略實(shí)施之組織構(gòu)造第1節(jié) 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系組織構(gòu)造的根本概念 組織構(gòu)造organizational structur

7、e，是在組織實(shí)際的指點(diǎn)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互聯(lián)接而成的相對穩(wěn)定的構(gòu)造方式。 職能專業(yè)化區(qū)域組織事業(yè)部制戰(zhàn)略運(yùn)營單位矩陣構(gòu)造橫向型構(gòu)造相對穩(wěn)定時(shí)期的企業(yè)構(gòu)造但從動態(tài)上來看，企業(yè)處于不同開展時(shí)期時(shí)，必將會采用不同的組織構(gòu)造。 戰(zhàn)略與構(gòu)造之間的關(guān)系 交互關(guān)系 一方發(fā)生變化那么另一方也隨之改動，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施之間的相互關(guān)系戰(zhàn)略 構(gòu)造 戰(zhàn)略對構(gòu)造的影響比構(gòu)造對戰(zhàn)略的影響更為重要 第1節(jié) 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的特性戰(zhàn)略前導(dǎo)性組織結(jié)構(gòu)滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織構(gòu)造的變化。一個新的戰(zhàn)略需求一個新的組織構(gòu)造，至少在一定程度上需求調(diào)整原有的組織構(gòu)造。組織構(gòu)造的滯后性指組

8、織構(gòu)造的變化經(jīng)常要慢于戰(zhàn)略的改動。緣由有兩個：一是新舊構(gòu)造的交替有者一定的時(shí)間過程。二是舊的組織構(gòu)造曾經(jīng)熟習(xí)、習(xí)慣，且運(yùn)用自若。第1節(jié) 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系組織構(gòu)造順應(yīng)戰(zhàn)略開展的規(guī)范 “產(chǎn)生共同愿景這種組織構(gòu)造的順應(yīng)，是指其在戰(zhàn)略上充分 有效地運(yùn)用企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。使企業(yè)全體員工有共同愿景，一致前進(jìn)方向還不夠，必需使人們自覺地接受這一體化的方向，并以高漲的士氣和堅(jiān)決的自信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目的齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處于最正確形狀，這就是組織構(gòu)造能反映整個企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢。組織構(gòu)造順應(yīng)戰(zhàn)略開展的第三規(guī)范，是指設(shè)計(jì)好的組織構(gòu)造能否在全體

9、員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并堅(jiān)持一種緊張感的精神動力。132 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的開展方式錢德勒發(fā)現(xiàn)，公司傾向于以某些可以預(yù)知的方式來開展壯大 ： 數(shù)量 地域 整合橫向，縱向 產(chǎn)品/業(yè)務(wù)多元化生長方式?jīng)Q議構(gòu)造 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的開展方式 當(dāng)公司的規(guī)模變大，復(fù)雜性添加時(shí)，會對構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整公司實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)可以選擇以下三種主要的組織構(gòu)造 :簡單構(gòu)造職能型構(gòu)造事業(yè)部型構(gòu)造 第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造開展方式圖1 戰(zhàn)略和構(gòu)造的開展方式簡

10、單構(gòu)造銷售增長協(xié)調(diào)和控制職能制構(gòu)造規(guī)模擴(kuò)展多部門構(gòu)造經(jīng)過有效實(shí)施既定戰(zhàn)略經(jīng)過有效實(shí)施既定戰(zhàn)略一、簡單構(gòu)造第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造開展方式簡單構(gòu)造(simple structure)又稱直線制構(gòu)造，其一切者兼運(yùn)營者直接做出一切主要決議，并監(jiān)控企業(yè)的一切活動。 老板兼總經(jīng)理員工合伙人兼助手員工員工員工二、職能型構(gòu)造第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造開展方式職能型構(gòu)造functional structure是由一名總經(jīng)理及有限的公司員工組成，在重點(diǎn)的職能領(lǐng)域如消費(fèi)、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)和人力資源等，配備職能層次的經(jīng)理。 董事會副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部三、多部門型組織構(gòu)造第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織構(gòu)

11、造開展方式多部門型組織構(gòu)造multi-divisional structure通常是指以地域、產(chǎn)品或效力工程、用戶和消費(fèi)工序或業(yè)務(wù)過程的不同來劃分的組織方式。它包括事業(yè)部制的組織構(gòu)造和矩陣式組織構(gòu)造兩種。 優(yōu)點(diǎn)：1集中關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域；2處理了職能協(xié)作問題；3可以衡量各部門的業(yè)績；4可以培育未來的高級經(jīng)理。缺陷：1職能反復(fù)，并提高了管理費(fèi)用；2構(gòu)成了各部門之間的利益沖突；3與總部關(guān)系出現(xiàn)問題。 總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制的組織構(gòu)造第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織構(gòu)造開展方式三、多部門型組織構(gòu)造工程A職能部門2工程C工程B職能部門1職能部門3 公司經(jīng)理矩

12、陣式組織構(gòu)造 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型構(gòu)造的匹配公司可以運(yùn)用不同方式的職能型組織構(gòu)造來支持它的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:本錢領(lǐng)先寬范圍或聚焦差別化寬范圍或聚焦 整體本錢領(lǐng)先/差別化 構(gòu)造：簡單職能型事業(yè)部型構(gòu)造 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型構(gòu)造的匹配組織構(gòu)造的特征會影響構(gòu)造的選擇:專門化：是指完成任務(wù)所需的職位方式和數(shù)量 集中化：是指決策制定權(quán)在不同層次管理者之間的分布情況規(guī)范化：有關(guān)任務(wù)規(guī)那么和程序的正規(guī)化程度第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施CEO營銷集中化的員工工程運(yùn)營人力實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織構(gòu)造財(cái)務(wù)實(shí)施差別化戰(zhàn)略采用的職能組織構(gòu)造研發(fā)營銷 利用職能型構(gòu)造實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略組織構(gòu)造的特征會影響構(gòu)造的選擇: 專門化:

13、圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)展部門設(shè)計(jì)從工程到財(cái)務(wù)集中化: 高度集中化，員工聚集在一同規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系; 簡單的溝通渠道 利用職能型構(gòu)造實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型構(gòu)造導(dǎo)致:運(yùn)營是主要職能專注于消費(fèi)過程的優(yōu)化而不是新產(chǎn)品的研發(fā) 較少的決策層級和權(quán)益構(gòu)造 集中化的公司員工 高度正規(guī)的任務(wù)規(guī)那么和程序，低本錢文化決策制定權(quán)集中在職能型員工手中 任務(wù)專業(yè)化簡單的報(bào)告關(guān)系整體構(gòu)造機(jī)械化;構(gòu)造化的任務(wù)角色 利用職能型構(gòu)造實(shí)施差別化戰(zhàn)略 組織構(gòu)造的特征會影響構(gòu)造的選擇: 專門化：圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)展部門設(shè)計(jì)從工程到財(cái)務(wù)集中化：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷由高度集中化的總部來進(jìn)展協(xié)調(diào)，而不是進(jìn)展放權(quán)規(guī)范化：清楚的界

14、定報(bào)告關(guān)系; 簡單的溝通渠道 利用職能型構(gòu)造實(shí)施差別化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略和智能型構(gòu)造導(dǎo)致:強(qiáng)調(diào)營銷和注重新產(chǎn)品的研發(fā)多數(shù)職能是分權(quán)化的，但研發(fā)和營銷由集中化的員工擔(dān)任跨職能的產(chǎn)品開發(fā)它團(tuán)隊(duì)復(fù)雜且靈敏的報(bào)告關(guān)系以開發(fā)為導(dǎo)向的文化決策制定分權(quán)化廣泛的任務(wù)描畫非正式的規(guī)那么和程序整體構(gòu)造是有機(jī)的，構(gòu)造化的任務(wù)角色較少 利用職能型構(gòu)造實(shí)施差別化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略可以帶來:公司為了可以以可接受的本錢來消費(fèi)和運(yùn)輸產(chǎn)品/效力而設(shè)計(jì)一整套行動，注重顧客的感受目的顧客 可以認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值定制化的產(chǎn)品盡能夠多的差別化特征 與眾不同的特征包括：反響迅速的顧客效力、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和位置差別化的口味、

15、工程設(shè)計(jì)、績效第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)施本錢領(lǐng)先 /差別化整合戰(zhàn)略的職能組織構(gòu)造？ 實(shí)施本錢領(lǐng)先/差別化整合戰(zhàn)略的目的是針對某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個細(xì)分區(qū)段或是某一個地域市場。為了降低消費(fèi)本錢和運(yùn)作本錢，以及向特定的目的顧客提供個性化產(chǎn)品和效力，組織必需具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實(shí)施本錢領(lǐng)先/差別化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織構(gòu)造。 利用職能型構(gòu)造實(shí)施整體本錢領(lǐng)先/差別化戰(zhàn)略這種類型的公司經(jīng)過低本錢和差別化來發(fā)明價(jià)值：經(jīng)過強(qiáng)調(diào)消費(fèi)和工藝流程來獲得相對較低的本錢，產(chǎn)品變化較少以新產(chǎn)品開發(fā)為根底的合理的差別化來源雖然難以實(shí)施，但在全球經(jīng)濟(jì)中運(yùn)用比較多 利用職能型構(gòu)造實(shí)施整體

16、本錢領(lǐng)先/差別化戰(zhàn)略主要活動和輔助活動帶來的挑戰(zhàn)需求將專門化、集中化和規(guī)范化結(jié)合在一同部分集權(quán)、部分分權(quán)的決策制定方式半專業(yè)化的任務(wù)規(guī)那么和程序既要求一些正式任務(wù)行為，又要求一些非任務(wù)正式行為 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型構(gòu)造的匹配公司的繼續(xù)勝利會導(dǎo)致： 產(chǎn)品多元化 市場多元化 產(chǎn)品和市場多元化 公司不斷擴(kuò)展多元化，最終導(dǎo)致了職能型構(gòu)造所無法處理的一些問題： 信息處置 協(xié)調(diào) 控制第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織構(gòu)造多部門構(gòu)造M型競爭方式事業(yè)部方式協(xié)作方式三種不同的部門構(gòu)造第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織構(gòu)造總裁研發(fā)法律事務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷財(cái)務(wù)政府事務(wù)人力資源產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部多部門構(gòu)造的協(xié)作方式用于實(shí)施限

17、制性相關(guān)戰(zhàn)略公司總部第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織構(gòu)造總裁研發(fā)財(cái)務(wù)營銷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門實(shí)施聯(lián)絡(luò)型相關(guān)戰(zhàn)略的事業(yè)部構(gòu)造第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織構(gòu)造總裁法律事務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)公司總部部門部門部門部門部門部門實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭方式第5節(jié) 國際化戰(zhàn)略的實(shí)施跨國總部美國歐洲中東拉美澳洲亞洲實(shí)施多地戰(zhàn)略的地理區(qū)域性構(gòu)造地理區(qū)域性構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)貒业睦妫⒂欣趨^(qū)域經(jīng)理努力于滿足當(dāng)?shù)匚幕顒e。地理區(qū)域性構(gòu)造的缺陷： 它不能帶來全球整體效率。第5節(jié) 國際化戰(zhàn)略的實(shí)施全球總部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性

18、產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部實(shí)施全球戰(zhàn)略的產(chǎn)品分區(qū)性構(gòu)造 產(chǎn)品分區(qū)性構(gòu)造是一種賦予公司總部決策權(quán)來協(xié)調(diào)合整個各個分別的業(yè)務(wù)部門的決策和行動的構(gòu)造。產(chǎn)品分區(qū)性構(gòu)造整合機(jī)制經(jīng)過對個人交互作用的相互調(diào)整而達(dá)成有效協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)機(jī)制包括經(jīng)理間的直接接觸、部門間的聯(lián)絡(luò)、暫時(shí)的義務(wù)小組或永久團(tuán)隊(duì)和整合人員等。 全球戰(zhàn)略及其伴隨的產(chǎn)品分區(qū)性構(gòu)造的兩大主要缺陷在于在協(xié)調(diào)決策和跨國行動中產(chǎn)生的困難，以及對當(dāng)?shù)匦枨蠛推萌狈τ行Ш涂焖俚姆错憽?公司戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造的匹配在當(dāng)今競爭環(huán)境下，公司面臨的環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性日益添加，從而導(dǎo)致越來越多的公司開場運(yùn)用協(xié)作戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè) 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)：是由一群經(jīng)過參與多個協(xié)作協(xié)議

19、來發(fā)明價(jià)值的公司所組成 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)可以用來實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略和國際協(xié)作戰(zhàn)略 戰(zhàn)略中心企業(yè)主要承當(dāng)以下四項(xiàng)義務(wù)： 1. 戰(zhàn)略外包2. 競爭力3. 技術(shù)4. 學(xué)習(xí)速度 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)舉例戰(zhàn)略中心企業(yè)關(guān)鍵原資料供應(yīng)商簽署聯(lián)盟協(xié)議的競爭者當(dāng)?shù)馗咝?nèi)的研討團(tuán)隊(duì)知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的高級律師事務(wù)所關(guān)鍵技術(shù)供應(yīng)者 業(yè)務(wù)層協(xié)作戰(zhàn)略的實(shí)施 業(yè)務(wù)層互補(bǔ)聯(lián)盟：縱向：處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的協(xié)作公司，經(jīng)過共享它們的資源和才干來發(fā)明競爭優(yōu)勢橫向：處于價(jià)值鏈一樣環(huán)節(jié)的協(xié)作公司，經(jīng)過共享它們的資源和才干來發(fā)明競爭優(yōu)勢，通常用于長期產(chǎn)品的開展和分銷渠道 公司層協(xié)作戰(zhàn)略的實(shí)施 主要用來促進(jìn)產(chǎn)品和市場的多元化舉例 特許運(yùn)營: 用來描畫和控制協(xié)作雙方如何共享