1、管理學基礎知識簡答參考口什么是組織？它主要開展哪些活動？組織是由兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織一般需要開展兩類活動：作業活 動和管理活動。口開展管理活動需要哪些資源？開展管理活動需要：人力資源、物力資源、財力資源和信息資源等。口管理人員與作業人員的區別。（管理工作與作業工作的區別）作業人員是指在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對他人工作監督職責的人，他們的任務就是做好組織分 派的具體的操作性任務。管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織 的成敗興衰。口管理的兩重性管理既具有科學性，又具有藝術性。1）管理是一

2、門科學，它由大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上形成，可以用來指導人們從事 管理實踐。2）管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實 際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。口什么是管理？它有幾層含義？所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達成既定的 組織目標的過程。它有四層含義：1）管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。2）管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續進行的活動所

3、構成的。包括計劃、組織、領導和控制，它們成 為管理的基本職能。3）管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。4）管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。口管理系統的構成管理是一個有機系統，由管理目標、管理主體、管理對象、管理機制與方法、管理環境所構成。口簡述管理的任務就是“正確地做正確的事”管理工作需要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標，這涉及效率和效果兩個方面。如果說效率涉 及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關的問題。管理的任務就是獲取、開發 和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標的實現。口如何理解組織

4、與外部環境之間的影響和作用。管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。因此，必須將所服務的組織看作 一個開放的系統，它不斷地與外部環境產生相互的影響和作用。正視環境的存在，1）一方面要求組織為創造優良的社會物質環境和文化環境盡其“社會責任”。2）另一方面，管理的方法和技巧必須因環境的變化而變化，沒有一種管理方法是萬能的。口管理職能間的關系。計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的基礎和依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環 節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調這四方面，使之形成連續一致的管理活動整體過程， 才能保證管理工作的順利進行和組

5、織目標的圓滿完成。口高層管理者同基層管理者在執行管理職能上有何區別？一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上 的時間要比高層管理人員多。口管理人員應具備什么樣的管理技能？管理人員應該具備的管理技能有：技術技能、人際技能和概念技能。1）技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識完成組織任務的能力。2）人際技能是指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。3）概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。 口處于不同層次的管理人員在管理技能要求上有何區別？處于較低層

6、次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。口環境的變化可能給組織帶來何種影響？可能帶來兩種不同的影響：1）一是為組織的生存和發展提供新的機會。2）一是對組織的生存造成某種不利的威脅。口創新和維持及其對有效管理的影響。創新，就是使組織的作業工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。維持，就是使組織按照既定方向及軌 跡持續運行。有效的管理工作，就是要在適度的維持與適度的創新之間取得平衡。口影響組織的環境有哪些？政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境等。口決策的構成要素決策的構成要

7、素有：1）決策者；2）決策目標；3）自然狀態；4）備選方案；5）決策后果；6）決策準則。口與初始決策相比，追蹤決策有哪些特征？其原因是什么？初始決策是指組織對從事某種活動或從事該活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎上 對組織活動的方向、內容或方式的重新調整。與初始決策相比，追蹤決策具有如下特征：1）回溯分析。2）非零起點。3）雙重優化。追蹤決策的原因是：1）內外環境發生了變化。2）組織對環境特點的認識發生了變化。口戰略決策與戰術決策的區別戰略決策與戰術決策的區別主要表現在：1）調整對象：從調整對象看，戰略決策調整組織活動的方向和內容，戰術決策調整在既定方向和內容下的活 動方

8、式。2）時間范圍：從涉及的時間范圍來看，戰略決策面對的是組織整體在未來較長一段時間內的活動，戰術決策 解決的是組織的某個或某些部門在未來較短時期內的行動方案。3）作用影響：從作用和影響上來看，戰略決策的實施是組織活動能力的形成和創造過程，戰術決策的實施則 是對已經形成的能力的應用。戰略決策的實施效果影響組織的效益與發展，戰術決策的實施效果主要影響 組織的效率與生存。口決策的特點1）目標性2）可行性3）選擇性4）滿意性5）過程性6）動態性口為什么選擇活動方案的原則是滿意原則而非最優原則？最優決策要求完全理性：1）決策者了解與組織活動有關的全部信息。2）決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出

9、沒有疏漏的行動方案。3）決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執行結果。顯然，這些條件難以具備。現實只能是有限理性，在決策活動中，在方案數量有限、執行結果不確定的條件下， 人們難以作出最優選擇，只能根據已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。口在方案的比較和選擇過程中，決策者應主要考慮哪些內容？1）方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本。2）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益。3）方案實施中可能遇到的風險、活動失敗的可能性。口選擇活動方案的決策方法有：1）確定型決策：量本利分析法、內部投資回收率法、價值分析法。2）風險型決策：決策樹法。3）非確定型決策

10、：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、最小最大后悔值規則。確定型決策備選方案只存在一種自然狀態的決策。風險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態，每種自然狀態發生的概率可以估計的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態，每種自然狀態發生的概率無法估計的決策。口決策樹法及其工作步驟決策樹法是風險型決策的常用方法，適用于未來可能有幾種不同情況（自然狀態），并且各種情況出現的概率可以根據資料來推斷的情況。它用樹型圖來描述各方案對未來收益的計算、比較及選擇。步驟如下：1）根據可替換方案的數目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。2）計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值；將各概率分

11、枝的期望值相加，并將數字記在相應 的自然狀態點上。3）考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。4）剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實施的方案。如果是多階段或多級決策，則需重復2）、3）、4）各項工作。口非確定型決策方法這種評價方法適用于人們對未來的自然狀態無法作出明確估計，且各種自然狀態發生的概率亦無法明確的情況。 因此在比較不同方案的經濟效果時，只能根據主觀選擇的一些原則來進行。1）樂觀原則。也叫“最大收益值規則”，是指選擇在最好自然狀態下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方 案。2）悲觀原則。也叫“小中取大規則”或“最小最大收益值規則”，是指選擇在最差自然狀態

12、下仍能帶來“最大 收益”的方案作為實施方案。3）折衷原則。根據決策者的判斷，給最好自然狀態一個樂觀系數，給最差自然狀態一個悲觀系數，兩者之和 為1。然后用各種方案在最好自然狀態下的收益值與樂觀系數相乘所得的積，加上各方案在最差自然狀態下 的收益值與悲觀系數的積，得出各方案的期望收益值，然后據此比較各方案的經濟效果，作出選擇。4）最小最大后悔值規則。決策者應先計算出各方案在自然狀態下的后悔值（用方案在某自然狀態下的收益值 與該自然狀態下的最大收益值相減所得），然后找出每種方案的最大后悔值，并據此對不同方案進行比較， 選擇最大后悔值最小的方案作為實施方案。口計劃與決策的區別與聯系首先，計劃與決策是

13、相互區別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式 的選擇；而計劃是對未來活動如何進行的預先籌劃，是對組織內部不同部門和成員在一定時期內具體任務的安排。其次，計劃和決策又是相互聯系的，因為：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。第二，在實際 工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。口管理的組織職能組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過 程。它主要完成以下工作：1）組織設計。2）人員配備。3）開動組織。4）組織運行與變革。口簡述管理層次及其影響因素。組織中從最高主管到具體工作人員之間

14、的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規模 和管理幅度的影響。1）在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比，組織規模越大，包括的成員數越多，需要 的管理層次就越多。2）在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的 管理層次就越少。口簡述管理幅度及其影響因素。管理者能直接有效地領導的下屬數量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：1）工作能力。2）工作內容和性質。3）工作條件。4）工作環境。口工作內容和性質對管理幅度的影響。1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。4）非管理性事務的

15、多少。口工作條件對管理幅度的影響。1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點的接近性。口管理者的權力及其構成。“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及 人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個方面：1）制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。2）專長權。3）個人影響權。口簡述分權程度的標志及其實現途徑。組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：1）更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。2）較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響

16、。3）較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現：1）改變組織設計中的權力分配（制度分權）。2）主管人員在工作中授權。口管理者如何正確對待非正式組織？（如何發揮非正式組織的積極作用）1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條 件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。 口簡述直線職權和參謀職權的區分標準。首先，職權關系不同。1）直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。2）參謀關系是一種服務與協助

17、的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。1）把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。2）把那些為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。口簡述組織設計的根本任務和工作步驟。組織設計的根本任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計需要做好以下三個步驟的工作：1）職務設計與分析。2）部門劃分。3）結構形成。口簡述組織設計必須考慮的因素。（組織設計的依據、影響因素）組織設計必須考慮以下因素：1）戰略。2）環境。3）技術。4）組織的規模與組織所處的發展階段。口簡述組織結構與戰略的關系。答：戰略是實現組織目標的各種行動方案

18、、方針和方向選擇的總稱。在組織結構與戰略的關系上：1）一方面，戰略的制定必須考慮現存的組織結構。2）另一方面，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：1）不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計。2）戰略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職 務及部門之間關系作相應的調整。口簡述組織設計的原則。組織設計的原則是：1）因事設職與因人設職相結合。2）權責對等。3）命令統一。4）合適的管理幅度。口常見的組織形式有哪些？常見的組織形式有：1）直線制2）職能制3）直線職能制

19、4）事業部制5）矩陣式口簡述矩陣制組織結構的優缺點。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期 固定性組織”。矩陣制的優點是：1）加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。2）具有較大的機動性。3）促進各種專業人員互相整合，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：1）成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。2）人員受雙重領導，有時不易分清責任。口簡述事業部制組織結構及其一般做法。事業部制組織結構形式，是在一個組織內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組 織結構形式。一般做法是：實行“集中政策下的分散經營”。1）總

20、公司成為決策中心。2）在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。3）再下面的生產企業則是成本中心。事業部制是型企業所采用的典型的組織形式。簡述領導及其含義。領導是指管理者利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的管理活動過 程。它包含四個方面的含義：1）領導一定要與群體或組織中的其他成員發生聯系。2）權力在領導和其他成員中的分配是不平等的。3）領導者能夠對組織成員產生各種影響。4）領導的目的是影響被領導者為實現組織目標而努力，而不是更多地體現領導者的權威。簡述領導的作用。領導的作用有：指揮作用、協調作用和激勵作用。簡述領

21、導和管理的區別。管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上對下屬命令的行為。領導可能建立在合法的、有報酬的 和強制性權力的基礎上，但更多的則是建立在個人影響力、專長權及模范作用等的基礎之上。簡述權力含義和領導者權力的構成。權力是領導者影響他人行為的能力和控制力。領導者的權力主要來源于兩個方面：一是來自上級和組織賦予的正式權力，稱為制度權，它包括對組織活動的 決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權；一是來自領導者個人的權力，分為專長權和個人影響權。簡述領導風格的含義及主要的領導風格理論。在引導和影響組織成員的過程中，領導者對所獲得的權力的運用方式稱為領導方式和領導風格。主要的領導風格理論有：1

22、）勒溫的領導風格理論2）利克特的四種基本領導方式3）管理方格圖4）領導行為連續統一體理論簡述勒溫對領導風格的分類及其特點。勒溫將領導風格分為三種基本類型：1）專制式領導。2）民主式領導。3）放任式領導。勒溫根據實驗得出的結論是：1）放任式的領導方式工作效率最低，只能達到組織成員的社交目標，但完不成工作目標。2）專制式的領導方式雖然通過嚴格管理能夠達到目標，但組織成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落。3）民主式領導工作效率最高，不但能完成工作目標，而且組織成員之間關系融洽、工作積極主動，有創造性。 簡述利克特的四種基本領導方法。1）專制一權威式2）開明一權威式3）協商式4）群體參與式在調查中，利克

23、特發現應用第四種管理方式的主管人員都是取得最大成就的領導者，這種領導方式在設置和實 現目標方面是最有效率的，通常也是最富有成果的。簡述管理方格圖理論及其典型領導方式。管理方格圖是用縱坐標表示對人的關心程度，用橫坐標表示對生產的關心程度，每個坐標都分為1到9個單位 來描述領導方式的差異。它表示的五種典型領導方式是：1）1.1貧乏型2）1 . 9俱樂部型3）9. 1任務型4）5.5中間型5）9 . 9戰斗集體型其中，9.9戰斗集體型的領導方式最為有效。簡述領導行為連續統一體理論。連續統一體理論認為：領導方式的變化應是一種連續性的變化過程。該理論描述了從以領導為中心到以下屬為 中心的一系列領導方式的

24、變化過程，這些方式因領導者授予下屬權力大小的差異而不同。一個適宜的領導方法取決 于環境和個性。其七種代表性的領導方式是：1）經理作決策，由下屬執行。2）經理“銷售”決策。經理作出決定，但在下屬接受決定前作適當解釋。3）經理作出決策，但對下屬提出的問題必須解釋和回答。4）經理提出決定的設想，交由下屬討論修改。5）經理提出問題，征求意見，作出決策。6）經理規定界限，在限定的范圍內由下屬作出決策。7）經理允許下屬在規定的界限內行使職權。簡述領導權變理論的內容及主要理論模型。通過對領導與環境的研究，人們發現：不同的領導方式，會適應不同的工作環境；而不同的工作環境，也需要 不同的領導方式。這就是權宜相變

25、的權變理論。權變理論的主要理論模型有：1）菲德勒模型。（隨機制宜的領導理論）2）途徑一目標理論。3）領導生命周期理論。在菲德勒模型中領導環境的含義。在菲德勒模型中環境具體化為三種情景因素：1）領導關系：領導者與被領導者的關系。2）任務結構：工作任務的明確程度。3）職位權力：領導者所處職位的固有權力。口關于菲德勒模型的幾個知識點：1）菲德勒認為：有效的群體績效取決于下屬相互作用、領導者的風格、情景以及下屬狀況對領導者的影響程 度間的合理選擇。2）在菲德勒權變模型中，影響領導成功的關鍵因素之一是領導者的基本領導風格。3）為了檢測領導者的基本領導風格，菲德勒設計的LPC（最難共事者）問卷：如果回答者

26、大多用敵意的詞句評 價自己的同事，則趨向任務型領導方式（低LPC型）；如果評價多用善意的詞句，則趨向于關系型領導方式（高LPC型）。4）根據菲德勒的觀點，領導行為與領導者的個性是相聯系的，所以領導者的風格是穩定不變的。5）提高領導者有效性的方式僅有兩條途徑：第一、替換領導者以適應新環境。第二、改變環境以適應領導者。6）菲德勒根據三種情景因素的不同組合，形成八種不同的類型環境。領導關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情景類型12345678領導所處的環境有利中間狀態不利有效的領導方式任務型關系型任務型口簡述途徑一目標理論。途徑一目標理論認為：領導的主要職能是為下屬在工作中

27、提供獲得滿足需求的機會，并使下屬清楚哪些行為能導致目標的實現并獲得成功。簡言之，領導者應為下屬指明達到目標的途徑。途徑一目標理論是以期望理論和領導行為四分圖為依據建立的，它把領導行為分為四種類型：1）支持型2）參與型3）指令型4）成就型口根據途徑一目標理論選擇領導方式時應考慮哪些因素？1）職工個人的特點。如教育水平、靈敏感、責任心、對成就的需求等。2）環境因素。包括工作性質、權力結構、工作小組等情況。口簡述領導生命周期理論。領導生命周期理論認為：領導者的風格，應適應其下屬的“成熟度”。“成熟度”是指個人對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識

28、和技能；心理成熟度是指一個人做事的意愿和動機。領導生命周期理論根據工作行為、關系行為劃分四種領導方式：1）命令型：高工作低關系。（低成熟度）2）說服型：高工作高關系。（較不成熟）3）參與型：低工作高關系。（比較成熟）4）授權型：低工作低關系。（高成熟度）隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過度，領導行為應按著高工作低關系一高工作高關系一低工作高關系一低工作低 關系逐步推移。口簡述激勵及激勵效果的評測方法。激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵過程本身是一個內部和心理的過程，因此在任何情況下，都無法對激勵加以直接測定，而只能通過觀察人 的行為來推斷一個人被激勵的程度。

29、口主要的需求理論有哪些？答：1）馬斯洛的需求層次理論。2）赫茨伯格的雙因素理論。3）大衛-麥克萊蘭的三種需求理論。口簡述馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛的需求層次理論包括三個基本點：1）人的需求分為五個層次，即生理、安全、社交、尊重和自我實現的需求。2）這五種需求不是并列的，而是從低到高排列的。當低層次的需求得到滿足后，就會產生更高一級的需求。 只有未滿足的需求才能影響行為。3）人的行為是由主導需求決定的。注意：這五種需求中，前兩種為較低的需求，后三種為較高級的需求。需求層次理論缺乏實證的基礎。口簡述赫茨伯格的雙因素理論。赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指

30、哪些與人們不滿情緒有關的因素。這些因素處理得不好會引發對工作的不滿情緒，處理得好可以 預防或消除這種不滿，但不起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持現狀的作用。保健因素是同工作環境和條 件相關的因素。保健因素的主要內容有：1）企業政策。2）工資水平。3）工作環境。4）勞動保護。等等。激勵因素是指促使人們產生工作滿意感的因素。激勵因素通常是同工作內容緊密聯系在一起的。激勵因素主要包括以下內容：1）工作表現機會和工作帶來的愉快。2）工作上的成就感。3）由于良好的工作成績而得到的獎勵。4）對未來的期望。5）職務上的責任感。注意：雙因素理論用于分析“白領”比較有效，它是分析知識階層需求的有用理論。簡

31、述雙因素理論和需求層次理論的聯系。可以認為，保健因素對應著需求層次理論中較低的需求層次，即生理的和安全的需求；激勵因素對應著需求層 次理論中較高的需求層次，即社交的、尊重的和自我實現的需求。口簡述大衛-麥克萊蘭的三種需求理論。人們在工作中有三種基本的需求或動機。1）成就需求：達到目標，追求卓越，爭取成功的需求。2）權力需求：影響或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。3）歸屬需求：建立友好人際關系的愿望。口主要的激勵理論有哪些？1）期望理論2）公平理論3）強化理論口簡述期望理論。期望理論認為：人們受激勵的程度取決于經其努力后取得成果的價值與他對實現目標的可能性的看法的乘積。即：激勵力=效價期望值

32、激勵力是一個人受到激勵的程度；效價是一個人對組織設立的獎勵或成果的偏好程度；期望值是指通過努力達 到組織預期成果的概率。期望理論說明，激勵實際上是選擇過程。促使人們做某事的激勵力將依賴于效價和期望值兩個因素，且只有在 效價和期望值都比較高的情況下，對職工的激勵力才會大。口簡述公平理論。公平理論主要研究報酬對人們工作積極性的影響。員工將自己的收入一投入之比與別人的收入一投入之比作比 較，若比率相同，則為公平狀態，否則就會產生不公平感。1）當該比率大于別人的比率時，個人可能會滿足一會，但一段時間后，由于滿足于僥幸的心理，工作又恢復 原樣。2）當該比率小于別人的比率時，極易導致職工對組織或管理人員的

33、不滿。3）當該比率等于別人的比率時，職工感到組織的公平，會得到強有力的激勵。注意：公平理論對報酬分配在以下四個方面提供了有價值的建議：1）按時間付酬，收入超過應得報酬的員工，生產率水平將高于公平的員工。2）按時間付酬，收入低于應得報酬的員工，生產的數量或質量下降。3）按產量付酬，收入超過應得報酬的員工與收入公平的員工相比，產品數量增加不多，主要是提高產品質量。4）按產量付酬，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，產量高而質量低。口簡述強化理論。強化理論認為，人的行為是對其所獲得刺激的函數。若刺激對他有利，他的行為就可能重復出現；若刺激對他 不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。管理人員有

34、兩種強化的手段：1）正強化。獎勵那些符合組織目標的行為，以利重復出現。正強化的方法包括物質獎勵和精神獎勵。正強化 的科學方法是：應使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數量也不固定，亦即管理人員應根據組織的需 要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化。2）負強化。懲罰那些不符合組織目標的行為，以便使這些行為削弱，甚至消失，從而保證組織目標的實現。 負強化包括物質處罰和精神處分，如減少薪金和獎金、罰款、批評、降級等。不進行正強化或者忽視，也 是負強化可用的方法。負強化的科學方法是：要維持其連續性，對每一次不符合組織目標的行為都應及時 地給予處罰。強化理論認為：管理者應把重點放在正強化上。口簡述

35、信息溝通及其重要性（作用）。信息溝通就是信息的傳遞與理解，即人與人之間傳遞思想和交流情報、信息的過程。1）對于領導者來說，其重要性在于：首先，溝通是計劃、組織、領導和控制等職能得以實施和完成的基礎； 其次，溝通也是領導者最重要的日常工作。2）信息溝通是把組織成員聯系起來實現目標的手段。3）信息溝通也把組織同其外部環境聯系起來，使之成為一個與外部環境發生相互作用的開放系統。口簡述信息溝通的過程。信息溝通的過程包括七個步驟：思想、編碼、傳遞、接收、譯碼、理解、反饋。在溝通的整個過程中，都可能受到噪聲的干擾。口簡述信息溝通的基本條件和要素。信息溝通必須具備三個基本條件：1）必須涉及到兩個以上的人。2

36、）必須有一定的溝通客體，即信息、情報等。3）必須有一定的溝通載體，如語言、書信等。信息溝通必須具備三個要素：發送者、接收者和所傳遞的內容。口簡述人與人之間信息溝通的特點。1）溝通主要通過語言交流，但也有姿勢、手勢等交流。2）溝通不限于信息溝通，還包括思想、感情、觀點的溝通。3）由于每個人的知識、經歷不同，人與人之間的溝通常常容易受到復雜心理過程的影響而造成失真。口簡述影響信息溝通的因素。答：1）信息發送方對信息表達的障礙。2）信息溝通中的障礙。包括時機不合適或發送過程中受到干擾而出現誤差等。3）信息接收方的障礙。口簡述管理的控制職能及其目標。控制是指監視組織的活動和環境的變化，保證組織計劃與實際狀況動態適應的管理職能。管理控制的目標主要 有兩個：1）限制偏差的積累。2）適應環境的變化。口如何正確對待工作中出現的偏差？一般來說，工作中出現偏差是不可避免的。但小的偏差和失誤并不會立即給組織帶來嚴重的損害，然而在較長 的時間里，這