1、生 產(chǎn) 運 作 管 理Production & Operations Management (P/OM)共一百零二頁Lesson 3： 產(chǎn)品開發(fā)與工藝(gngy)選擇聯(lián)系方式通信：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理(gunl)學(xué)院513室 （230026）電話13855150443電郵：fengyang主頁：/Chinese/Teacher.html共一百零二頁總目錄第一篇 緒論POM基本概念、POM戰(zhàn)略第二篇P/O系統(tǒng)設(shè)計(shj)產(chǎn)品開發(fā)與工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)的選址與布局、勞動組織設(shè)計第三篇P/O系統(tǒng)運行與維護(hù)需求預(yù)測與生產(chǎn)計劃、庫存管理與MRP、質(zhì)量管理、項目管理第四篇現(xiàn)代運

2、作管理思想供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代生產(chǎn)方式第五篇服務(wù)運作管理服務(wù)運作管理、收益管理共一百零二頁本章(bn zhn)目錄第三章產(chǎn)品開發(fā)與工藝選擇(xunz)產(chǎn)品開發(fā)工藝選擇制造業(yè)作業(yè)計劃共一百零二頁結(jié)構(gòu)(jigu)第一節(jié)：產(chǎn)品開發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計劃3共一百零二頁什么(shn me)是創(chuàng)新？There is always a better solution.窮則變，變則通，通則久。 周易 人才進(jìn)行工作，而天才進(jìn)行創(chuàng)造。 舒曼競爭優(yōu)勢的秘密是創(chuàng)新，這在現(xiàn)在比歷史上的任何時候都更是如此。創(chuàng)造力對于創(chuàng)新是必要的，公司(n s)文化應(yīng)該提倡創(chuàng)造力，然后將其轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新將導(dǎo)致競爭的

3、成功。 美國未來學(xué)家知道事物應(yīng)該是什么樣，說明你是聰明的人；知道事物實際是什么樣，說明你是有經(jīng)驗的人；知道怎樣使事物變得更好，說明你是有才能的人。 狄德羅 共一百零二頁亨利(hngl)福特 Henry ford 美國 1863-1947卡爾本茨Karl Benz 德國 1844-1929 在本茨之后，汽車價錢昂貴和產(chǎn)量偏低已經(jīng)成為限制(xinzh)汽車業(yè)發(fā)展的桎梏，而在大洋的另一端，汽車史上另一位劃時代人物亨利福特登場了。 例：福特流水線-奔馳發(fā)展的汽車工業(yè)共一百零二頁奔馳(bnch)旗下品牌：梅塞德斯-奔馳Mercedes-Benz 邁巴赫 Maybach吉普J(rèn)EEP 克萊斯勒Chrysle

4、r 精靈Smart 道奇 Dodge福特旗下品牌(pn pi)：福特Ford林肯Lincoln水星Mercury阿斯頓.馬丁Aston Martin捷豹Jaguar馬自達(dá)Mazda沃爾沃Volvo陸虎Land Rover共一百零二頁世界十大汽車生產(chǎn)(shngchn)廠商1、通用汽車（美國） 別克、凱迪拉克、雪弗蘭、悍馬2、戴姆勒-克萊斯勒（美國/德國）梅塞德斯-奔馳、邁巴赫、吉普、克萊斯勒、精靈、道奇。 3、豐田(fn tin)（日本）豐田、凌志4、福特（美國） 阿斯頓馬丁、福特、捷豹、路虎、林肯、馬自達(dá)、水星、沃爾沃5、大眾（德國） 大眾、奧迪、賓利、蘭博基尼、斯柯達(dá)、甲殼蟲、高爾夫共一百零

5、二頁世界十大汽車生產(chǎn)(shngchn)廠商6、本田（日本(r bn)） 本田、阿酷拉7、日產(chǎn)（日本） 日產(chǎn)、千里馬、新型陽光、藍(lán)鳥 8、標(biāo)致-雪鐵龍（法國） 標(biāo)致、雪鐵龍9、寶馬（德國） 寶馬、勞斯萊斯、迷你Cooper10、菲亞特（意大利） 菲亞特、法拉利共一百零二頁大幅度地降低汽車成本T型車剛出現(xiàn)的1908年，價格是$850，1926年為$290社會需求的猛增，又進(jìn)一步刺激了汽車工業(yè)的飛速發(fā)展1903年第一年生產(chǎn)汽車產(chǎn)量(chnling)1700輛1914年裝配線滿負(fù)荷時猛增到30萬輛 1923年本國總產(chǎn)量達(dá)190萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量 44勞動生產(chǎn)率大幅度提高1908年514分鐘（8.5

6、6小時）/車 1913年2.3分鐘/車1914年流水生產(chǎn)線1.19分鐘/車推動了世界汽車工業(yè)的進(jìn)步汽車全面普及，成為必不可少的生活用品共一百零二頁評論(pngln)管理創(chuàng)新的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新無止境理念 - 方法 - 機會(j hu) 一種正確的思維方式共一百零二頁現(xiàn)代(xindi)企業(yè)中的R&D R&D (Research & Development)對企業(yè)未來的投資 R&D，一種投資(關(guān)注(gunzh)長期收益)企業(yè)R&D的性質(zhì)和主要內(nèi)容主要內(nèi)容：新產(chǎn)品開發(fā)，新技術(shù)開發(fā)性質(zhì)：企業(yè)是追求利潤的，更加關(guān)注開發(fā)研究共一百零二頁題外話：蘭德(Rand)公司的由來Rand公司被譽為“美國最大、

7、最有影響力的綜合性戰(zhàn)略思想庫”、“美國首席智庫”，國人稱其為“美國版諸葛亮”。有著深厚的軍方背景二戰(zhàn)期間，美國一批科學(xué)家和工程師把OR運用于作戰(zhàn)方面，成績顯著1944.11，陸軍航空隊司令Henry Arnold上將提出戰(zhàn)后和下次大戰(zhàn)時美國研究與發(fā)展計劃備忘錄，建議將這批人員集中起來，成立一個“介于官方、民間之間的獨立研究機構(gòu)”，“以避免未來的國家災(zāi)難，并贏得(yngd)下次大戰(zhàn)的勝利”1945年底，陸軍航空隊與Douglas公司簽訂一項1000萬美金的“Research and Development Plan”合同，即著名的“RAND Plan”1948年5月，Arnold接受Ford基金

8、會的100萬美元捐助，使得RAND脫離Douglas公司，獨立為Rand Corp.共一百零二頁令RAND聲名大噪的案例：朝鮮戰(zhàn)爭之前，RAND預(yù)測“中國將出兵朝鮮”，并基于此精確言中戰(zhàn)爭發(fā)展與結(jié)局，未受到五角大樓重視；1957年，美蘇冷戰(zhàn)，“星球大戰(zhàn)計劃”，詳細(xì)推斷蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時間（與實際只相差兩周）。五角大樓震驚。成功預(yù)測：中美建交、古巴導(dǎo)彈危機、美國經(jīng)濟(jì)大蕭條、德國統(tǒng)一謔稱：Research and No Development“未雨綢繆”，“危機意識”：這一方面美國做得更好。中國也有智囊團(tuán)，但分散(fnsn)于各研究機構(gòu)里，在有需要時集中研討。 共一百零二頁R&D 現(xiàn)狀(x

9、inzhung)60年代，USA電氣、機械、通信、電子、飛機等10個行業(yè)，用于R&D的平均費用達(dá)到其年銷售額的4以上其中，飛機、通信和電子都超過10 國際共識高新技術(shù)企業(yè)R&D經(jīng)費占銷售額比例(bl)3%以下：很難生存；3-5%：可以維持；5%以上：方能發(fā)展R&D經(jīng)費 : R&D轉(zhuǎn)化資金 : 批量生產(chǎn)資金應(yīng)達(dá)到1：10：100，才能使R&D成果較好地產(chǎn)業(yè)化。我國情況1：0.7：100共一百零二頁R&D現(xiàn)狀(xinzhung)R&D經(jīng)費總投入，及其占GDP比重中國：2005年，2450億元，1.34%；2006年，3000億，1.4%OECD（經(jīng)濟(jì)合作組織發(fā)展組織）成員國這一比重均在2%以上。

10、注：教育經(jīng)費R&D經(jīng)費2004年，教育經(jīng)費占GDP2.79%；預(yù)計“十一五”提高到4%教育規(guī)劃綱要解讀：教育經(jīng)費何時達(dá)到4%？教育經(jīng)費4%始提出于1993年。當(dāng)時頒布(bnb)的中國教育改革和發(fā)展綱要中明確寫道：“逐步提高國家財政性教育經(jīng)費支出占國民生產(chǎn)總值的比例，在本世紀(jì)末(即20世紀(jì)末)達(dá)到4%” 。2000年，美國7%國家日本美國法國英國韓國中國巴西印度比值2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9近年來各國R&D/GDP比值（%）共一百零二頁R&D 的分類(fn li)基礎(chǔ)研究目的：尋求真理，擴展知識內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)新事物、新現(xiàn)象性質(zhì)：探尋客觀規(guī)律應(yīng)用研究目

11、的：探討新知識應(yīng)用的可能性內(nèi)容：探求基礎(chǔ)研究應(yīng)用的可能性性質(zhì)：發(fā)現(xiàn)新事物技術(shù)開發(fā)研究目的：將研究成果用于生產(chǎn)實踐內(nèi)容：運用前兩階段成果，從事產(chǎn)品設(shè)計、試制、工藝(gngy)改進(jìn)性質(zhì)：完成新產(chǎn)品、新工藝并使之實用化、商品化共一百零二頁基礎(chǔ)(jch)研究 vs 應(yīng)用研究 vs 開發(fā)研究基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開發(fā)研究目的知識擴展知識應(yīng)用可行性產(chǎn)業(yè)化研究分類理科工科(理實交融)工科、管理(考慮需求回報)研究主體科研機構(gòu)科研機構(gòu)、研究所企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊成果形式公開發(fā)表的論文論文、專利設(shè)計方案、圖紙、樣品經(jīng)費費用少、無控制費用中、控制松費用大、控制嚴(yán)成功率低中高研發(fā)人員科學(xué)家發(fā)明家技術(shù)、管理專家計劃自由度大，無具體

12、指標(biāo)和期限彈性，有戰(zhàn)略方向，期限較長明確目標(biāo)、時間表，硬性認(rèn)可同行評議認(rèn)可同行評議，組織評價市場認(rèn)可(利潤才是硬道理)舉例1、納米理論1、納米材料1、Yonex 設(shè)計2、電學(xué)2、照明領(lǐng)域2、燈具設(shè)計與生產(chǎn)共一百零二頁R&D基本(jbn)問題R&D 領(lǐng)域選擇(xunz)R&D 方式選擇R&D 規(guī)模與配置R&D 評價共一百零二頁R&D 領(lǐng)域(ln y)選擇R&D: 技術(shù)開發(fā)、市場(shchng)開發(fā)采用新技術(shù)，獲得競爭優(yōu)勢，提高市場份額采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，占據(jù)新市場在現(xiàn)有技術(shù)條件下，拓展業(yè)務(wù)范圍，開發(fā)新市場共一百零二頁R&D 方式(fngsh)選擇獨立研發(fā)特點：獨享利益，獨擔(dān)風(fēng)險委托研發(fā)特點：

13、開發(fā)周期獨，風(fēng)險小，見效快，但易受制于人共同研發(fā)關(guān)鍵問題：成本分?jǐn)?fntn)、利益分配企業(yè)聯(lián)盟、知識聯(lián)盟（產(chǎn)、學(xué)、研）敏捷制造（AM）理論的虛擬企業(yè)（Virtual company）共一百零二頁R&D規(guī)模(gum)與配置企業(yè)(qy)在R&D上投入的數(shù)量與比率常用方法：定率法定額法比較法（競爭者對抗法）了解同行競爭者的R&D水平，確定R&D規(guī)模與配置成本效率法（Cost-Efficiency）管理學(xué)中最常用的方法之一建立在預(yù)測基礎(chǔ)之上決策變量：R&D規(guī)模（總量）與配置（分配，用向量表示）目標(biāo)：R&D預(yù)期收益最大化。共一百零二頁R&D評價(pngji)評價標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)兩方面：經(jīng)濟(jì)效益、技

14、術(shù)儲備技術(shù)評價成功的可能性，可靠性，操作性能，技術(shù)后向/前向兼容性(Backward/Forward Compatibility)生產(chǎn)評價合理的制造工藝，材料的有效利用，大規(guī)模生產(chǎn)的可能性財務(wù)評價成本、收益、潛在發(fā)展市場評價產(chǎn)品的獨創(chuàng)性和新穎性，價格，質(zhì)量，性能，預(yù)期的市場規(guī)模與競爭管理評價預(yù)期壽命，對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)，所需人才、設(shè)備等其他資源的配套，整個R&D戰(zhàn)略計劃的平衡共一百零二頁R&D評價(pngji)R&D評價的實施開始前評價過程中評價結(jié)束時評價跟蹤(gnzng)動態(tài)評價選擇淘汰成果市場共一百零二頁R&D與新產(chǎn)品開發(fā)(NPD)新產(chǎn)品開發(fā)的地位產(chǎn)品開發(fā)時間構(gòu)成： 設(shè)計時間55%，制造

15、時間22%，裝配時間23%產(chǎn)品設(shè)計費用 福特：產(chǎn)品設(shè)計費用僅占產(chǎn)品費用6%，影響總費用的70%波音：產(chǎn)品成本的83%在產(chǎn)品設(shè)計階段決定，該階段費用僅占7%以下SUN：生產(chǎn)率的70%-80%是在產(chǎn)品設(shè)計階段決定的產(chǎn)品質(zhì)量 所有質(zhì)量問題的40%可歸因于低劣(dli)的設(shè)計和工藝共一百零二頁R&D與產(chǎn)品(chnpn)生命周期t需求率利潤率投入期宣傳期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品創(chuàng)新、篩選(shixun)、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計根據(jù)市場反饋進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)1、工藝創(chuàng)新與改進(jìn)；2、增大R&D投資力度，技術(shù)儲備工藝改進(jìn)技術(shù)服務(wù)技術(shù)儲備基于技術(shù)儲備制定新一輪R&D計劃。共一百零二頁案例研討：開發(fā)新產(chǎn)品(chnpn)與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品

16、(chnpn)之爭 袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)到3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求(xqi)趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求(xqi)，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求(xqi)。身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意

17、見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。共一百零二頁袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司(n s)目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高

18、公司(n s)產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題： 你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅? 如果你是咨詢顧問，你對袁先生的決策如何評價？ 共一百零二頁NPD通常面臨的壓力費用高、成功率低、風(fēng)險大、回報率下降(xijing)Stevens, G.A. & Burley, J. (1997). 3000 raw ideas equals 1 commercial success! Res. Tech. Mng, 40(3): 16-27.Albala研究指出: NPD失敗率98.2%共一百零二頁NPD失敗原

19、因（1）潛在需求不足（包括因市場(shchng)定位不準(zhǔn)確，定價不合理）H2i Simply Touch Optical Bar，一款光學(xué)觸摸板，類似(li s)給你的電腦增加了很多快捷鍵，通過掃描你手指的位置來激活程序。不過它的實用性太低了，而且據(jù)說對光線的要求還比較高。 共一百零二頁NPD失敗原因（2）與市場需求不匹配(ppi)：功能不足，功能過剩Oakley Thump，眼鏡MP3。額外( wi)功能帶來高售價($350)，性價比問題 EVD（DVD的升級換代）的失敗。達(dá)不到高清要求，文件格式與計算機兼容性不好，配套資源（如EVD光盤）成本高，價格偏高。需求大打折扣共一百零二頁NPD失敗

20、原因（3）產(chǎn)品推介力度不夠，客戶(k h)了解不夠。（產(chǎn)品生命周期的宣傳期）。數(shù)碼相機Toshiba T20，雖然產(chǎn)品設(shè)計的先進(jìn)(xinjn)時尚，但是在推出時，廣告、促銷等方面沒有跟上腳步，導(dǎo)致消費者對其一無所知共一百零二頁雖然NPD壓力(yl)巨大，但在當(dāng)今大規(guī)模個性化定制(Mass Customization) 生產(chǎn)日趨主流的形勢下，企業(yè)必須實施NPD或有一線生機，否則必死無疑“創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂”即敏捷制造(Agile Manufacturing)，往往是建立(jinl)在直銷模式下，以DELL最具代表性共一百零二頁NPD管理(gunl)新產(chǎn)品的概念(ginin)全新產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品換代新

21、產(chǎn)品本企業(yè)新產(chǎn)品具有新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新功能、新材料等特征，與現(xiàn)有任何產(chǎn)品毫無共同之處 提高輔助功能：對現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)性能，提高質(zhì)量，或求得規(guī)格型號的擴展、款式外觀的變化而產(chǎn)生的新品種（筆記本普遍增加BlueTooth, SD Reader, 指紋識別身份驗證等） 提高核心功能：適合新用途、滿足新需要。在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，部分采用新技術(shù)、新材料、新元件而制造出來的產(chǎn)品。整機：8086286386486586 (MMX)6X86Pentium IPIIPIIIPIVOS：win3.xwin95win98/NTwin2000winXPVista 對本企業(yè)新，對市場不新，但企業(yè)不會完全仿照本市場

22、已有產(chǎn)品，而是在造型、外觀、零部件等方面作改動后推向市場。 共一百零二頁NPD管理(gunl)新產(chǎn)品發(fā)展(fzhn)方向多功能化復(fù)合化小型化智能化、知識化藝術(shù)化、品位化共一百零二頁NPD的動力技術(shù)推動：從科技成果出發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品，以供給推動需求的產(chǎn)生和變化。主動，搶占先機，觸發(fā)需求美國West House發(fā)明晶體管，日本Sony購買晶體管，開創(chuàng)了全球大市場；在晶體管發(fā)明之前，市場根本(gnbn)不知道晶體管，這種需求是潛在的。成功的技術(shù)推動型企業(yè)：Intel(芯片), DuPont(化工), P&G(日用化工), Sony(電子) 需求拉動：從市場需求出發(fā)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。被動，帶動技術(shù)革新市場R

23、&D生產(chǎn)市場Case: 恒基偉業(yè)，炒股手機。前提：大盤形勢好，大批散戶入市，需求強勁。 同行競爭：因競爭壓力，為尋求競爭優(yōu)勢，推動NPD。強調(diào)先手優(yōu)勢共一百零二頁案例(n l)研討：奧普浴霸成功案例： 浴霸發(fā)明人：方勝康，奧普電器創(chuàng)始人防水紅外線燈換氣扇取暖、紅外線理療、浴室換氣、日常照明、裝飾。開啟光暖時代培育出了一個年需求量超過(chogu)400萬臺的龐大的浴霸市場。奧普的銷售額連續(xù)數(shù)年以30%的增幅遞增。到2002年，其在中國內(nèi)地市場的銷售額已超3億，用戶接近400萬。 奧普的遺憾：錯失行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)壁壘共一百零二頁對奧普浴霸案例(n l)的思考一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)；二流企業(yè)做品牌；三流企業(yè)做產(chǎn)品

24、一流企業(yè)做文化；二流企業(yè)做資本；三流企業(yè)做項目外加(wiji)一條：不入流的企業(yè)拼價格中國無標(biāo)準(zhǔn)之困受制于人無線標(biāo)準(zhǔn)之爭：WAPI與Wi-Fi之爭阿里巴巴軟件工程師認(rèn)證：從產(chǎn)品、品牌到標(biāo)準(zhǔn)共一百零二頁NPD過程：概念設(shè)計(Concept Design)產(chǎn)品設(shè)計(Product Design)流程(lichng)設(shè)計(Process Design)NPD排程示意圖共一百零二頁NPD詳細(xì)(xingx)流程圖市場拉動或技術(shù)(jsh)推動試運行是為了最后測試共一百零二頁NPD績效評價績效指標(biāo)度量對競爭力的影響上市時間新產(chǎn)品引入頻率從新產(chǎn)品構(gòu)思到上市時間構(gòu)思數(shù)量與成功數(shù)量實際效果與計劃效果的差異來自新產(chǎn)

25、品的銷售比例顧客/競爭對手的相應(yīng)時間設(shè)計的質(zhì)量接近市場的程度項目的頻率模型的壽命生產(chǎn)率每個項目的研發(fā)周期每個項目的材料及工具費用實際與計劃的差異項目數(shù)量NPD的頻率項目頻率開發(fā)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量舒適度使用的可靠性設(shè)計質(zhì)量績效和用戶的滿意度生產(chǎn)質(zhì)量工廠和車間的反映信譽用戶的忠誠度對用戶的吸引力市場份額利潤率共一百零二頁案例研討(ynto)：影像柯達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂澹笏圃斐隽诵⌒驼障鄼C，與膠卷(jiojun)一起出售，同時開始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國柯達(dá)公司的創(chuàng)始

26、人喬治伊斯特曼。從柯達(dá)創(chuàng)立至今，一個世紀(jì)過去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達(dá)在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關(guān)美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達(dá)產(chǎn)品是無法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達(dá)便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強勢，導(dǎo)致柯達(dá)在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進(jìn)入市場。膠卷的第二名牌富士便一度瓜分走了由柯達(dá)獨占的美國市場的十分之一。共一百零二頁柯達(dá)將以往的功能式組織重新組為24個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算，成立了10個投

27、資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業(yè)尖端科技，便開發(fā)出柯達(dá)的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。柯達(dá)的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競爭(jngzhng)中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業(yè)公司第25位，營業(yè)額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達(dá)把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式。柯達(dá)的每一條

28、營業(yè)線，都是一個獨立的組織。負(fù)責(zé)某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)。另外，營業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)。共一百零二頁營業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國際化邁進(jìn)一大步，而營業(yè)線的實質(zhì)意義是賦予各個營業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場變化(binhu)。對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產(chǎn)品，既提高這項產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。共一百零二頁1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達(dá)負(fù)責(zé)奧運會影像紀(jì)錄

29、(j l)設(shè)備。柯達(dá)公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。消費產(chǎn)品部意識到市場需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項技術(shù)成就獎給同一家公司。幾年前，當(dāng)瑞迪穆林就任柯達(dá)公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時，他決定直接收集市場對柯達(dá)產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進(jìn)行采訪工作時，他注意到攝影記者無

30、法一手拿相機，一手打開柯達(dá)膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達(dá)還是展開研究開發(fā)工作。結(jié)果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。共一百零二頁1987年10月，柯達(dá)各部門的研究開發(fā)負(fù)責(zé)人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項產(chǎn)品開發(fā)最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達(dá)與其他公司產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達(dá)最近3項新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認(rèn)柯達(dá)產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點；然后專案小組開始擴大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入(jir)研討。柯達(dá)加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：共一百零二頁（l）根據(jù)

31、市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源(zyun)。柯達(dá)為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。（2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進(jìn)行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達(dá)每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)。”（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項產(chǎn)品的開發(fā)工

32、作。柯達(dá)認(rèn)為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進(jìn)行而有所改變。共一百零二頁（4）鼓勵在各部門間流通。柯達(dá)特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。（5）充分利用時間。柯達(dá)在剛開始成立營業(yè)線時，授權(quán)各營業(yè)線自行購買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮。現(xiàn)在柯達(dá)要求各營業(yè)線共同使用部分設(shè)備，而營業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作

33、。（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。柯達(dá)的開發(fā)工作接近尾聲時，事先小量生產(chǎn)，以測試市場反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資(tu z)，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。這幾條措施使柯達(dá)的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競爭位置。共一百零二頁思考(sko)：為什么柯達(dá)的經(jīng)驗有助于新產(chǎn)品開發(fā)的成功？共一百零二頁大型(dxng)案例布置討論(toln)百度、阿里巴巴、騰訊或其他網(wǎng)絡(luò)企業(yè)（如搜狐、CCTV網(wǎng)、盛大）誰能一統(tǒng)江湖，重點從新產(chǎn)品開發(fā)角度來談。共一百零二頁結(jié)構(gòu)(jigu)第一節(jié)：產(chǎn)品開發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計劃3共一百零二頁時間段制造業(yè)物流業(yè)標(biāo)志

34、性國家18世紀(jì)中葉以前手工作坊階段古老的運輸與倉儲中、意、埃及18世界中葉以后到19世紀(jì)末多品種小批量工廠化生產(chǎn)模式傳統(tǒng)物流英、法進(jìn)入20世紀(jì)少品種大批量流水線生產(chǎn)模式實物配送美、德20世紀(jì)50年代準(zhǔn)時制精益生產(chǎn)模式綜合物流日本20世紀(jì)末柔性化敏捷制造模式供應(yīng)鏈管理美德日共一百零二頁例子：粉末(fnm)靜電噴涂工藝流程工序（1）表面預(yù)處理。主要是脫脂、除銹，其方法與涂液態(tài)漆的預(yù)處理相同（2）刮膩子。根據(jù)工件缺陷程度涂刮導(dǎo)電膩子，干燥后用砂紙磨平滑，即可進(jìn)行下道工序。 （3）保護(hù)（也稱蔽覆）。工件上若某些部位不要求有涂層，在預(yù)熱前可采用保護(hù)膠等掩蓋起來，以避免噴上涂料。（4）預(yù)熱。一般可不需預(yù)熱

35、。如果要求涂層較厚，可將工件預(yù)熱至18020，這樣可以增加涂層厚度。 （5）噴涂。在高壓靜電場下，將噴粉槍接負(fù)極，工件接地（正極）構(gòu)成回路，粉末借助(jizh)壓縮空氣由噴槍噴出即帶有負(fù)電荷，按異性相吸原理噴涂到工件上。（6）固化。噴涂后的工件，送入180200的烘房內(nèi)加熱，使粉末固化。 （7）清理。涂層固化后，取下保護(hù)物，修平毛刺。 （8）檢驗。檢查工件涂層，凡有漏噴、碰傷、針氣泡等缺陷的，都應(yīng)返工重噴。（9）缺陷處理。對被檢出的有漏噴、針孔、碰傷、氣泡等缺陷的工件，進(jìn)行返修或重噴。共一百零二頁果汁(guzh)工藝流程圖 共一百零二頁礦泉水生產(chǎn)(shngchn)工藝流程共一百零二頁共一百零二

36、頁生產(chǎn)(shngchn)過程的構(gòu)成（一）生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程產(chǎn)品在投入生產(chǎn)前，所進(jìn)行的各種生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作過程。具體內(nèi)容包括產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、工藝裝備的設(shè)計與制造、標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額的制定和修改、調(diào)整勞動組織和設(shè)備布置等。 （二）基本生產(chǎn)過程 基本生產(chǎn)過程是指直接對勞動對象進(jìn)行加工而制成產(chǎn)品的過程，即產(chǎn)品的加工過程。例如，紡織企業(yè)的紡紗、織布、印染；鋼鐵企業(yè)的煉鐵、煉鋼、軋鋼；機械制造企業(yè)的毛坯生產(chǎn)、零件加工、部件(bjin)和整機的裝配等工作。共一百零二頁生產(chǎn)過程(guchng)的構(gòu)成（三）輔助生產(chǎn)過程 輔助生產(chǎn)過程是指為了保證基本生產(chǎn)過程正常進(jìn)行所進(jìn)行的各種輔助生產(chǎn)活動的過程。如機械制造(zh

37、zo)企業(yè)的工具制造(zhzo)、設(shè)備維修和動力生產(chǎn)等。 （四）生產(chǎn)服務(wù)過程 生產(chǎn)服務(wù)過程是指為保證基本生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)正常進(jìn)行所從事的各種生產(chǎn)服務(wù)活動的過程。如原材料、半成品、工具的供應(yīng)、運輸和保管等。（五）附屬生產(chǎn)過程 附屬生產(chǎn)過程是指企業(yè)根據(jù)自身的條件和可能，生產(chǎn)市場所需要的非屬企業(yè)專業(yè)方向的產(chǎn)品而進(jìn)行的生產(chǎn)過程。如飛機制造廠生產(chǎn)的日用鋁制品、鍋爐廠生產(chǎn)的石油液化煤氣罐以及企業(yè)利用邊角余料而制造的產(chǎn)品等。共一百零二頁生產(chǎn)部門(bmn)的組成1、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備部門。是從事生產(chǎn)前的各種準(zhǔn)備工作的單位。包括研究所、設(shè)計科、工藝科、工具(gngj)科和試制車間等。 2、基本生產(chǎn)部門。是直接從事企業(yè)基

38、本產(chǎn)品生產(chǎn)、實現(xiàn)基本生產(chǎn)過程的單位。如機械制造企業(yè)的鑄造車間、機加工車間和裝配車間；冶金企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼車間；紡織企業(yè)中的紡紗、織布和印染車間等。 3、輔助生產(chǎn)部門。是指實現(xiàn)輔助生產(chǎn)過程，為基本生產(chǎn)過程提供輔助產(chǎn)品和工業(yè)性勞務(wù)的生產(chǎn)單位。如工具車間、機修車間、熱電站、鍋爐房等。 4、生產(chǎn)服務(wù)部門。是指為基本生產(chǎn)部門和輔助生產(chǎn)部門提供服務(wù)的單位。如運輸部門、各種倉庫部門、試驗和計量檢驗部 5、附屬生產(chǎn)部門。是指從事附屬產(chǎn)品生產(chǎn)的單位。如鋼鐵廠的煉焦制氣部門、飛機制造廠的鋁制品生產(chǎn)部門等。 共一百零二頁生產(chǎn)(shngchn)運作組織的類型：按工藝流程分類一、流程型企業(yè)：化工、石化、紡織、煙

39、草、釀酒(nin ji)、飲料、造紙等。共一百零二頁二、制造裝配(zhungpi)型企業(yè)：機械、電子設(shè)備、家用電器、家具、服裝等。共一百零二頁思考(sko)：流水線生產(chǎn)為什么流水線生產(chǎn)能大幅提高勞動生產(chǎn)率？車間運輸?shù)耐〞场⒂行颉⒌秃臉O致的專業(yè)化分工機器(j q)生產(chǎn)代替手工生產(chǎn)自動化、智能化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，降低缺陷還有么共一百零二頁流程型和裝配(zhungpi)型的管理特點比較（1）共一百零二頁流程型和裝配(zhungpi)型的管理特點比較（2）共一百零二頁流程型和裝配型的管理特點(tdin)比較（3）共一百零二頁流程(lichng)型和裝配型的管理特點比較（4）共一百零二頁生產(chǎn)(shngchn)

40、過程的組織類型： 按資源專業(yè)化分類一、工藝專業(yè)化優(yōu)點：產(chǎn)品制造順序有彈性(tnxng)；有利于充分利用設(shè)備和工人的工作時間 ；便于進(jìn)行工藝管理缺點：可能形成能力瓶頸；生產(chǎn)連續(xù)性差，工藝線路復(fù)雜，運輸時間與成本高；在制品庫存大；管理（計劃、庫存、質(zhì)量管理等）難共一百零二頁二、產(chǎn)品專業(yè)化優(yōu)點：減少運輸；簡化生產(chǎn)管理；專用(zhunyng)高效設(shè)備；周期短，在制品少缺點：品種適應(yīng)性差；可靠性差；工藝與設(shè)備管理復(fù)雜共一百零二頁三、綜合應(yīng)用對象專業(yè)化基礎(chǔ)(jch)上的工藝專業(yè)化工藝專業(yè)化基礎(chǔ)上的對象專業(yè)化共一百零二頁生產(chǎn)過程的組織類型(lixng)： 按生產(chǎn)驅(qū)動方式分類一、備貨生產(chǎn)方式(MTS)：標(biāo)準(zhǔn)化

41、、大批量輪番進(jìn)行生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高；前提是準(zhǔn)確預(yù)測需求、強化推銷(tuxio)工作；管理重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡。共一百零二頁二、訂貨生產(chǎn)方式(MTO)在收到顧客定單后再按其要求組織(zzh)生產(chǎn)；產(chǎn)品大多非標(biāo)準(zhǔn)化，在規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等方面各不相同；管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡。目前備貨與訂貨的界限逐漸模糊，關(guān)鍵是生產(chǎn)周期、通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、柔性。共一百零二頁備貨(bi hu)型 vs 訂貨型MTS （備貨型生產(chǎn)）MTO （訂貨型生產(chǎn)） 組織生產(chǎn)時間無須等待訂單接單后生產(chǎn) 目的補充產(chǎn)成品庫存滿足客戶多樣化需求 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)按訂單要求，無

42、確定標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品差異少數(shù)品種品種多樣 生產(chǎn)工藝流程式、裝配式裝配式 庫存產(chǎn)成品庫存中間庫存為主 需求可預(yù)測性強弱 價格較穩(wěn)定待定 供貨方式提貨供應(yīng)生產(chǎn)下線供應(yīng) 提前期(Lead Time)短長MTS vs MTO共一百零二頁訂貨組裝方式(MTA)：預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，然后按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品；生產(chǎn)效率高、成本低、顧客化；代表產(chǎn)品設(shè)計和制造綜合改進(jìn)的方向；管理的重點是預(yù)測和零部件的通用化。訂貨制造方式(MTM)：產(chǎn)品預(yù)先設(shè)計好，原材料采購和外協(xié)件的加工按預(yù)測進(jìn)行；有利于縮短交貨期；可能導(dǎo)致原材料、外協(xié)件的庫存積壓；管理的重點是預(yù)測和縮短采購提前期與生產(chǎn)周期(zhuq)。訂貨工程方式(MTE

43、) 或 訂貨設(shè)計方式(MTD) ：按顧客要求設(shè)計制造；生產(chǎn)周期長響應(yīng)速度慢；管理的重點是提高零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用化的水平。訂貨(dng hu)生產(chǎn)方式的進(jìn)一步細(xì)分共一百零二頁一、大量流水生產(chǎn)方式在較長時間內(nèi)重復(fù)進(jìn)行一種或少數(shù)幾種相似產(chǎn)品(chnpn)的大量連續(xù)生產(chǎn)優(yōu)點：生產(chǎn)效率高；員工的操作熟練程度高；作業(yè)計劃簡單；確保產(chǎn)品質(zhì)量；生產(chǎn)成本低管理重點：原材料供應(yīng)；設(shè)備維修；工人出勤管理；質(zhì)量控制生產(chǎn)過程的組織(zzh)類型： 按加工過程中材料的流動方式和集中處理程度分類共一百零二頁二、單件小批量生產(chǎn)方式在接受單件或小批量訂貨后才開始組織生產(chǎn)活動的生產(chǎn)方式。如造船，大型電機，橋梁，大型建筑等特點：產(chǎn)

44、品品種多，且其規(guī)格與加工過程不同；每次訂貨數(shù)量少，且交貨期長短不一；大部分加工設(shè)備為通用設(shè)備，其調(diào)整時間長，加工效率低；對員工操作技能要求高；作業(yè)(zuy)計劃復(fù)雜，實施與控制難度大管理重點：生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、工藝部門的有效配合與整體運作；縮短生產(chǎn)周期，確定合理的交貨期；提高制造系統(tǒng)的柔性；提高零部件的通用性；改進(jìn)生產(chǎn)過程的組織形式共一百零二頁三、成批輪番生產(chǎn)介于大量(dling)流水生產(chǎn)方式與單件小批量生產(chǎn)方式之間特點：批量大小取決于作業(yè)更換時間；批量大小影響在制品庫存和生產(chǎn)周期管理重點：縮短作業(yè)更換時間；合理確定經(jīng)濟(jì)批量；控制零部件數(shù)量與產(chǎn)品安裝數(shù)量的比例；逐步改進(jìn)生產(chǎn)過程組織，實現(xiàn)準(zhǔn)流水

45、生產(chǎn)ABCD AABC BBCD共一百零二頁服務(wù)性生產(chǎn)(shngchn)基本特征：以提供勞務(wù)為主不提供或輔助性提供有形產(chǎn)品注：主次關(guān)系制造(zhzo)性生產(chǎn)中的服務(wù)，服務(wù)性生產(chǎn)中的制造(zhzo)服務(wù)性生產(chǎn)中的有形產(chǎn)品是服務(wù)的載體他人生產(chǎn)：如零售店的商品、運輸公司的貨物、郵寄的信件等；自己生產(chǎn)：如酒店的菜肴分類方式：客戶參與度：高接觸型服務(wù)低接觸型服務(wù)投入密集度：資本密集型（基于設(shè)備）人員密集型（基于人員）是否提供有形產(chǎn)品：純勞務(wù)性服務(wù)一般勞務(wù)服務(wù)共一百零二頁高接觸(jich)型 vs 低接觸型高接觸(jich)型服務(wù) vs 低接觸型服務(wù)共一百零二頁資本密集型 vs 人員(rnyun)密集型技

46、術(shù)密集型服務(wù)(fw)（基于設(shè)備的服務(wù)(fw)）如：航空，運輸，銀行、醫(yī)院、通訊、廣播電視等管理重點：設(shè)備投資、RD、控制服務(wù)交貨進(jìn)度與準(zhǔn)確性人員密集型服務(wù)（基于人員的服務(wù)）如：百貨商店、餐飲、學(xué)校、咨詢、同城速遞、搬家公司等管理重點：設(shè)施選址和布置、員工的聘用、培訓(xùn)和激勵、工作方式的改進(jìn)共一百零二頁組合：客戶(k h)參與度投入密集度客戶參與度高接觸低接觸投入密集度資本密集醫(yī)院、客運等貨運、金融、郵政、通訊、廣播電視等人員密集咨詢、設(shè)計、理發(fā)、保健等零售批發(fā)、快遞等共一百零二頁結(jié)構(gòu)(jigu)第一節(jié)：產(chǎn)品開發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計劃3共一百零二頁排序(pi x)問題的基本概念

47、名詞與術(shù)語(shy)假設(shè)條件與符號說明排序問題的分類和表示法共一百零二頁名詞(mng c)與術(shù)語排序(pi x)(Sequencing): 確定工件在機器上的加工順序。編制作業(yè)計劃(Scheduling):確定工件在機器上的加工順序以及每個工件的開始加工時間和完成時間調(diào)度(Controlling)包括派工(Dispatching)和趕工(Expediting)。派工指依據(jù)作業(yè)計劃將具體任務(wù)安排到具體的機床加工。趕工指實際進(jìn)度落后于計劃時采取的資源調(diào)配行動。共一百零二頁名詞(mng c)與術(shù)語排序問題的基本(jbn)術(shù)語機器：服務(wù)者，具體可以是機床、工人、碼頭;工件：服務(wù)對象，可以是單個或多個相

48、同的零件;加工路線：工件加工的工藝過程決定的，它是工件加工在技術(shù)上的約束;加工順序：表示每臺機器加工n個工件的先后順序，是排序要解決的問題。共一百零二頁假設(shè)(jish)條件與符號說明假設(shè)條件一個工件不能同時(tngsh)在幾臺不同的機器上加工；工件在加工過程中采用平行移動方式（無等待）；工件開始加工后，完工前不能插入其它工件；每道工序只在一臺機器上完成；工件數(shù)、機器數(shù)和加工時間已知，且與加工順序無關(guān)；每臺機器同時只能加工一個工件。共一百零二頁假設(shè)(jish)條件與符號說明Ji: 工件i，i=1, 2, nMj: 機器j, j=1, 2, mpij: Ji 在Mj上的加工時間, Pi = pij

49、 ri: Ji 的到達(dá)(dod)時間, 即從外部進(jìn)入車間,可以開始加工的最早時間di: Ji 的完工期限Ci: Ji 的完工時間, Ci = ri + (pij + wij) = ri + Wi + PiCmax: 最長完工時間, Cmax = max Ci共一百零二頁假設(shè)條件(tiojin)與符號說明Fi: Ji 的流程時間(shjin),即工件在車間的實際停留時間Fmax:最長流程時間, Fmax = max Fi Li:工件的延遲時間wij : Ji 在Mj上加工前的等待時間Wi: Ji 在加工過程中總的等待時間ai: Ji 的允許停留時間, Li = Ci di = Fi - aiLmax:最長延遲時間, Lmax = max Li共一百零二頁假設(shè)(jish)條件與符號說明n/m/A/Bn: 工件數(shù)m: 機器數(shù)A: 車間類型F表示流水作業(yè)排序問題 Flow-shop問題P表示流水作業(yè)排列排序問題，也常被稱為(chn wi)“同順序”排序問題。G一般單件作業(yè)