1、 主講：張軍超 2007年7月25日.主管的位置及作用1、是現(xiàn)場管理的直接指揮和組織者，既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手；2、是企業(yè)中基層、中層的擔(dān)任人，屬于兵頭將尾，是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)絡(luò)指點的紐帶； 3、他影響著決策的實施，由于決策再好，假設(shè)執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處，企業(yè)的目的也最終難以實現(xiàn)；. 主管層職位的分類組織縱向?qū)蛹壜毼环诸惵毮軅渥Q策層高階主管戰(zhàn)略如：董事長、 總經(jīng)理管理層中階主管戰(zhàn)術(shù)如：廠長、經(jīng)理、主管執(zhí)行層初階主管戰(zhàn)技如：管理員、班組長.根據(jù)不同的分類方法，主管有不同的類型以頭銜來區(qū)分：行政首長、管理人員、督導(dǎo)人員以職位來區(qū)分：高級主管、中級主管、基層主管

2、以層級來區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、 第三層的主管以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干涉部屬型、專權(quán)獨斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生型.主管應(yīng)具備的四大管理功能方案 確定部門的目的和開展方向，并為實現(xiàn)目的和開展方向制定最正確的行動方案 ，涉及的問題如下：有助于達(dá)成目的的相關(guān)政策。下屬的目的和方案。職業(yè)經(jīng)理的行動方案和時間表。關(guān)鍵點的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。組織 確定目的后，制定了實現(xiàn)這一目的的方案和步驟，就必需設(shè)計和制定一項組織程序，這項任務(wù)往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，由于他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描畫和設(shè)置。外部任務(wù)流

3、程和內(nèi)部任務(wù)流程。為了有效地發(fā)揚一切下屬的作用，需進展一定的授權(quán)，必需決議需求授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必需在下屬之間建立良好的任務(wù)關(guān)系，使下屬之間可以相互協(xié)作和配合。處置好本部門與其他部門之間的關(guān)系。.控制 當(dāng)本部門或下屬的任務(wù)目的或績效偏離設(shè)定的目的時，要想方法使之回到正確的軌道上來。控制涉及到的問題如下：任務(wù)追蹤，及時掌握任務(wù)進展情況。診斷，將實踐效果與預(yù)設(shè)目的比較。檢查方案的執(zhí)行情況。糾正錯誤的詳細(xì)措施。協(xié)調(diào)主管要用“三維認(rèn)識進展協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。經(jīng)過與同級的任務(wù)協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。協(xié)助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。.主管的涵養(yǎng)主管均應(yīng)具備智

4、智慧 要有過人的智慧，能做出正確的判別與合理的決策。信威信 要言出必行，建立威信。要信任屬下，也就是說用人不疑，疑人不用，進而獲得部屬的信任。仁仁德 要有仁德，待人要寬厚，要維護和關(guān)懷部屬，協(xié)助部屬抑制任務(wù)與生活中的困難。勇英勇 要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行義務(wù)，不畏閑言閑語或要挾利誘。嚴(yán)嚴(yán)明 要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時要賞罰清楚。.主管涵養(yǎng)的兩方面1.做人的涵養(yǎng)永遠(yuǎn)要心存感恩做人要有氣度時常贊譽他人將成果與部屬一同分享盡量滿足部下合理需求練就可以識別人、管理人的技巧要做到走動管理2 .做事的態(tài)度做事要有責(zé)任心，善始善終熱愛學(xué)習(xí)，有劇烈的求知欲 應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命

5、感要身先士卒，掌握先機要有專家的風(fēng)范.主管人員必備的技藝序號技術(shù)類別重要度初階主管中階主管高階主管作業(yè)技術(shù)很重要較重要略重要管理技術(shù)重要很重要很重要人際技術(shù)重要很重要很重要理念技術(shù)略重要較重要很重要. 一 、角色認(rèn)知才干主管是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。實踐上需求經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏向。所以，角色認(rèn)知才干在其管理作用的實現(xiàn)方面起到根底作用。1、對本人角色、權(quán)益、義務(wù) 的規(guī)范和準(zhǔn)確把握 代表三個立場2、了解指點的期望值 和指點目的一致、有創(chuàng)意3、了解下級對他的期望 值 五方面：辦事公正、關(guān)懷部屬、目的明確、指令明晰、及時指點.

6、誤區(qū)：主管在員工的心目中代表公司，扮演著充任同情者的角色，往往會使員工產(chǎn)生誤解.二、時間管理才干 優(yōu)秀的主管和糟糕的主管的效率能夠會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣由能夠是對時間管理的不同。主管處在企業(yè)的樞紐位置，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因此，高效的時間管理是主管人員必備的才干。.三、溝通才干 關(guān)于溝通存在兩個“70%的說法：第一個說法是主管把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通妨礙引起的。這兩個說法都闡明了一個問題：主管人員必需花大量的時間和精神用于處理溝通的問題。現(xiàn)實任務(wù)中，多數(shù)由于高高在上、自以為是、偏見、不擅長傾聽、缺

7、乏反響、缺乏技巧等要素，使我們管理過程中產(chǎn)生溝通妨礙.選擇正確的溝通對象.選擇正確的溝通渠道一對一溝通是雙方直接進展溝通，會議溝通是在一個組織內(nèi)部進展、多方參與的溝通。在實踐任務(wù)中，經(jīng)常發(fā)生溝通渠道相混淆的景象。1.該當(dāng)一對一進展溝通的選擇了會議溝通2.該當(dāng)會議溝通的選擇一對一進展溝通【事例】 公司近期要改動發(fā)票報銷方法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻以為有必要同每一位部門經(jīng)理談?wù)劥耸拢谑且粋€人一個人談，以每個人40分鐘計算，8位經(jīng)理共花去老總320分鐘的時間。效率太低了！.溝通的反響方式.四、目的管理才干假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有本人的想法，而沒有共同的目的，那么企業(yè)就很難開展。

8、目的管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目的努力。目的管理的益處1目的一致，勁往一處使2在各自的層面上任務(wù)3激發(fā)自動性4抓住重點5明確的考核根據(jù) .目的管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反響與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目的評價績效 .沒有制定好目的的緣由.例：目的和目的混淆1：我們今年要增收節(jié)支目的2：2006年行政費用比去年下降15%目的 好目的要符合SMART原那么S明確詳細(xì)的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實可行的(Realistic)T有時間限制的(Timetable)

9、.五、鼓勵才干 企業(yè)里的鼓勵手段普通由高層提供，如提高薪酬、提升、股票期權(quán)、顯示位置等方式，而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊伍中占大部分的中層卻沒有這么多權(quán)益或者資源為其下屬提供這些鼓勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理、主管的鼓勵才干就有著更高的要求。.1、他知道下屬是如何對待本人的上司的嗎？.2、重業(yè)務(wù)，不重鼓勵經(jīng)理的做法“小王，這項任務(wù)要在月底之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不論他怎樣完成。做完了，還有另外的事情要做。他來這里就是要任務(wù)，不能講什么條件。下屬的想法“光知道催命地完成任務(wù)，許多條件都不具備，時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費，誰情愿這么玩命地任務(wù)，催、催、催，再催，老子不干了。.鼓

10、勵不等于獎勵，獎勵偏重于事后，鼓勵主要是事前，獎勵是鼓勵的一個方面，但不是全部。.要從需求層次方面分析并給予下屬鼓勵.學(xué)會PMP戰(zhàn)略學(xué)會贊譽和認(rèn)可“真不錯！”“小李，你報告的第三部分寫得真出色！”“非常好！”“真能干！”“沒關(guān)系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯。”“就這么干吧。”“挺好！”“干得漂亮。”.采取“三明治式的批判方式 所謂“三明治式的批判，指的是有效批判的三道程序：-首先是認(rèn)可并贊譽他的下屬令人稱心的部分，-其次是提出其缺乏之處并加以批判，-最后是給予積極的鼓勵。普通不可直截了當(dāng)、開門見山地指出下屬的缺陷與缺乏，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時也不能隨意，否那么下屬

11、會以為這時他的看法才是真的，平常都是假的。.六、績效評價才干企業(yè)每年都對員工的任務(wù)進展績效考核，目的是評價員工的任務(wù)形狀和任務(wù)成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進展人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必需和下屬堅持績效同伴的關(guān)系，也就是要為下屬的任務(wù)績效的提升擔(dān)任。.傳統(tǒng)人事考核的根本程序.績效循環(huán)績效考核的兩個中心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間構(gòu)成的是績效同伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：.七、指點才干 關(guān)于指點才干存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理、主管，習(xí)

12、慣于經(jīng)過直接下命令的方式來實現(xiàn)其指點作用。實踐上，指點才干是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目的去努力任務(wù)。.權(quán)益戒律 戒律一：權(quán)益不能用來鼓勵 戒律二：權(quán)益不能使人自覺 戒律三：權(quán)益不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)益不能濫用 戒律五：權(quán)益對下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)益.四種指點風(fēng)格矩陣圖 .適用不同開展階段的不同指點風(fēng)格員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力、但意愿低教練型指揮型支持型、授權(quán)型第三階段能力較高、有變動的意愿支持型指揮型、授權(quán)型教練型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型.事例：一位閱歷豐富

13、的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項義務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做任務(wù)考核；第二，為新員任務(wù)專業(yè)維修示范。對于這兩個義務(wù)，能否可以采取同樣的指點方式？答案顯然不是。這位工程師在維修方面有杰出的才干和自信，所以對于第二個義務(wù)，可以對他進展充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員任務(wù)考核，他還是處于低才干、高志愿的第一階段，所以需求采取指揮型的指點方式。 .八、教練技藝在企業(yè)里，員工70%的才干來源于他的上司，是他的上司在任務(wù)當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%能夠才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，假設(shè)職業(yè)經(jīng)理、主管不懂得如何去教練、培

14、育、輔導(dǎo)本人的下屬，就意味著下屬很能夠不具備那70%的才干。實踐任務(wù)中，很多職業(yè)經(jīng)理、主管都有這樣的領(lǐng)會：感到下屬才干不夠，不敢把任務(wù)交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理、主管教給下屬多少才干，下屬的才干能否是在我們的輔導(dǎo)下生長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理、主管來講，教練才干是一個非常重要的才干。.教練式經(jīng)理、主管的六個要點1.言傳身教2.教練的目的在于協(xié)助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬處理特定的問題4.直接運用在下屬需求協(xié)助的任務(wù)上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的戰(zhàn)略和方法.九、授權(quán) 有一些職業(yè)經(jīng)理、主管能夠會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因此他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實踐上，有

15、調(diào)查闡明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理、主管在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加劇烈。由于管理普通要經(jīng)過他人來達(dá)成任務(wù)目的，因此只需對下屬進展有效授權(quán)，才干調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目的而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理、主管也是非常重要的。對于反復(fù)做的任務(wù)、下屬能做好或能做得更好的任務(wù)一定要授權(quán)下屬來做。.十、團隊開展 如今，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建立。實踐上，一個企業(yè)開展的關(guān)鍵，30%是可以經(jīng)過文字方式描畫的管理制度，而70%那么是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有本人的角色，各有本人的優(yōu)點和短處，成員間的互補可以實現(xiàn)團隊的協(xié)作的功能

16、。中層管理人員必需擅長開掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出處理的方法。 .好團隊的七個特征1明確的團隊目的2共享信息、資源、閱歷、教訓(xùn)3不同的角色構(gòu)成互補4良好的溝通5共同的價值觀和行為規(guī)范6歸屬感7有效的授權(quán).團隊開展的四個階段.一個人不能夠完美，但團隊可以 中，假設(shè)短少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們能夠都完不成西天取經(jīng)的義務(wù)。由于在他們當(dāng)中每一個人的身上都不具備他們四個人的一切優(yōu)點，他以為他們這個團隊是有戰(zhàn)斗力的團隊嗎？.事例：尊重團隊的角色差別 協(xié)作可以彌補缺乏 有一個瞎子和一個瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動。假設(shè)他們兩個只看到對方的缺陷就會相互指摘：他