1、目 標 管 理 能 力1目標管理能力的提升包括： （1）信息處理能力；（2）綜合分析能力；（3）目標設置能力；（4）自我評價能力；（5）制定計劃能力；（6）追蹤落實能力；（7）檢查總結能力；（8）解決沖突能力。課程目標2一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新二 目標管理簡介三 目標管理的假設前提四 目標管理的特征五 目標管理的核心六 管理層如何用心經(jīng)營“目標管理”七 案例：某機床廠20年的目標管理經(jīng)驗目標管理簡介3企業(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三個方面互相促進的結果。雖然我國企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，研究國際企業(yè)管理發(fā)展趨勢，探討我國經(jīng)濟體制轉軌時期企業(yè)管

2、理創(chuàng)新的內(nèi)涵，也具有重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)創(chuàng)新技術創(chuàng)新制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新4 二十世紀九十年代人類進入了信息化社會，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代主旋律。跨國經(jīng)營和經(jīng)濟全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗和管理理論。國際企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，可以歸納為以下六個方面：1.生產(chǎn)方式的變革2.通訊網(wǎng)絡改變著營銷方式3.社會化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程4.企業(yè)的兼并、聯(lián)合和重組在更大規(guī)模和更高層次上展開5.創(chuàng)造新的市場滿足顧客潛在需求6.企業(yè)從學習型組織進入知識網(wǎng)絡化管理 國際企業(yè)管理趨勢和啟示5 二十一世紀是一個知識經(jīng)濟時代的世紀。在這個世紀，企業(yè)

3、能夠生存主要靠具有豐富知識的職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人具備以下三個能力：1自我管理的能力。2學習的能力。3創(chuàng)新能力。 如果你的員工具備這些能力，他們就會是公司真正的資產(chǎn)。二十一世紀管理挑戰(zhàn)彼得杜拉克二十一世紀的企業(yè)資產(chǎn)6 在目標管理的培訓輔導中，我們經(jīng)常會說到“三個石匠的寓言”來幫助學員理解什么是目標，什么是目標管理。 這個寓言是這樣的： 有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？ 三個石匠有三個不同的回答。 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。” 第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”目標管理的管理寓言7 如果我們用“自我期望”

4、、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)： 第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。 第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。 第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。石匠寓言與經(jīng)理人目標8 “目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控

5、制。”-管理大師德魯克 92.1 目標管理的提出2.2 管理功能和角色2.3 目標管理的意義2.4 目標管理的定義 二 目標管理簡介10 目標管理(MBO, Management by Objective)的概念是管理專家Peter F. Drucker (德魯克)1954年在其名著管理實踐中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。 2.1 目標管理的提出11 德魯克認為：并不是有了工作才有目標，而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個

6、領域的工作必然被忽視。 因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。12 目標管理和自我控制，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。13 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。 目標管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提

7、出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。 2.2 管理功能和角色14讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高員工與管理人員之間的對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。目標管理的核心功能15目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，

8、組織目標才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。2.3 目標管理的意義 目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應：“德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉移到生產(chǎn)率即輸出上來。”南方衛(wèi)理工會大學商學院理查德巴斯柯16對員工：1 能夠準確地掌握自己的崗位責任2 有自我實現(xiàn)感3 對自己的工作有信心4 對行動計劃有準備5 在企業(yè)里有參與感6 能夠為職業(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃 17對上級和經(jīng)理人：1 確保并預先知道下級要做的事情2

9、能夠放手某些事情3 能夠比較容易地制定工作計劃進度安排4 和下級之間相互諒解5 能夠向其上級作具體的匯報6 能夠公正和準確地考核其下級的績效7 能夠培養(yǎng)人才8 調(diào)動人的積極性9 能夠指出對下級給予指導和有待改進的具體方面10能夠比較容易地衡量企業(yè)的績效以及目標和效果之間的差距11確定企業(yè)目標18目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理。”管理大師彼得 F.德魯克2.4 目標管理的定義 193.1 目標管理的Y理論基礎3.2 目標管理的流程3.3 目標管理的過程

10、三 目標管理的假設前提20 目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。 德魯克認為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。 目標管理和自我控制假設人們是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的。21以降低成本為管理目標的流程示意圖22目標管理流程示意圖 2324確定總目標企業(yè)總體目標，即目標體系；總體目標 部門目標 個人目標；目標確立基于：適合短期，放遠短期，注重未來遠景。設立目標種類利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓、全面

11、經(jīng)營改善。確立目標應考慮如下因素政治因素、社會因素、經(jīng)濟因素、技術因素、過去經(jīng)驗與成果、確定的信息、長短期計劃、市場預測。實施目標的過程監(jiān)控考核目標實施結果跟蹤檢查，審核，采取糾正預防措施254.1 重視人的因素4.2 建立目標鎖鏈與目標體系4.3 重視成果4.4 尊重心理需求四 目標管理的特征26l、重視人的因素 目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。2、建立目標鎖鏈與目標體系 目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。3、重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。4、

12、尊重心理需求 將組織目標與個人愿望相結合的管理技術，利用溝通和承諾的方式來設定組織的目標，從而使員工獲得“參與”的滿足感、承諾的責任感，以發(fā)揮其工作潛能。275.1 崗位分割 各司其職 各盡其能5.2 尊重個性，但要以團隊目標意識為前提5.3 重視溝通與交流五 目標管理的核心28 建立一個組織內(nèi)的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總經(jīng)理的目標、部門經(jīng)理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。 經(jīng)理人、員工的目標意識，是可以通過后天的培訓而習得的，是需要企業(yè)管理團隊

13、著力去培養(yǎng)的。29 目標制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標由上而下，執(zhí)行性目標由下而上。經(jīng)理人應制定的策略性成果導向績效衡量目標有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應制定的策略性行為導向績效衡量目標有：團隊合作、主動性、學習能力。 其余的執(zhí)行性目標則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，并以年度終結衡量經(jīng)理人個別績效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營成果與營運過程的目標設定，才能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時又能建構一個團隊合作的組織文化。3031 尊重之心，期望之心 合作之心，溝通之心 服務之心，授權之心 賞識之心，贊美之心 分享之心，舉例之心六 管理層應

14、該如何“用心經(jīng)營”目標管理？32 從一定意義上說，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績成正比，用心經(jīng)營比用“薪”管理意義更為深遠、效果更好。尊重之心 尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。管理者應像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強調(diào)員工的重要性，強調(diào)員工的主體意識和作用，讓員工感到被尊重，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。尊重應貫穿于整個管理活動的始終，始終把對員工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養(yǎng)。33期望之心 著名的寓言故事菲格曼聯(lián)(Pyg-malion)效應經(jīng)常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了

15、一個美貌的少女并且愛上了她，天天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結為夫婦。這個故事告訴我們，當你對員工表達期望并持續(xù)進行的時候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會受到激勵，潛能就能不斷被激發(fā)，關鍵你要通過恰當?shù)姆绞綄⒛愕钠谕磉_給員工，讓員工知道你對他們的期望，而且你要不停地去做。 34合作之心 合作是創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路。現(xiàn)代管理強調(diào)管理者和員工之間的績效合作伙伴關系，管理者應把員工當成工作當中不可缺少的合作伙伴，強調(diào)員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關系，把員工

16、培養(yǎng)成工作的盟友和對話伙伴，共同致力于彼此績效水平的提高。 溝通之心 溝通是管理的高境界，也是諸多管理問題的共同癥結所在，溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關系，完成工作任務，達成績效目標；溝通不好則可能會生出許多你意想不到的問題：管理混亂、效率低下、員工離職等都可能發(fā)生。一旦管理者掌握了溝通的技巧并能熟練運用，他們將會把工作當成一件快樂的事情，所以管理者要保持溝通之心，讓溝通成為管理者和員工共同的工作方式。 35服務之心所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商，你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設，

17、讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。授權之心授權賦能，既是經(jīng)理的職責所在，也是高效管理的必備條件。管理者只有把應該授出的權力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才更會有把工作做好的動機。經(jīng)理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我、管理員工的法寶。36賞識之心 經(jīng)驗表明，當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光對待你的員工，不斷地在工作中表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。贊美之心 “好孩子是夸出來的”。只有當經(jīng)理人由衷地贊美每一個員工所創(chuàng)造出來的價值，或者是他們在接近目標的過程中的每一個努力，

18、給予充分地肯定和鼓勵，才能夠引領團隊向著既定的目標，不斷地逼近。 贊美不是恭維，即使在指出不足和修正的時候，也要對員工的努力予以充分的肯定。 贊美是溝通和分享的前提。 贊美必須真誠。由衷地贊美是最好的激勵之一。37分享之心 分享是最好的學習態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念、表達想法，不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。激勵之心 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也

19、更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要。采用的獎勵形式必須能成為員工所看重的結果。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，這種業(yè)績的最終結果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。 對目標管理成果獎懲必須及時兌現(xiàn)，將激勵發(fā)揮得恰到好處。 “信用”和“舍得”是職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)操守。38一 目標制定的原則二 目標管理的基本程序三 目標管理的基本要素四 關鍵業(yè)績指標五 目標管理的使命導向目標管理實施391.1 突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團隊配合1.2 要強調(diào)突出每一位職業(yè)經(jīng)理人的期望和責任1.3 重視人的因素和自我控制一 目標制定的原則40 目標管理制定的

20、過程，比目標管理所期待的結果更為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團隊配合。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結果負責。上至大老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標。 目標必須規(guī)定該人所管理的單位應達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標時應作出什么貢獻，還應規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。 41 制定的目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)，要強調(diào)每一位經(jīng)理人的期望和責任。 每一位經(jīng)理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的

21、權力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。它還意味著每一位經(jīng)理人應該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。 做一個經(jīng)理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對企業(yè)目標的責任。他必須知道企業(yè)的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中，必須有一種思想的交流。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應該對他們提出什

22、么要求。 42重視人的因素和自我控制 目標管理的最大優(yōu)點是建立上級與下級的平等、尊重、依賴、支持的關系。下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者能實現(xiàn)自我控制。 自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。432.1 目標管理設置的五個步驟2.2 實現(xiàn)目標過程的管理2.3 總結、評估和調(diào)整二 目標管理的基本程序44預定目標 重新審議組織結構和職責分工 確立下級的目標 決定目標的先后順序 明確績效標準 實現(xiàn)目標過程的管理 總結和評估目標的

23、設置 45 目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為五個步驟： 第一步，預定目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。目標的設置46 第二步，重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結構，根據(jù)新的分解目標進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。目標的設置 第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃

24、和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。47 第四步，決定目標的先后順序。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標。同時要綜合考慮團隊和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個階段的次序和程度。 第五步，明確績效標準和落實措施。上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，

25、要賦予下屬相應資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。目標的設置48 目標管理重視結果，強調(diào)自主、自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行； 其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。實現(xiàn)目標過程的管理49 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲； 同時討論下一階段目標，開始新循

26、環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。總結和評估503.1 目標管理的實質(zhì)3.2 目標的SMART原則3.3 目標管理的共性要素三 目標管理的基本要素51目標管理的實質(zhì)52具體明確的(Specific) 目標必須明確，盡可能具體，縮小范圍可以衡量的(Measurable) 目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度可以達到的(Attainable) 目標設定必須是通過努力可達到結果相關的(Relevant)盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性有時間限制的(Time-based) 計劃目標的完成程度必須與時間相關聯(lián)目標的SMART原則 (SMART Objec

27、tives)53目標管理中的目標有其獨特的意義 54按崗位確定目標采用共同制定目標的辦法目標掛鉤強調(diào)考核和控制建立檢查和再循環(huán)制度高度的上級參與參謀部門的高度參與目標管理制度的共性要素554.1 關鍵業(yè)績指標的提取原則4.2 建立關鍵業(yè)績指標的要點4.3 關鍵業(yè)績指標的選擇標準四 關鍵業(yè)績指標56關鍵業(yè)績指標 (KPI：Key Process Indication)關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標是通過對企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 KPI可以使部門主

28、管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 57關鍵業(yè)績指標 (KPI：Key Process Indication)58關鍵業(yè)績指標 (KPI：Key Process Indication)59 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)高端會議上利用虛擬現(xiàn)實的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點業(yè)務領域，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用上述方法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 關鍵業(yè)績指標 (KPI：Key Process Indicatio

29、n)60 其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 再次，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。61 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決

30、“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。62 每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)

31、績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)。 善用KPI，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。63KPI應有以下選擇標準指標的重要性 即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析,找出對其影響較大的指標。此外應注意在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段,同一指標的重

32、要性可能不同。指標的可操作性 即指標必須有明確的定義和計算方法,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時指標能有效進行量化與比較。指標的敏感性 即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標的職位可控性 即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的,而不是該職位不能控制的,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。64員工責任的承諾感達到目標的成就感企業(yè)發(fā)展的歸屬感職業(yè)規(guī)劃的滿足感五 目標管理的使命導向65一 目標的分解和溝通二 平衡記分卡的介紹和使用三 管理目標的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通 四 滾動式目標管理與績效考核制度目標管理能力訓練66公司及部門目標管理 根據(jù)公司目標，確定部門目標，進而確定小組及個人目標（分解公司目

33、標） 一 目標的分解和溝通672.1 平衡記分卡是績效考核的工具之一2.2 平衡記分卡的四維指標2.3 平衡記分卡的是是非非二 平衡記分卡的介紹和使用68 由卡普蘭和諾頓的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡記分卡,作為一種績效考核體系對公司戰(zhàn)略的實施具有重要作用，提供了一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體的目標。不僅對業(yè)務、業(yè)務單元、業(yè)務流程，而且對員工個人均可設計相應的平衡記分卡。平衡記分卡對經(jīng)營業(yè)績的評價是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實施的評價過程。平衡記分卡既考核了企業(yè)過去的績效，又

34、評估了企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿透偁帉嵙ΑＦ胶庥浄挚?Balanced Score Card)69 平衡記分卡包括四個維度：財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、創(chuàng)新和學習。四個維度各項指標之間存在密切的關系。 平衡記分卡保存有財務方面的指標，因為財務性業(yè)績指標直接和公司的長期目標相銜接，而公司的長期目標幾乎總是純財務性的，而且恰當?shù)呢攧招詷I(yè)績評價指標能夠綜合反映公司業(yè)績。該類指標包括：償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量以及資產(chǎn)周轉效率等。顧客（市場）角度的測評指標主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務三個方面。學習和成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。企業(yè)的學習和成長

35、過程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。其中人員方面的評價指標主要有職工的滿意程度、職工的穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。 平衡記分卡(Balanced Score Card)70 平衡記分卡并非十全十美，而且一些非財務指標難以量化，如在學習和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾缺乏明確的分界線，應用難度較大。事實上，學習、成長與創(chuàng)新都是很寬泛的概念，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定一個方面似乎比較困難。 作為一種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業(yè)務部門對采用新的績效考核體系的抵制（組織變革的阻力），此外還會遇到非財務指標不能和經(jīng)營成果緊密結合、各利益主體對財務指標的看重所帶來的壓力等問題。

36、國外許多公司的實踐表明，采用平衡記分卡是一個長期的過程，企業(yè)從上到下都要對其有充分地了解和認同。 71 平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，一是“衡量經(jīng)營戰(zhàn)略”，二是“管理工商戰(zhàn)略”。從財務角度(Financial perspectives)： 企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。從客戶角度(Customer perspectives)： 如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。從內(nèi)

37、部運作角度(Process perspectives)： 企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。從員工發(fā)展角度(Employee development perspectives)： 企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。主要從四個重要方面來衡量企業(yè)72 哈佛商業(yè)評論在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際，隆重評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學院領導力教授羅伯特卡普蘭和其同事大衛(wèi)諾頓教授發(fā)明的平衡計分卡（BSC）名列第二。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應

38、用BSC。 其實，國內(nèi)的企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎，盲目實施BSC當然不可能成功。平衡計分卡（BSC）的“是非”！73三 管理目標的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通四 滾動式目標管理與績效考核制度74 在選擇不同的績效管理導向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風格、業(yè)務特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然。 目標導向、能力導向、屬性導向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導向，即使企業(yè)其他

39、方面做得很好，績效考核的結果最終還是會不盡如人意。滾動式目標管理與績效考核制度75 一 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 二 現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種弊端和對策 三 績效考核流程 四 考評結果的利用績效目標管理761.1 績效考核和績效管理概述 1.2 績效管理系統(tǒng)為企業(yè)和員工帶來的好處1.3 績效管理提升企業(yè)核心競爭力 一 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢77績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢： 1. 提高工作績效 2. 作出正確的雇傭決策 3. 降低員工流失率 4. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 5. 做好人力資源規(guī)劃 6. 改善上級和員工間的溝通績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢78 第一，可以幫助整個公司、

40、整個員工提高工作績效。 第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、培訓等正確的雇傭決策等。 第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。 第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。 第五，是幫助你的企業(yè)

41、做好人力資源規(guī)劃。 第六，能改善上級和員工間的溝通。792.1 績效考核2.2 績效管理2.3 影響績效考評的10個因素二 現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種弊端和對策80績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導其如何改進缺點。 所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。2.1 績效

42、考核81（1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷地進步。2.2 績效管理82 績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估績效管理與績效考評的主要區(qū)別831.不知道為什么要考核2.考核缺乏標準3.考核方式單一4.職工對績效考核體系缺乏理解5.考核過程形式化6.考核結果無反饋7.考核資源的浪費8.錯誤地利用考核資源9.考核方法選擇

43、不當10.考核者心理、行為上的錯誤 2.3 影響績效考評的10個因素843.1 績效管理是什么3.2 績效考核流程的主要步驟三 績效考核流程85 績效管理是管理者和員工就員工績效進行對話的過程，在這個過程中，管理者和員工共同制定績效管理的目標，通過管理者持續(xù)不斷地輔導和員工的個人努力，最終達成目標。 簡單地說，績效管理就是管理者和員工的對話過程，在這個過程中，管理者和員工共同進步，共同提高，達到兩者成為績效專家的目的。 所以，管理者和員工所要共同修煉的主要任務有兩個：一是績效目標的制定，一是對話即績效溝通。這兩個工作做好了，績效管理的目的就達到了，管理者離那座圣杯就越來越近了，績效專家的修煉就

44、能有成效了。 3.1 績效管理是什么?86871.設定績效管理的目標；2.持續(xù)不斷的溝通過程；3.記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔；4.績效考評；5.績效管理體系的診斷和提高。3.2 績效考核流程的主要步驟88 員工的修煉相對管理者來說簡單一些。員工需要很好地理解績效的理念和流程，很好地研究公司有關績效的政策，積極配合管理者做好績效目標的制定，認真領會績效目標，在管理者的指導幫助下加強學習，積極補充知識和技能，認真規(guī)劃自己的工作，合理調(diào)配自己的時間，保質(zhì)保量地完成績效目標。 同時，在執(zhí)行績效目標出現(xiàn)困難的時候，積極與管理者進行溝通，尋求管理者的智力幫助與領導支持，讓管理者知道自己的困惑和障礙，

45、在管理者的幫助下逐步實現(xiàn)成長，逐步成為自己的績效專家，實現(xiàn)自我的超越。員工的修煉891.幫助員工確立績效管理的目標 績效目標的設定是績效管理的一個關鍵，也是一個難點，績效目標設立了，達到量化的要求，衡量的標準明確了，考核的期限確定了，績效管理就成功了一半。 設立績效目標的時候，管理者需要充分收集有關員工績效的資料，認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略目標、遠景規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，員工的職務說明書，員工以前的績效評價。在與員工進行充分溝通的基礎上，與員工就下列問題達成共識，形成員工的績效目標：1）員工應該做什么工作？2）工作應該做得多好？3）為什么做這些工作？4）什么時候應該完成這些工作？管理者的修煉905）為完

46、成這些工作，員工需要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？6） 管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？ 通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，使得員工更加有的放矢的工作，管理者更加明確地實施管理職責。2.通過持續(xù)不斷的溝通輔導員工提高業(yè)績水平 目標制定之后，管理者和員工所共同關心的一個問題是如何通過共同的努力去實現(xiàn)目標，通過實現(xiàn)目標來提高員工的績效能力，使績效目標真正落到實處，使績效管理真正發(fā)揮作用。 在這里，輔導員工提高業(yè)績水平是目的，溝通是達成這個目的的手段，持續(xù)不斷地溝通是問題的關鍵。913.記錄員工的績效表現(xiàn)，形成績效文檔 績效管理的一個很重

47、要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)異議。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。4.考核員工的表現(xiàn) 績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方。管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。5.績效管理體系的診斷和提高 沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。924.1 績效考核：不患寡而患不“明”4.2 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突四 考評結果的利用93 儒家治國追求“大同”，其理論基