1、WORD29/29挑戰系統部門長工作手冊1993年12月1日三洋電機株式會社人事部*本部門長手冊是為了從1994年度(自1993年12月起)推進在一般崗位試行引進挑戰系統而制定的。*手冊中主要記述了直接面對一般崗位的基層管理人員應當注意的問題。白色部分為原文一般崗位手冊的容；紅色部分為對應項目的注意事項與補充事項等。挑戰系統目錄1、 挑戰系統的目的2、 挑戰系統的構成2-1、接受部門目標，制定自己的年度目標2-2、與部門長談話，確定目標。2-3、在計劃期間發揮自己的能力，為實現目標而努力。2-4、在中期、期末與部門長確認自己目標的完成情況2-5、目標設定評價的周期2-6、評價必須與自己將來如何

2、發展結合起來。3、 初期的工作主要介紹挑戰表的填寫方法3-1、何謂挑戰表3-2、確認部門目標與自己的作用3-3、填寫挑戰表的事項（制定目標時）3-4、何謂業務項目3-5、何謂目標值3-6、何謂加權值3-7、何謂難易程度3-8、何謂能力開發項目3-9、個人總勞動時間的設定3-10、小組會的必要性4、 談話的方式（在制定目標時）4-1、為什么要進行談話4-2、在談話中要確認的事項4-3、談話之后的挑戰表管理5、 中期的課題5-1、當出現需變更目標情況時的應對措施5-2、當部門長出現調動時的應對措施5-3、自身情況出現調動時的應對措施5-4、出現提升晉級時的應對措施6、 挑戰表的填寫方法（評價時）6

3、-1、何謂公開評價（為什么要做個人評價）6-2、業務目標的再檢查6-3、評價方法與評分辦法7、 談話的方式（評價時）7-1、談話中要確認的事項7-2、談話之后的挑戰表管理8、 挑戰系統的總結8-1、挑戰系統的意義8-2、本公司人事制度今后的發展方向附件挑戰表填寫舉例目標管理與標準化管理一般我們將“按目標進行管理”簡稱為“目標管理”，這項制度根據目標數據管理目標的完成情況，在概念上與標準化管理相近。“按目標進行管理”原本是由德拉卡倡導的“Management by Objectives”（略稱MBO），它不僅是以目標為軸心進行管理，而且還是以參與目標設定與自我管理這種與以往的標準化管理完全不同的

4、理念為前提的。引進挑戰系統的經過目前，我公司的經營方針是：“通過建立高效經營體制和開發新產品、新業務，戰勝目前嚴峻的經營環境，以面向21世紀強化經營機制為目標，進行中期經營改革”。在這個經營方針的指導下，我們正在努力地進行著各種經營方式的改革。另外，“年工作時間1800小時”已成為當今社會的發展趨向，為了實現這個目標，設立了由勞資雙方組成的“創造舒適工作環境委員會”，對“寬松”、“富裕”和提高業務“效率”等事項進行了研究。如何能在有限的時間里取得所期待的成果呢？它需要將勞動價值由“量”轉換為“質”，需要每一位員工的意識改革和業務創新以與明確公司對員工的期望。為此，有必要引進評價制度，這項制度能

5、夠滿足每位員工的自我實現欲望，同時還能客觀掌握工作成果與能力提高情況。也就是說，關于人事制度，我們提出了引進目標管理制度并修訂相關的各項人事制度。1、挑戰系統的目的您在業務進展過程中，是否整理過下述課題？（1）是否全面地制定了本期您的業務計劃？（2）您的業務目標與公司與部門的方針的關系是否明確？（3）在對您的業務做出計劃時，是否反映出了您的意見？（4）業務目標的完成情況怎樣與評價掛鉤，是否明確？（5）為實現業務目標而進行的努力，是否與自身的提高結合起來？“按目標進行管理”（或目標管理）就是為了解決這些課題的。這項制度是讓員工每個人確定出未來6個月乃至1年的目標，并為實現這個目標而努力，同時做出

6、評價，靈活運用于各方面。在本公司它被命名為“挑戰系統”，自1993年下半年開始在管理人員中試行，現將繼續以一般崗位人員為對象進一步試行。本手冊是為了一般崗位人員理解“挑戰系統”，正確運用該項制度而編寫的。在手冊的最后部分附加有挑戰表（后面敘述），可供參考，以便更深入地理解其容。2、挑戰系統的構成按目標進行管理（目標管理制度），用一句話來說，就是針對員工每個人要做到以下幾點：（1）在年初制定出將來6個月至1年的業務目標；（2）明確為完成這個業務目標的方法和手段；（3）為實現這個目標而努力；（4）在期末對目標完成情況進行核實；（5）將其靈活運用于人事考核與能力開發項目中。本公司的挑戰系統也基本上是

7、按上述容制定的。下面對該系統做一簡要說明。2-1、接受部門目標，具體制定出自己的年度目標在挑戰系統中，目標計劃原則上是以1年為單位（從上年度12月至本年度11月）。在年度初（12月），確定公司與事業本部的年度方針。在大方針的指導下，您所在的部門領導要確定部門的方針，并確定好完成目標部門每位成員的作用。之后，由部門長向所屬成員說明“部門目標”和“每位成員的職責”（這里所說的部門，意思是你的部門長所管轄的部門，你為一般職員的話，那通常就是課）。在此基礎上，還將對部門成員進行調整，同時你自己要制定出未來1年里自己的業務目標和為實現這個目標所要采取的方法、手段；為執行業務的能力開發項目；關于設定個人總

8、勞動時間的項目。并將其記錄在挑戰表中。 另外，關于挑戰表的記錄方法，將在后面說明。22 與部門長談話，確定目標 每位員工按上述程序制定出自己的個人目標，但個人目標是否符合公司對你的期望呢？這還需進一步確認。即有必要從下述各方面確認目標計劃： （1）要考慮到部門目標、自己在部門中的作用；（2）目標的難易程度（完成目標的難度）要符合本人的情況；（3）要與部門的其他人員協調好；（4）能力開發計劃要與自己將來的發展相結合。為此，要與部門長面談，確認有關目標容的各個項目。在談話中，要向部門長認真匯報你自己為何制定了這樣的目標。經過充分交談，若部門長有不同的意見，則按其指示進行修改，以最終確定好目標計劃。

9、23 在期間要充分發揮自己的能力，這實現目標而努力 每位員工的個人目標都是由公司與部門的目標細化而來的，所以，通過各自為實現目標的努力，會對完成公司與事業本部的目標起到很大的作用。 因此，在整個執行期間，每個人都要有必須完成與部門長敲定的目標的信念，并為之付出努力。 另外，明確目標并努力實現，要與掌握工作方法，樹立對工作的信心以與提高自我結合起來。 在向自己的目標努力時，要積極借助部門長與前輩的幫助。 部門長和前輩有義務通過談話對部下與晚輩進行指導和建議，員工必須定期地、或在各個工作階段主動向部門長匯報工作進展情況，并接受指示。 當業務進展遲于計劃時，為了實現目標有時需要得到其他成員的協助；有

10、時根據情況的變化而必須相應地修改目標計劃。在向部門長匯報時務必做到具體細致。關于目標設定的流程 在設定挑戰系統目標時，最重要的是集體目標與個人目標，即公司、總部、事業部、部、課、一般職工的各個目標的整合。 為此，如下面的流程圖所示，其框架是依次接受上級組織目標后再制定個人目標。 所以，在一般職員制定目標計劃之前，各部門長要先詳細地制定出所負責部門的集體目標，在征得部長的認可后，向一般職員傳達，同時需要明確指示出一般職員每個人的職責（提供目標信息和做職責說明）。在提供目標信息時，可以向部下分別傳達，也可召集全體人員開會統一說明，這樣能提高效率。 等待公司方針確定后再依次做出決定，這樣很耗費時間。

11、如何可能的話，在各階段目標設定時最好能同時并行。公 司方 針 事業本部長 目標提示 認可目標 事業部長 目標提示制定目標認可目標 部 長 目標提示 制定目標 認可目標 課 長目標提示 制定目標 認可目標一般職員 制定目標年初 期間 目標設定的流程 實行自己制定目標并為實現而努力，就是說“工作不是上面單方面給予的”，“是考慮了自己的意見后決定的”，所以要指導部下有計劃性地投入工作。24 期中、期末要和部門長確認自己目標的完成情況 對期初所確定目標完成情況的確認，一般每年分為兩次，即上半年度結束后（6月份）和下半年度結束后（12月），向部門長當面匯報（期中談話和期末談話）。 在挑戰表中要事先自己回

12、顧一下自己的工作，并打分做出評價。在此基礎上再提交給部門長。部門長也同樣要做出評價，在交談中對雙方評價進行交流，達到統一。 關于打分方面將在后面做說明。 在談話中，你要明確講敘什么做得好，什么做得不好。清楚地說明做得不好是因為什么原因，為了解決這個問題今后是怎么打算的。 部門長要從部門長的立場上對你在這一期間的達標努力進行講評，講清你什么做得好，什么地方還需進一步努力。當出現與你的意見不同時，要在充分交談的基礎上，正確把握部門長對你的期望。 對于你本人來說，是每半年進行一次面談，而對部門長來說是要和部門的全體成員談話。所以，有時無法擠出充足的時間。請你也努力做到談話時高效充實。25 目標設定評

13、價的周期 在挑戰系統中反復進行“目標設定為達標而努力評價”，其年度中的周期大致如下：12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月目標設定期初面談為達標而努力期中評價期中面談為達標而努力期末評價期末面談各次談話的容如下： 期初面談：在總結去年工作的基礎上，決定下一年度的工作目標； 期中面談：評價上半年工作，確認下半年的目標（酌情修訂）； 期末面談：下半年工作評價，面向下一年度進行本年度的工作總結。 另外，因期末面談與下年度的期初面談的時間是一致的，可兩者合并進行。26 評價應當與將來自己如何發展相結合 在挑戰系統的周期工作中，關于完成目標的評價與談話不能只是簡單的行與不行就結

14、束了。這是很重要的一點。“工作的周期（管理的周期）”被稱為P（Plan計劃）D（Do實行）C（Check確認）A（Action行動）的反復操作。在確認階段應當根據反思、總結的容，確定在下一時期的具體行動，提高標準。 回顧一段時期的工作，對做得好的，你進一步認識到怎樣做才能更加發揚光大呢？做得不好時，要去想一想是什么原因，今后應該如何改善。 而且，為了今后能出成果，要放眼于將來，在談話中確認需要具備什么樣的工作方法，需要掌握什么，需要學習什么等等。在下期的計劃中要充分體現這些東西。3 期初的工作 以挑戰表的填寫方法為中心31 何謂挑戰表 如前面說明的那樣，在挑戰系統管理中，從每位員工制定業務目標

15、至評價的一系列業務管理工作，都要使用挑戰表。（在手冊的最后附有挑戰表填寫事例）挑戰表的記錄和管理基本上是由本人進行的，員工本人要在各項目中做如下填寫：（1）在期初制定本人的全年計劃，填入表中。（12月份）（2）對在與部門長期初談話的基礎上所確定的目標進行修改、填入指示事項。并得到部門長的認可。（1月份）（如果在期中需要更改目標時也是同樣做法）（3）在上半年結束后，記錄下上半年的業務完成情況與自我評價（若根據上半年的完成情況，想對下半年的業務目標進行修改時要填寫修記錄），提交給部門長。（6月份）（4）記錄在期中談話時的指示事項與下半年目標修訂容，并得到部門長的認可（7月份）。（5）在期末，與上半

16、年結束時一樣，記錄下半年的業務完成情況與自我評價，提交給部門長。（12月份）（6）記錄期末談話的指示事項，并得到部門長的認可。（1月份）PDCA的周期 正如一般職員手冊中所做的說明，如何活用挑戰系統的評價結果是極為重要的。 對于本人來說，可以就今后如何進行工作接受部門長的指導，并在實際工作中運用。 公司也需要有效地利用這個評價。特別是根據工作精神狀況要做出如下判斷：配置在適合其本人特點的崗位；為其本人的發展需要怎樣的能力開發。充分運用現行的人事制度，對于公司也好，對于本人也好都應當良性發展。 每位部門長務必要把“如何培養員工，充分調動積極性”放在首位，運用這個系統，對部下進行指導。年度的挑戰系

17、統表與談話流程如圖所示。期初(12月)期中(6月)END期末(12月)部門長的作用復件保管表格的確認部門目標本人作用的說明START復件保管表格確認部門長上半年評價事業部保管復件保管表格確認部門長下半年評價面談確定年度目標上半年總結、評價修訂下半年目標下半年總結評價來年的課題整理本人的作用保管修改表格提交給部門長制定年度目標制作表格保管保管表格修改提交給部門長上半年評價與下半年目標修訂制表表格修改提交給部門長復件保管下半年評價與填表32 確認部門目標與自已的職責在挑戰系統當中，職員每個人所制定的目標是與部門目標整合在一起的。為了符合部門的期望，在每個人制定目標之前，部門長要對“部門目標”和“每

18、位成員所分擔的職責”進行說明。聽取了部門長的說明以后，自己要整理以下容：（1）在事業本部方針指導下，自已部門的方針是什么呢？（2）部門的中期目標、本年度目標是什么？（3）在部門中自己的職責是什么？（4）部門對自己的期望是什么？在此基礎上，一方面要進行部門成員談話和調整，一方面你自己要設定目標，并填寫挑戰表。（1）未來一年里自己的業務目標和貫徹這個目標的方法與手段；（2）為遂行業務而進行的能力開發項目；（3）總勞動時間計劃。33 填寫挑戰表的事項（制定目標時） 在期初挑戰表的填寫事項如下： （1）關于業務項目業務項目 目標值 業務的權值 業務的難易程度 （2）能力開發項目 （3）設定個人的總勞動

19、時間 各項目的填寫方法如下：34 何謂業務項目 在挑戰表中，每個人都要填寫自己的全部工作，并為執行業務而進行自我管理。 因此，在業務項目欄里每個員工的全部工作大體分為五項，作為業務項目填寫，分項進行管理。 當然，專門從事一項業務者，其業務項目為一項。 擔負多種業務者，要設立一定程度的大項目；按業務的重要性依次記錄，其他項綜合記入“其他”項目欄中。在業務中不限定挑戰性目標，這點請注意。 另外，在業務項目的填寫上請盡量具體表現業務容。 如：不要籠統地寫上“提高業務效率”、“提高生產性”等空洞的語句，最好采用具體的表達方式，像“引進計算機推行采購訂單自動化”、“縮短機種更換時間”等。35 何謂目標值

20、在目標設定時，要與業務項目同時明確設定目標值。 目標值是到期末是檢驗是否達成目標的標準，所以要盡可能地量化。即：不是 努力進行XX的改進。 為達到XXX，提前研究。等記述，而是要以基本數字來設定，如：XX商品的銷售額，上半年為1000萬日元。在批發商店中XX商品的占有率要達到15；XX商品的生產從11月1日開始；第一生產線的機種更換時間要縮短30。月例會通知要在1個月前通知，相關資料于開會的五日分發。 在記述目標容時要盡可能地詳細。 如：不是說寫上“上半年銷售額1000萬日元”就完了，而是要注明“125月份的目標分別為170萬、160萬、150萬、170萬、170萬、180萬日元” 不能只寫“

21、11月前投產”，其日程安排也要寫明。36 何謂加權值無原文目標設定時的注意事項 在設定目標時最重要的是“目標值”的設定。 在部下制定目標時，關于目標的談話要特別注意以下兩點。 第一，制定目標的標準是：只要努力就能夠實現。過難或過易都不合適，要根據本人的能力進行具體的指導。 第二，目標值是評價階段進行評價的標準，含糊其辭的目標值到期未是無法進行達標情況評價的。即使是同一種業務在設定目標值時，也要首先想到評價的重點在哪里。（參考評價項目） 監督職務人員的目標設定 車間主任、班長、組長是各自一級組織的責任人，負責管理一級組織，指導組織成員。所以，他們最好與干部同樣，在設定目標中列入指導部屬、激發組織

22、活力等項目。各位部門長在目標設定是應做出這樣的指導。37 何謂難易程度關于難易程度 難易程度的標準不單單是業務的“質”，還應考慮到業務的“量”以與它的所需時間、期限等，需要進行綜合性地判斷。 一般職員的手冊中也有記載，難易程度不是以本人的能力為基準，而是以本人的資格、職稱為基準的。工作好的部下其C比率就高，相反的話則U比率高。 從工作的質與量與時間上綜合做出判斷是非常困難的，請你與有相似業務的其他部門管理人員，或你的上級（一般為部長）等磋商研究決定。 要給每個人均衡地配置從難度高到難度低的工作，同時進行工作難易水平的管理。“難易程度”要事先對各個目標項目做出如下設定：與本人的資格、職稱相對而言

23、“困難”的目標：難度為C（富挑戰性）與本人的資格、職稱相應的目標 ：難度為L（平等）對本人的資格、職稱而言“容易”的目標 ：難度為U（一般） 請注意這里所說的難度高，不單是工作的“質”高，而是要同樣考慮到工作的“量”大，或是在有限的時間必須完成，要考慮到這三個方面的因素。 在建立自己的目標時，難易程度C、L、U各項的權值要基本設定為: C : 30%(10%) L : 40%(10%) U : 30%(10%)經驗豐富、職稱高的人員所從事的工作C比率可以高一些，常規業務比率高的時候，L比率就高。 最后，難易程度通過面談由部門長設定，但在談話之前大家在制定目標時也要事先考慮一下。38 何謂能力開

24、發項目 利用挑戰系統進行一年的業務管理，但它不只是一年就結束了，一年里需反思的事情還要帶到下一個年度、下下一個年度去。所以，現在要掌握什么樣的知識、技術、技能、經驗等是非常重要的。為此，在與部門長談話時也應當談談自己應該學習的事項。當然現在工作所需的知識、技能等，應該掌握的事項有很多。 在“能力開發項目”里有這樣的與自身成長相關的容（包括短期的、中長期的）。對于這些容也請盡量具體地填寫。 挑戰系統的目的之一就是要培養員工。39 個人總勞動時間的設定 每個員工要創造性地從事高生產率的工作，就不能簡單地只對業務容進行管理，進行“有效利用有限時間”的管理也很必要。 為此，在建立業務目標的同時也要計劃

25、好業務所需時間。具體來說，是要計劃好年度帶薪休假、時間外勞動時間。 這里所說的時間外勞動時間不只是早到、加班，還應包括休息日加班（不含日后補休）。享受外勤推銷員補貼的人員不包括在。 年度帶薪休假里包括夏季特別年休4天。（不含療養假期）關于能力開發計劃 如一般員工手冊中記敘的，能力開發計劃包括從為完成本期業務目標而要學習的所需知識與技能，到“為明天的成果奠基”的長遠設計，無論是短期、中期，還是有期，都要通盤考慮。 關于特殊的短期或長期項目，請予以指導。小組會 在一般職員手冊中，為了設定個人目標建議召開小組會就調整問題進行討論。在討論時你或代職人員應參加，以保證調整工作的順利進行。關于指導部屬的代

26、職人員 談話、日常指揮、建議、評價是部門長的工作，但部下人數多，無法一一進行時，可指定車間主任、班長等代行職責。但目標設定、達標情況的最后評價最終還要由部門長做出決定。310 小組會的必要性 挑戰系統管理的基本方針是“自己的業務自己規劃”，但每個人的工作與小組成員的工作存在著復雜的聯系。 如在負責設計AV機器的部門，有負責系統設計的，有擔任攝像機線路設計的，有負責電源線路的，有從事實際安裝的，有擔負構造設計的，許許多多的人組成了一項共同的業務。在制定自己的目標時需要事先做好相互之間的業務調整。在擔任程序的部門，需要進行前道工序與后道工序的調整。在營業部門開拓新市場時，要由小組成員分擔，以開展高

27、效率的業務。 這種情況下，事前在小組間進行調整的工作是不可缺少的。 個人在制定目標的過程中就要充分協調好。這時可以請部門長或小組領導參加。4、談話的方式（在制定目標時）4-1、為什么要進行談話 談話要做好充分的準備，注意效率 談話的最大目的是要確認一下個人所制定的目標是否符合公司對每個人所期望的目標。 即：在談話中主要從以下幾個方面，由部門長確認你填寫在挑戰表的業務目標。目標是否按照部門所指引的方向；在部門中能發揮你的作用嗎；與部門的其他成員做好了調整嗎；業務項目、目標值是否具體；目標達成的方法與日程安排是否明確；業務（或細化后的各個項目）的重點是否（權值）是否合適；難易程度標準是否合理，目標

28、是否與提高自我聯系起來了；能力開發項目的方向是否合適，是否放眼于自己的將來；總勞動時間的設定是否按照部門指示，適合執行業務。前面已進行了說明，談話一般集中于12月1月、6月7月進行。對你而言是每半年進行一次談話，而對部門長而言是要和全體部門成員談話，有時擠不出足夠的時間。所以，這就需要在談話時注重效率。對于上面所說的“談話確認事項”在談話前要事先做好準備，匯報時簡明扼要。42 在談話中要確認的事項 在談話中，要就自己制定的業務目標、能力開發目標進行交談，與部門長交流看法。 與部門長的意見一樣時沒有任何問題，若與部門長的想法不一致時，要在充分交換意見的基礎上對目標進行最后的修改（如果意見無法統一

29、應優先考慮部門長的意見）。 關于挑戰表中的難易程度，要仔細聽取部門長的意見。與部門長在難易程度上意見不一時，可改變C30、L40、U30的比率，所以有時因情況會出現目標值的變更。 面談對于大家來說是同部門長直接交談的好機會，不要只簡單地談談“挑戰表填寫的容可以嗎？”就結束了，要就下面的問題聽聽部門長的考慮。自己的工作今后應如何開展；在進行自己的工作時應注意（必須注意）的事情是什么；部門長希望自己在工作取得什么樣的成績；部門長希望自己成為一名什么樣的員工；為了開發自己自身的能力應干些什么。也就是說，要把談話當作是“明確公司對自己的期望是什么”的好機會，聽取部門長的想法，使談話更有意義。43 談話

30、之后的挑戰表管理 根據談話中與部門長交流意見的結果，有時需要對挑戰表進行修改，這時要在談話后即行修改。 另外，關于目標項目的容，部門長另有指示時，要在“部門長指示指導事項”欄中簡明地填寫。 填寫完挑戰表后提交給部門長。 在部門長確認后的半年時間里由大家本人自己保管好。 在保管的半年時間里要經常對照挑戰表，檢查是否按照挑戰表中填寫的計劃開展工作。5、中期的課題51 當出現需變更目標情況時的應對措施 在期初設定的目標，原本是為能輕易變更的。 但是現在三洋電機公司所處的環境正發生著很大的變化，如果目標完全不能改變，則恐怕無法隨時應變地應對環境的變化。 因此，在本系統中，因環境變化、部門方針和目標的改

31、變、組織變化以與單位人事變動等原因必須變更個人目標時，可對目標進行更改。 再者，當出現與當初預測的業務進展情況有很大出入時也可更改目標計劃。 無論是何種情況，關于目標的更改均由部門長來決定，所以當出現這種事態時要迅速向部門長匯報。挑戰表的管理 挑戰表的中期管理與現行的自己申報自己分析制度一樣，正本由本人保管，復本由干部保管。因事業目標的變更而出現的個人目標的變更 針對經營環境的變化而改變事業目標時，個人目標也會出現相應的變更。這種情況下，你做為領導的應當向部下做出指示。如果只是細微的變化，僅對相應的人員做指示就行了。當出現在幅度的事業變化時，原則上同期初一樣辦理。部門長人員更換時的應對措施 當

32、部門長（你）出現人事變動時，交接手續如下： 原則上不改變無人事變動部門成員的目標。 （1）前任部門長與后任部門長要就部下的目標管理進行交接。 （2）要將交換時的基本想法貫徹到車間。如果允許的話，可召開一個由前任與后任領導，小組成員參加的會議。 （3）根據情況，后任領導要與每個部門成員談話，進行業務目標和執行情況的交談。本人出現變動時的應對措施 在期間出現變動時，將結束挑戰系統管理。 對于調出的部下，即使在管理期中間也要做出評價，并進行談話。你做為領導應對部下做出指示。 中止的挑戰表提交人事部門存檔。 相反，當有新人員調入時，要按期初的方法重新制定目標。 在管理期中間出現變動時，按期初制定的目標

33、值進行評價會不太合適，請參照下列想法進行評價： （1）目標值被日程化的，看截止調動時是否按日程安排執行； （2）目標值沒有被日程化的，根據工作的長短，修正目標值進行評價。 如：工作時間只為三個月的，其目標值為當初的50。本人晉升晉級時 隨著人員的晉升晉級，有時進入領導崗位，有時變化的所轄工作，挑戰表的格式也發生了變化。要重新填寫新的挑戰表。（通常在1月21日進行，所以對從期初的一個多月的情況總結與評價可以省略） 隨著晉級，業務上出現大的變化的，根據變動情況處理。 雖然晉級了，但業務上變化不大的，可修改難易程度后予以保留。 無論何種情況，晉升干部、任命監督員、職稱變更等，都要對目標有無變化進行確

34、認，并做出指示。52 當部門長出現調動時的應對措施 部門長出現人事調動時，原則上個人的目標不做變更。即在繼續執行與前任部門長確定的目標。 但是，為了業務的順利進行，在前任與后任領導交接后，后任部門長原則上要向部門的成員宣講自己對部門運營的打算，并就挑戰系統管理與部門的每個成員談話。 在談話中，要確認后任部門長的關于目標管理的想法。53 自身情況出現調動時的應對措施 自己在管理期間出現調動時，要在新的挑戰表上填寫新的目標計劃，并管理好。即一個人保管有前部署和新部署用的二個挑戰表。 前部署用的挑戰表在調動前按后述方法評價、談話。 就任新單位后，根據新的部門長的說明，填寫新的挑戰表，并進行談話。 另

35、外，在調動期間，一般是在期末或期初，無論是在新單位還是在舊單位時間都很短（12個月左右），這樣就不用對挑戰表進行管理了。請根據部門長的指示執行。54 出現提升晉級時的應對措施 在自己得到晉升晉級時，有兩種情況。 一個是隨著晉升晉級，職責和工作容出現了變化。這時當然要對業務項目進行全面的修改，所以要填寫新的挑戰表，接受領導的談話。 另一個是工作沒有大的變化。業務項目幾似沒有改變，基本上可以使用同一份挑戰表，但難易程度是以“職稱、資格”為標準的，所以必然會產生CL、LC的變化，這需要根據部門長的判斷更改。 無論怎樣，隨著晉升晉級當如何采取應對，請與部門長協商。 一般職員晉升為管理干部的，其職責發生

36、了變化，挑戰表的格式也就改變了。要按新的格式重新填寫，并接受談話。6、挑戰表的填寫方法（評價時） 挑戰系統管理要求，上半年結束后進行上半年的總結、評價，下半年結束后進行下半年的總結、評價，并在此基礎上進行談話。 請按下述順序填寫好挑戰表后提交給部門長。部門長在確認所提交的容并做出評價后，再與之談話。 另外，上半年結束后的談話，要結合對下半年目標的確認一起進行。 計劃在下半年對目標變更時，要事先在上半年總結、評價的同時，填寫入下半年欄目中。6-1、何謂公開評價（為什么要做個人評價） 以往，工作原則上是被賦予的，工作成果與評價的關系不明確，你可能對如何投入工作持有疑惑。 挑戰系統的目的是通過有計劃

37、的工作提高業務效率，同時向著自己制定的目標努力、取得成果，并通過評價與存在價值、勞動價值相結合。 其中最大的課題是“評價”。在確認自己工作情況的基礎上，自我評價目標的完成情況，并與部門長的評價相比較確認（公開評價），探討問題，通過這些你可以懂得更多的東西。 下面對評價的方法進行說明，自我評價要在談話中自信說明并進行打分。6-2、業務目標的再檢查 在進行評價前，首先要對目標本身進行再檢查。 目標設定與實際情況不同時，以目標計劃為基礎進行評價也就失去了意義。 在小組的其他成員的流程上也需要時間，如果不把其作為評價對象，評價就會失去公正，只會在單位中產生“不做當初目標計劃以外的事情”的教條氣氛。 以

38、10的權值計劃的難度為C的業務，結果付出了50好不容易才完成，還按原先的難度C的評價，就會出問題了。 有時原先認為是難度U的業務卻意外成為了困難的業務。 所以，在結果你所實施的業務項目是什么呢？是否指示了目標中沒有的業務？各項業務的權值（時間）與當初預計的一樣嗎？等等，都要進行檢查，并修改挑戰表。 所做的修改不是全面地重新填寫挑戰表，而是用雙線抹去，讓人明白是怎樣更改的。 計劃外的業務請填入預備欄中。評價時的注意事項 評價的基本原則是以客觀事實為依據。 在評價中往往會出現這樣的問題：由于沒有自信，而做出平均性的評價對待相對評價，勉強排序憑總體印象，根據特定的明顯特點（如“他總是干到很晚”“他做

39、XX失敗了”）先入為主地進行評價。 要觀察部屬的日常行為，仔細觀察他們的目標完成情況。所以，要積極地做好活動記錄筆記等。何謂“基本完成” 在注釋中達到目標值的90110為“目標基本完成”。它不是說單純地以“目標值”X 90110，而有時要以事對事進行分析。事例1將現行的狀態80算做目標95 結果94時的完成程度時，對于95的目標完成了94 949599不良率為5的目標達到了6 5683提高15%的目標提高了14 141593這樣計算，評價的結果會有很大的變化。事例2需嚴守期限的重要業務，如“股東大會的準備”“遲于期限就會受到處罰的軟件開發”“已發布銷售期的商品出廠”等，再好的東西如果過了期限也

40、就失去了意義。 對這些事例，要事先在目標設定階段明確“目標值”、“評價方法”。關于調整點 在部門長的評價中有“調整點”。非原來使用的方法，而是根據情況在應該調整得分時使用，最大調整圍為50分。（1）因不景氣、天氣不好等外部原因、前道工序遲緩、方針改變等部原因等影響目標完成的意外因素造成達標率低時， 限制給與30分；（2）難易程度、達標率分三個階段無法細致打分時 限制給與30分；（3）其他應特別考慮的事項 限制給與20分。6-3、評價方法與評分辦法進展情況欄的填寫簡明扼要地填寫每個業務項目的業務執行情況。特別是要明確記錄目標值的完成情況。本人評價欄的填寫在每個業務項目中，要根據下表以打分的形式填

41、入完成情況的得分。CLU大幅度超出目標643基本完成目標532低于目標要求210注“基本完成目標”是以目標值的90100為標準計算的。本人評價合計欄的填寫各項業務項目中，按權值X 完成分計算，填入其合計值。能力開發項目、完成情況欄的填寫請參照進展情況攔進行填寫總勞動時間管理、結果欄的填寫對于年休、時間外勞動時間每次都要填寫7、談話的進行方式（評價時）71 在談話中要確認的事項 上半年結束后與下半年結束后為了對期間工作進行總結而進行談話。 第一個課題是，交流本人評價與部門長的評價結果。 首先，有必要雙方對業務進展的情況相互確認。根據結果進行評價的統一。 部門長與本人因各自的立場不同，對在業務中重

42、視的觀點與評價的標準也就不同。“重視結果”或“重視過程”，其結果會出現評價的不同。當然雙方的評價也不一定非得一致。 挑戰系統今后也要繼續實施，所以評價的標準出現大的差異的話，不僅需要對評價的結果，而且還要對評價的標準、方法進行交流。 與部門長的評價出現大的分歧時，要在說明自己評價理由的同時，詢問部門長為什么會做出那樣的評價。 這會對今后自己工作的方式大有幫助，也能提高自己。 重要的是不能只評價為“干得好。干得不好”，“完成點合計多少分”就完了。 無論完成了目標也好，沒完成也好，都要就下述容做好準備，與部門長坦率地交換意見。工作中采用了怎樣的步驟什么地方做得好，什么地方做得不好為了取得更好的成果

43、，應該再怎樣下功夫；今后應該怎么辦。為了提高自己，今后應該向什么方向努力。將來如何發展。72 談話之后的挑戰表管理 談話結束后，在挑戰表中記錄下部門長指示的修改事項和指示事項，再提交給部門長。 挑戰表在實行期間由本人保管，到期后放在單位保管。期末談話之后，請保管好挑戰表的復印件，以便在今后的工作中使用。8 挑戰系統的意義（總結）8-1、挑戰系統的意義 以上就大家所要實施的挑戰系統的全部情況進行了說明。 最后總結一下挑戰系統管理的意義： 挑戰系統的直接意義與目的 （1）通過集體目標與個人目標的來提高業績； （2）可以滿足每位員工的自我實現的欲望； （3）有效開展評價、待遇、能力開發、配屬等各項人

44、事制度。 所期待的效果 （1）提高個人的業務能力； （2）營造實力主義的氛圍； （3）激發組織活力； （4）全面貫徹參與式經營 （5）提高組織管理能力。挑戰系統意義的補充說明 下面對“挑戰系統的意義與目的”、“所期待的效果”等進行說明。提高業績通過制定與集體目標相關連的個人目標，將每個人的力量凝集到總體目標上，使之充分發揮作用，以提高工作業績。實現自我實現的欲望制定與集體目標相關連的個人目標以與為實現目標的創意努力和達成目標的充實感，通過這些富有挑戰性的工作來滿足自我實現的欲望。開展各項人事制度通過全面的以事實為依據的客觀分析評價，可以有機地開展公正、令人信服的評價、待遇以與能力開發、配屬等人

45、事工作。提高業務工作能力通過能力開發計劃和挑戰目標的完成，以期提高個人的業務工作能力。營造實力主義的氛圍評價是根據是否完成目標與完成情況進行的，這樣做可以營造一個重視成果的實力主義氛圍。激發組織活力通過談話（期初、期中、期末）促進溝通和競爭，能夠激發組織活力。全面貫徹參與式經營全面貫徹參與式經營，即讓每位員工設立目標并為實現這個目標而做出計劃、付諸實施、進行評價。提高管理能力通過集體目標的設定，部下目標的設定、部下能力的開發以與對業務實績進行公正的評價等工作，以達到提高管理人員的管理能力。挑戰表在人事評比中的應用 正如一般職員手冊所說明的那樣，挑戰表做出的完成情況評價的結果將被運用于“革新情況

46、評比”中。“工作態度評比”、“專業評比”在挑戰表中沒有做系數化，但這些評比也是反映執行業務中的工作態度、專業作用的。表中基本上網羅了所有的業務，因此在進行這些評比時也請充分利用這個表格。82 本公司人事制度今后的發展方向挑戰系統的試行 自1994年度（1993年12月）開始，以一般職員為對象實行之。關于培養指導計劃制度 隨著本系統的試行，廢止培養指導計劃制度，即自我申報、自我分析。 自我申報、自我分析所包含的項目而本系統中所沒有的項目，如與再現狀書結合等等，要研究更具效果的措施。挑戰系統與評價 一般職員的人事評比包括： 職務評比（評比實際工作的成果） 革新情況評比（評比工作的開發、改革、革新所取得的成果） 評比工作態度（對在實際工作中所展現的工作態度進行評比） 專業評比（對實際工作中所發揮的專業水平進行評比） 在晉升晉級、加薪與獎勵時均與各項評比掛鉤。 在推行挑戰系統之后，評比中“革新情況評比”與挑