1、供 應 鏈 管 理Supply Chain Management2022/7/150第二節第三節前言第四節供應鏈基本概念供應鏈管理的概念及內涵供應鏈管理的基本問題第一章供應鏈管理基本理論內 容contents第一節供應鏈管理模式的產生及發展2022/7/151第四節P42 P74供應鏈管理的基本問題供應鏈管理的運營機制供應鏈管理的戰略集成化供應鏈管理1232022/7/152集成化供應鏈管理為成功實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要在傳統企業管理思想的基礎上進行革命性擴展，把企業內部以及節點企業之間的各種業務作為整體功能過程，跨越企業邊界，在供應鏈范圍內進行優化整合，通過信

2、息、制造和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行，形成集成化的供應鏈管理體制。 供應鏈管理的基本問題集成化供應鏈管理2022/7/153二、集成化供應鏈管理實現的步驟： 供應鏈管理的基本問題集成化供應鏈管理階段1：基礎建設 供應商 內部供應鏈 用戶物料流 用戶服務 階段2：職能集成 階段3：內部供應鏈集成 階段4：外部供應鏈集成 階段5：集成化供應鏈動態聯盟 供應鏈聯盟 源匯物料管理制造管理分銷物料流 用戶服務 采購生產銷售分銷材料物料流 用戶服務 物料管理制造管理分銷物料流 用戶服務 階段1：基礎建設企業組織結構松散，職能部門獨立，主要采取短期計

3、劃，強調辦公自動化。 階段2：職能集成管理分銷、運輸物流管理；制造、采購生產；采用MRP系統進行計劃和控制。階段3：內部集成化供應鏈管理企業直接控制領域的集成，內部管理效率，采用SCP、ERP實施管理。（戰術層） 階段4：外部集成化供應鏈管理將企業內外部供應商和用戶集成，如VMI（供應商庫存管理）（戰略層） 階段5：集成化供應鏈動態聯盟（供應鏈管理的發展趨勢）企業動態重組，采用基于Internet的電子商務。2022/7/154 供應鏈管理的基本問題集成供應鏈管理案例供應鏈集成案例 ：廣州寶鋼南方貿易有限公司以自己在產業鏈上的龍頭企業地位，通過供應鏈整合上下游企業，實現跨企業間的系統集成，在整

4、個聯盟體實現了業務流程的優化和資源配置的整體最優。 廣州寶鋼南方貿易有限公司（以下簡稱南方公司）成立于1995年。目前，已在華南地區形成了以南方公司為中心、五家加工配送中心進行配套服務、兩家子公司和分公司進行專業經營、兩個辦事處貼身服務的綜合性營銷網絡。同時，南方公司作為區域核心企業，牽頭對相關的產業群進行合縱連橫，先后和華南地區多家鋼材生產加工廠、物流供應商、汽車家電等重點行業用戶結成戰略合作伙伴關系，形成了一個以100余家成員單位結成的戰略聯盟體為核心、覆蓋3000余家一般用戶的龐大的鋼材供應鏈網絡（以下將寶鋼華南鋼材供應鏈網絡簡稱為南方供應鏈）。 2022/7/155面臨的問題1. 業務

5、分散，跨企業的業務協調難度大，業務難以跟蹤控制; 2. 信息分散，無法即時了解業務全貌; 3. 面對眾多服務窗口，用戶無所適從，降低了服務質量; 4. 合作伙伴的管理水平參差不齊，容易出現管理上的“木桶短板”，導致其他環節的服務質量大打折扣。 目前主流的ERP管理思想主要是基于單體企業的，管理的視野基本上限定在企業內部，無力承擔企業之間的集成和協同。雖然通過ERP、SCM、CRM等系統的對接，可以完成對上、中、下這種單線聯系的供應鏈管理，但是難以跟蹤和控制網絡狀的鋼材供應鏈業務模式。并且，ERP與SCM、CRM的功能重疊，稍微復雜的應用就會導致接口紛爭的出現，甚至會出現使用效果與管理目標背道而

6、馳的情況。 2022/7/156面臨的問題2022/7/157南方供應鏈中引入供應鏈資源計劃（Supply Chain Resource Planning，以下簡稱SCRP）這一新的概念。它由ERP引申而來，但對ERP的管理視野、資源范圍、業務界限和和業務流程進行了全方位的擴展。管理視野上，SCRP把供應鏈上的各個業務單位合在一起當成一個“大”的虛擬企業，即供應鏈聯盟體; 資源的范圍則擴展到聯盟體的范圍，包括鋼廠的生產能力、承運商的運輸能力、加工廠的加工能力、倉庫的倉儲能力、客戶的資金和需求等等; 業務界限不再限于單體企業內部，而是從供應鏈全程上予以關注，在整個聯盟體范圍內優化業務流程、規劃資

7、源并使之達到整體最優化 SCRP主張在供應鏈聯盟體資源最優化的基礎上實現單體企業效益最大化。SCRP認為聯盟體成員之間的關系是合作、協同、信息共享和全程優化的。SCRP的觀點是對生產和銷售活動的一種認識論，它承認企業或組織的供應鏈或營銷網絡的客觀存在，在認同彼此利益的基礎上實現共同贏利。 2022/7/158先看看單體企業信息系統的情況，在這樣的企業中，其功能往往是從單項業務管理的角度出發來逐一貫通的，比如財務管理、物流管理、客戶關系管理、供應鏈管理、商業智能等等。這種方法帶有濃重的企業信息化發展的歷史痕跡，已經越來越不適應企業的集成化管理，套用到供應鏈聯盟體的信息化管理更會導致非常大的麻煩。

8、圖中顯示供應鏈聯盟體的管理按照單項業務管理逐一實施，隨著協同的范圍擴大，會導致接口的膨脹。 事實上，集團公司或營銷網絡等多組織的信息化項目因上述原因導致失敗的案例非常普遍。 2022/7/1592022/7/1510SCRP系統的規劃視角則是從供應鏈聯盟體這一“大”企業出發，它把聯盟體的各個成員視同這個“大”企業的某個“部門”，如供應商是采購部，客戶是銷售部，物流商是儲運部等等。每個大部門（即業務單位）對應一個系統功能模塊（即協同子系統），南方公司的各個“小”部門的管理則和相對應的“大”部門管理整合在一起。 2022/7/15112022/7/15122022/7/15132022/7/151

9、4SCRP系統就是由各個協同子系統共同構成,供應鏈上的各個業務單位操作各自的協同子系統,共同完成業務的協同運作。SCRP系統的功能和關鍵術 SCRP系統改善了南方供應鏈的IT應用鏈條,補齊了信息鏈 “木桶”上的短板,使得南方供應鏈得以暢通。表1顯示了SCRP系統集成供應鏈信息的情況。按照業務協同角色的不同,SCRP系統共有十個子系統,主要功能及管理效益如表1所示。至于南方供應鏈的客戶關系管理、物流管理等等“單項”業務的管理功能,則已經“散落”在各個協同子系統里,自然而然地形成了。2022/7/1515效益分析 1.提高了供應鏈的敏捷度，具體表現在: 業務高度集成。供應鏈聯盟體在某種程度上像一個

10、單體企業一樣運作，并能夠通過敏捷交互中心，實時受理每個業務單位的需求，工作效率大大提高; 幫助供應鏈成員統一業務執行計劃。南方供應鏈以訂單驅動業務，在SCRP系統的支持下，自動將訂單分解，并通過互聯網將子任務分派給供應鏈上的各節點企業，各企業按電子訂單迅速完成指派的任務，從而縮短了供應鏈的總體執行周期，快速響應終端客戶需求。 2. SCRP幫助供應鏈成員實現成本最小化，具體體現在以下幾個方面: 減少了信息化投入。SCRP系統的實施幫助33家企業建立了相對獨立的信息化系統，這些企業無需另外購買軟件和增設機房，即可完成主要要的業務管理。此舉節約了一次性投入約600萬元。SCRP系統將現有的IT資源

11、加以整合，實現集中維護，每年節約維護成本約300萬元。 減少了人力投入。由于工作效率的提高，節省了人員投入。表2顯示南方公司從2000年到2005年貿易量增長一倍，核心管理人員只是微增。 2022/7/15163. 對用戶管理效益的提高。通過實施敏捷服務，客戶能夠全方位地觀察與自己業務相關的情況，客戶的相關部門可以與南方公司進行多角度、全方位的溝通交流。根據2005年度南方公司第三方用戶滿意度的調查，敏捷服務很受用戶歡迎。表3顯示某公司在接受敏捷服務前后的相關指標對照表。 2022/7/15172022/7/1518在宏觀效益方面: 1. 增強了南方公司的核心競爭力。通過構建南方供應鏈，強化了

12、南方公司在供應鏈上的地位; 通過實施SCRP系統，使得管理的觸覺像一張巨大的神經網絡，伸向供應鏈的各個角落，為業務的靈動運作和進一步拓展打下了堅實的基礎; 通過有效的管理援助，密切了業務關系; 通過貫穿體系構建始終的員工培訓，帶出一批具有現代化管理意識的員工，加強了學習型知識型團隊的建設。 2. 強化了區域營銷網絡的一體化運作。通過體系的構建，加強了工貿協同，提升了區域營銷網絡的競爭能力，提升了區域凝聚力; 樹立了寶鋼在南方的整體形象，產生了統一的服務品牌效應。 3. 支持供應鏈業務的持續改進。通過SCRP系統運作，有利于管理經驗的日積月累，合作伙伴可以在系統管理這種“有形”的形式推動下，把業

13、務管理上糾纏不清的“無形”問題進行化解和改進。 4. 促進了供應鏈聯盟體成員信息化水平的提高。供應鏈上很多成員企業缺少建立信息化系統的能力（如缺少IT人員、管理人員素質不高等），甚至在未來若干年也沒有這方面的規劃。南方公司作為行業的龍頭企業，采用MSP模式推進供應鏈信息化管理，上下游企業得以共享南方公司的信息化成果，快速建立自己的初步信息系統。 5. 對業務開拓的促進。2022/7/1519供應鏈決策制定的框架結構競爭戰略供應鏈戰略庫存運輸設施信息供應鏈結構盈利能力反應能力 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1520獲取戰略匹配供應鏈反應能力供應鏈盈利能力確定需求不確定需求戰略匹

14、配帶競爭戰略供應鏈戰略 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1521 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略反應能力盈利水平成熟期開發期反應能力變動范圍需求不確定性變動范圍戰略適用范圍產品生命周期2022/7/1522生產能力的三種戰略：1、Chase strategy (追逐戰略)using capacity as the lever當需求變動時，改變生產能力，解雇或者雇傭勞動力。產能改變成本很高適用條件：庫存成本很高，而改變產能成本較低。 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/15232、Time flexibility from workforce or capacit

15、y strategy using utilization as the lever.彈性時間戰略：將利用率作為杠桿勞動力和產能不變，調整作業時間適用條件：庫存成本很高，而改變產能利用水平的成本較低。設備與員工的閑置！ 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/15243、Lever strategyusing inventory as the lever水平戰略：勞動力與產能的產出率保持不變，通過庫存調節。優點：雇員穩定，設備利用率高缺點：積壓嚴重 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略庫存策略、供應商選擇、外包、供應鏈類型2022/7/15252. 供應鏈管理的運作模式（1）推動式的供應鏈

16、 供應商制造商分銷商零售商用戶推動式供應鏈是以制造商為核心企業，根據產品的生產和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅動力源于供應鏈上游制造商的生產。在這種運作方式下，由于不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反應遲鈍。 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1526供應商制造商分銷商零售商用戶（2）拉動式的供應鏈 在拉動式供應鏈中，生產和分銷是由需求驅動的，這樣生產和分銷就能與真正的顧客需求而不是預測需求相協調。在一個真正的拉動式供應鏈中，企業不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應。 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1527推動與拉動供應鏈戰略

17、的選擇 對一個特定的產品而言，應當采用什么樣的供應鏈戰略呢?企業是應該采用推動式還是拉動戰略，前面主要從市場需求變化的角度出發，考慮的是供應鏈如何處理需求不確定的運作問題。在實際的供應鏈管理過程中，不僅要考慮來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮來自企業自身生產和分銷規模經濟的重要性。 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1528推動式供應鏈根據成本與需求具體分析拉動式供應鏈 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1529現實中供應鏈戰略完全采用推動式或完全是拉動的并不多，尤其是從頭拉到尾的很少。這就從戰略上提出了推拉結合的綜合戰略。 供應鏈中的推/拉邊界(push/pu

18、ll boundary)是供應鏈推式流程和拉式流程的分離點。以DELL公司為例，其個人計算機裝配的起點是推/拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的所有流程都始于響應客戶訂單，因而是拉式流程。 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1530顧客訂購和生產環節制造商（戴爾）供應商獲取環節顧 客拉動流程顧客訂單到達推動流程獲取環節顧客訂購和生產環節 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/15312022/7/1532案例：HP噴墨打印機的供應鏈 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1533案例分析的目的了解面向SCM的產品及過程設計思路分析

19、差異化延遲策略對供應鏈績效的影響提高定量分析問題的能力 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1534溫哥華分部負責噴墨打印機的設計和制造“零庫存”的追求, JIT生產大批量生產生產提前期1周配上不同的電源、插座和說明書，在工廠完成最終產品的包裝 物料清單 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1535供應鏈產品銷往歐洲、亞太和北美。完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前期很長，大約4到5周。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。歐洲配送中心面臨庫存和服務危機，預測的準確度低。用戶希望保持盡量少的庫存，但必須保持一

20、定水平的服務水平 分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1536問題高庫存水平與低服務水平歐洲的情況特別急迫，卡特爾的腦海中充滿了他前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產品版本的產品可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機在過去的幾月里都運送到了歐洲。在卡特爾的語音郵件中已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經

21、沒有空間去儲存溫哥華的產品了。 如何有效地提高服務水平和降低庫存？ 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1537不同的當地化選擇方案過多，使庫存難以管理。提前期長，導致預測難度大，安全庫存多。許多當地市場的不確定性使預測困難。問題根源 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1538解決方案 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略以小組為單位討論解決方案，并列出方案的決策依據，方案的好處，方案的問題。2022/7/1539改為從溫哥華空運打印機 ？在歐洲建廠 ？在歐洲配送中心保持更多的庫存？ 改善預測 ？解決方案 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1540案例討論

22、問題引起HP噴墨打印機供應鏈面臨的問題的主要原因是什么？空運打印機、在歐洲建廠、在歐洲配送中心保持更多的庫存、改善預測 四種策略能否解決HP噴墨打印機供應鏈的問題？你會選擇哪一種策略？HP能否采用延遲差異化的策略來處理供應鏈所面臨的問題？定量分析延遲策略對HP庫存水平的影響。 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1541解決方案評價溫哥華空運打印機縮短提前期降低庫存提高反應能力提高服務水平好處問題運輸成本增加決策空運與海運的運費降低的平均庫存持有成本提高服務水平所增加的銷售 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理戰略2022/7/1542解決方案評價歐洲建廠縮短提前期降低庫存提高反應能力提高服務水平好處問題工廠能夠達到規模經濟嗎？生產成本和管理成本的增加決策工廠的投資成本與管理成本單位產品的生產成本的變動情況運輸成本的節