1、 第七講供應商管理一、供應商選擇二、供應商審核及資質認證三、供應商績效考評四、供應商關系管理五、案例.思索標題：1企業的供應商在事前應如何進展評選？事后應如何進展管理？2同一種資料的供應商究竟應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供應商的評價應該用哪些目的？4概括地講，企業與供應商間的關系有兩種： 一是競爭型買賣關系； 二是同伴型買賣關系。 他以為在中國的現實條件下，企業應該重點開展競爭型的供應關系？還是同伴型的供應關系？為什么？5試舉例闡明應如何堅持與供應商的良好關系？ 6他以為企業與供應商間建立“戰略聯盟時應留意哪些問題？ .引例長城計算機公司供應商管理。長城計算機公司的采購人

2、員經常會遇到一個棘手的問題： 目前采購A公司的產品，過段時間B公司的產質量量超越了A公司，且價錢更低： 該怎樣辦? 選A選是選B? 假設選B，那和A的關系也就完了。 到以后假設又有C超越B，還要不要新建立的關系?.針對這樣的問題，長城計算機公司的方法是實行A B雙軌制，供應由A、B兩家供應商來完成。B的產質量量好、價錢低，多買一些；A的產品少買一些，但要讓A領會到選擇的規范。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足以下公式： 訂貨量：(質量價錢)*關系. 即采購量與供應產質量量成正比，與產品價錢成反比。 這樣， 只需采購方做到公開、公平、公正，就會使A供應商心服口服，從而更注重提升質量，改善管理，努

3、力在競爭中做得更好。.一、供應商選擇供應商選擇時思索的要素(1)產質量量(2)供貨才干(3)企業信譽及歷來表現(4)質量保證及賠償政策(6)產品價錢(7)技術力量(8)企業財務情況(9)通訊系統(10)企業在同行業中的位置11地理位置。.供應商評價的方法1直觀判別法 直觀判別法屬于定性選擇方法。主要根據咨詢和調查所得的資料并結合個人的分析判別。常用于選擇企業非主要原資料的供應商。.2線性權重法 線性權重法是目前供應商定量選擇最常運用的方法；根本原理是給每個選擇規范分配一個權重；每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準那么的得分和相應準那么的權重的乘積的和。.線性權重法舉例：各要素的重要性.質量

4、評定.交貨評定 .供應商效力等級評定.評定結果 .3多目的數學規劃法 多目的數學規劃的根本方法是確定多個目的選擇準那么的權重；將多目的規劃問題轉化為單目的規劃問題；在各目的權重非負的情況下，所轉化的單目的優化問題的最優解是原多目的優化問題的非劣解。.4作業本錢分析法 經過分析供應商的總本錢來選擇協作同伴，Filip Roodhooft和Jozaf Konings提出的作業本錢法Activity Based Costing,ABC的總本錢模型為：.式中，Sin為第n個供應商的作業本錢值；pi為第n個供應商的單位銷售價錢；pmin為供應商中單位銷售價錢的最小值；q為采購量；cbj為因企業采購相關活

5、動導致的本錢因子j的單位本錢；Dbi為因供應商導致的在采購企業內部的本錢因子j的單位本錢。.案例：勝利油田供應商管理實例物資資源市場供應商考核管理實施方法 試 行 對懇求進入資源市場的供應商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據年度綜合考評結果，對供應商進展分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態管理。 .第四條：根據油田采購物資的類別、種類性質，對油田物資資源市場準入產品，按物資大類或中類進展專業劃分，劃分出假設干個專業類別。第五條：同一個供應商擁有幾項不同專業類別的準入產品，可以將供應商劃分到不同的專業類別。.第六條：在對供應商的企業規模、資信度、產質量量、消費運營、產品價錢及售

6、后效力等情況進展綜合考核的根底上，將供應商劃分為A、B、C三類。第七條：A類供應商是在綜合分析比較優選的根底上挑選出來的，同A類供應商要建立平等互利、長期協作的關系，構成穩定的供貨渠道。.第八條：A、B、C三類供應商從數量上劃分，A類所占總數比為15%左右，C類所占總數比為5%以內，其他為B類。第九條：原那么上劃為A類供應商的企業必需具備ISO9000質量體系認證或API會標認證，普通產品也要具備較高的質量保證資質。.第十條：新懇求同意進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類，經年度考核成果突出的可提升到A類。第十二條：對A類供應商發放，以此做為優先采購訂貨的根據。第十三條：在物資資源市場消

7、費運營活動中，對供應商出現問題，但尚未到達淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處置。 .第十六條：考核方法1、對供應商進展不定期的抽查并結合綜合考核結果進展年審。2、質量信息主要來源于物資檢驗所定期發布的，技術監視處發布的，產品在消費運用過程中的質量情況等。.3、向物資供應處有關業務科室及二級單位用戶發放調查表，征求對供應商的意見。4、根據日常和年度考核結果，對供應商運營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應商視情節輕重給予降級警告；問題嚴重的經審查同意，淘汰出資源市場。.第十七條：淘汰條件1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有仔細整改的。2、經綜合考核發現運營管理

8、松懈，技術落后，產品屬淘汰序列且短期內無法改動的。3、由于質量問題給油田消費呵斥較大損失的。4、違反國家有關法律法規，有不正當買賣行為的。5、質量監視檢驗部門，檢驗公布的結果，對同一廠家的產品延續出現3次不合格的。6、在市場運營活動中嚴重違反資源市場管理規定，并呵斥惡劣影響的。.案例：TCL公司的供應商評價任務TCL于1996年開場供應商的評價任務；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價任務在保證穩定的供需協作關系、保證產質量量、降低消費本錢、提高效益等方面發揚宏大作用。.TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進展的：包括資料采購類、部件采購類、消費設備采購類、檢測設備

9、采購類等。TCL進展供應商評價的對象分為兩類：一是現有供應商，二是潛在供應商。對如今供應商，公司每月做一次調查，著重就價錢、交貨期、進貨合格率、質量事故等進展評價。1-2年做一次現場評價。.TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些： 詳細的過程是在公司提出對新資料的需求后，就會要求潛在的目的供應商提供其根本的情況，包括：供應商概略、消費規模、消費才干、現有客戶、貫標情況、平安認證、相關記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價規范。.TCL的供應商評價目前TCL的供應商根天性做到100%的合格率 ，因此評價的主要內容是價錢。TCL普通要求供應商提供一個詳

10、細的本錢分析表，即供應商的產品由哪些資料組成，本錢構成情況如何？TCL有一個長期的根本思緒，即合格的供應商隊伍不應該是靜態的，而應該是動態的，這樣才干引入競爭機制。.供應商調查表.二、供應商審核及資質認證 供應商管理全過程見以下圖.開發、消費、采購戰略 自制、采購決策、采購物品戰略 采購市場調研分析 供應商初步選擇 供應商審核 供應商認可 供應商協議與合同 供應商交貨 優先型 普通型 供應商考評 供應商改良 供應商優化.、供應商審核概述是在完成供應市場調研、對潛在的供應商已做初步選擇的根底上，針對能夠開展的供應商進展的。.供應商審核包括： 供應商認可審核 供應商質量體系審核質量體系審核很重要，

11、有時與供應商認可審核同時進展，有時分開進展。.1供應商審核的層次產品層次：確認、改良供應商的產質量量工藝過程層次：針對質量對消費工藝有很強依賴性的商品質量保證體系層次： 規范公司層次：運營管理程度、財務與本錢控制、方案制造系統、設計工程才干等各主要企業的管理過程。.2供應商審核的方法客觀法：根據個人的印象或閱歷對供應商進展評判；客觀法：根據事先制定的規范或準那么對供應商情況盡能夠量化考核.、供應商認可審核認定一個供應商前，至少應滿足三個條件：供應商提交的樣板經過認證；價錢及其它商務條款符合要求；供應商審核必需合格。.供應商認可審核的方式調查詢卷現場審核.供應商認可審核之調查問卷形式.供應商審核

12、檢查標準.、供應商質量體系審核闡明審核原那么上必需在供應商消費現場進展；審核范圍應集中在供應商消費與本公司產品相關的行政及消費領域；審核的結果可作為供應商認可的根據。.供應商質量體系審核主要內容管理職責資源管理過程管理監測分析與改良.供應商質量體系審核表.管理職責的詳細內容： 總那么、顧客需求、法規要求、質量方針、質量目的與方案、質量管理體系、管理評審.資源管理的詳細內容： 總那么人力資源其它資源：信息、根底設備、任務環境.過程管理的詳細內容： 總那么、與顧客相關的過程、設計與開發、采購、消費與效力運作、不合格品的控制、售后效力.監測、分析與改良的詳細內容：總那么監測數據分析、改良。.審核結果

13、跟進 提出不合格工程 由供應商提出糾正措施.供應商質量體系年度審核糾正措施報告.并非一切公司都實施0系列規范，也有的公司結合本身特點制定了規范及相應程序，如福特公司。.福特公司的供應商質量審核體系.三、供應商績效考評1、供應商考評：對現有的供應商實踐表現進展定期的監測、考核。傳統的做法是對重點供應商的來貨質量進展考評。當前具有國際水準的供應商管理那么不僅僅局限于對質量的要求了.2、國際通用的供應商考評目的質量目的供應目的經濟目的支持、配合與效力目的.質量目的 來料批次合格率合格來料批次來料總批次 來料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數抽檢樣品總數 來料在線報廢率來料總報廢數來料總數 來料免檢率來料免檢的種

14、類數該供應商供應的產品總種類數 .供應目的 準時交貨率按時按量交貨的實踐批次訂單確認的交貨總批次 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度天訂單變化接受率訂單添加或減少的交貨數量訂單原訂的交貨數量 .經濟目的 價錢程度：同本公司所掌握的市場行情比較； 報價能否及時、報價單能否客觀、詳細、透明； 降低本錢的態度及行動； 分享降價本錢； 付款條件。.支持、配合與效力目的 反響表現：對訂單、交貨、質量贊揚等的反響 溝通手段：能否有適宜的人員與本公司溝通，溝通手段是 符合要求。 協作態度：能否將本公司看成是重要客戶； 共同改良：能否積極參與本公司相關的質量、供應、本錢等改良工程或活動。 售后效力 參與

15、開發 其它支持.3、供應商考評目的實施細那么舉例.供應商質量與交貨考評細那么.供應商價錢與支持考評細那么.供應商綜合考評報告.四、供應商關系管理引例通用汽車公司前采購主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年間，積極自動地促使供應商在價錢方面相互競爭以獲取短期價錢優勢。然而到了1994、1995年，由于供應商消費才干有限，許多供應商都對其他客戶進展優先供應，而取消了對通用汽車公司的優先供應權。 .外包的興起實例臺灣宏基公司進展了流程再造，將在臺灣消費的系統轉變為在臺灣消費主板、監視器等關鍵零部件，其他部件那么外包給市場地廠商消費，然后在市場地組裝銷售。這種方式推出后：

16、 庫存時間從100天降到50天； 資金周轉率提高了一倍； 新產品提早上市一個月； 產品也更能滿足消費者個性的需求。.“外包Outsourcing指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而到達降低本錢、提高效率、充分發揚本身中心競爭力和加強企業對環境的迅速應變才干的一種管理方式。.實 例意大利的皮爾卡丹公司的中心競爭力是研發和設計，其在全世界市場上銷售的產品，有90%以上是“外包給開展中國家的企業消費的，它每年僅經過品牌和設計規范的輸出收入就近2億美圓。.外包后的關鍵供應商關系管理 .日本的供應商-汽車制造商關系 .美國企業供應商數目減少的趨勢 .供應商關系供應商關系的根底是供應商分類，在供應

17、商管理中，必需將供應商關系分為不同的類別，根據各供應商對本公司企業運營影響的大小設定優先次序，區別對待，以利于集中精神重點改良、開展最重要的供應商。可根據不同的基準對供應商進展分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應商和重點供應商。 .供應商關系的類型1、公開競價型、供應商網絡型、供應鏈管理型2、重點供應商和普通供應商3、短期目的型、長期目的型、浸透型、聯盟型、縱向集成型4、商業型、重點商業型、優先型、同伴型.供應商關系譜 .企業如何去管理和控制供應商完全競爭控制；合約控制；股權控制；管理輸出；建立鼓勵機制。試分析以上各種方式的優點、缺陷和適用條件.舉例，Pepsi公司與Taco Bell、Pi

18、zza Hut、KFC飯店建立垂直一體化關系，確保能為這些飯店提供商品配送業務。而Coca-Cola公司由與McDonalds建立同伴關系，而不是進展垂直一體化，也收到同樣的效果。.單源供應(Single Source)單源供應適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產品，由于產品的技術含量高，又系專門小批量配套，往往不能夠要求兩家以上的供應商同時供應；某些企業的產品及其零部件對工藝技術要求高，且由于嚴密的緣由，不情愿讓更多的供應商知道；工藝性外協如電鍍、外表處置等，因企業周圍工業根底等條件所限，有能夠只固定在一家供應；產品的開發周期很短，必需同伴型供應商的全力、親密配合。 .單源供應的優

19、點：節省時間和精神，有助于企業與供應商之間加強交流、開展同伴關系；更容易實施雙方在產品開發、質量控制、方案交貨、降低本錢等方面的改良并獲得積極效果。.單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新自動力；供應商能夠會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業本身不容易改換供應商。.聯盟和同伴關系案例：宜家公司和馬士基公司的協作同伴關系.全球著名的家居產品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應協議同伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具資料的物流義務。.兩家公司長期的協作以及彼此在生意方式、價值觀、商業

20、目的等方面有許多類似之處，使其關系越來越嚴密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一同協調本錢，制定戰略。誰都不情愿把這種親密的關系帶到另外的戰場上。.1995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國消費和銷售。即使是非常少量的物流業務也讓宜家非常頭疼。由于宜家公司不斷對物流效力商要求非常苛刻：對方必需在透明度、本錢、物流才干、效率、質量控制等方面滿足其條件；甚至還必需有環保認識。.1998年，宜家公司覺得中國市場大有可為，其亞太戰略重心開場向中國轉移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開場風行中國，兩年內在中國的銷售額增了43%

21、，全球采購量也有10%轉移到了中國。.隨著宜家公司的開展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經過努力，馬士基將“有利集運注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設立分公司和辦事處，迅速擴張網絡。有文章評論：馬士基公司的物流業務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只需宜家公司在新的地域找到了市場，馬士基就立刻擴張到那里。.當然，馬士基物流的跨國開展鏈條上，不只銜接宜家公司一個。由于物流是靠規模來運營的馬士基的全球協作同伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其協作同伴的市場擴張需求而獲得本身的開展的。.五、案例神龍汽車推進供應商繼續改良.神龍汽車是大型合資企業

22、，目前年產量15萬輛神龍汽車在實現供應商繼續改良和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供應商協會簡稱供協.多渠道供貨制消費所需求的同一種零部件，由兩家供應商同時供應。兩家供應商都是按照公司嚴厲的供應商選擇程序，秉著“質量第一、價錢合理、供貨及時、效力周到的原那么進展選擇的。在保證消費的前提下，每年供應商的供貨份額是根據其上年度的評級情況進展調整的。供應商評級的內容是質量、價錢、供貨和效力。供應商非常關注自已的評級結果，因此會對本人的缺陷進展積極的改良。.多渠道供貨制的效果采購本錢明顯下降。引入競爭機制的，當年采購本錢下降了10%左右。零部件質量穩步上升：供應商內部管理加強，質量保證體系不斷

23、完善，供貨合格率當年從96.3%上升到98.6%。供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應商的才干缺陷。效力更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后效力等方面大大改善。.多渠道供貨制是神龍汽車在采購領域的一次及時的、戰略性決策，其本質是以市場為導向，對采購領域的一個重新整合。多渠道供貨制在降低主機廠采購本錢，提高效力質量的同時，也能夠會引起供應商的惡性競爭。為了加強供應商的聯絡，防止惡性競爭，供應商協會成立于1998年。.供應商協會供應商協會的目的：貫徹國家有關方針政策，經過研討現代管理和技術，提高產質量量和效力質量，降低本錢，確保交貨期，到達提高經濟效益、社會效益和企業素質的目的。.供應商協會的組織機構會員大會：最高權益機構，每年舉行一次；理事會：每屆歷任