1、題 目：LT公司業務單元績效評估與激勵機制研究英文題目：STUDY ON PERFORMANCE EVALUATION OF BUSINESS UNITS AND INCENTIVE MECHANISM IN LT ENTERPRISE摘 要基于對LT企業的發展歷程的回顧，本文闡述了公司的內部運作以及外部環境的發展走勢，重點探究了目前公司的績效評價體系，發現系統有很多缺點。現在，LT公司使用的績效管理體系一般是財務指標，明顯不符合當代企業的發展需求。所以，作為LT人力資源管理組織的成員，本文的主要目的是對公司現在的績效評估體系進行一定的改良，汲取國內外公司績效評價的分析成就以及現實經驗，再次創

2、建完善的、公正的、高效的績效評估體系。本文結合了經常用作構建評價系統理論基礎的管理工具，主要是平衡記分卡以及關鍵績效指標。從功能層面進行分析，BSC需要思考內部財務，顧客，內部程序以及學習發展等四個部分的主要內容。但是KPI就是把公司戰略放到實際的行動中。假如前者是重視戰略目標的完成，那么后者是根據戰略目標來探尋以及了解公司發展的重要原因。很明顯的是，BSC與KPI有不一樣的實現目標，如果只是考慮KPI，那么其元素大部分是互相獨立的，并不存在反映雙方的鏈接，需要和BSC框架相融合，讓其變成互相聯系的網絡。所以，本文的重要內容是詮釋怎樣把BSC與KPI全面融合起來，協助LT公司完成最大化績效管理

3、的有效性的目的。本文創立了19個績效評估考核目標體系。該系統利用BSC和KPI理論的優勢，融合了重點財務指標以及非財務指標，展現了公司的短期利益與長期利益，戰略以及戰術優點。并且論文目前的評價體系依然不成熟，所以需要在企業管理中不斷改進，使其達到最好的利用價值。根據研究結果，LT公司應積極開展激勵計劃的調整和改進，提升薪酬制度設計的高度靈活性和長期目標性，比如利用職員創建科技創新獎勵，打造良好的學習環境，挖掘公司文化，執行職業生涯雙軌制等，然后健全現在的企業激勵規劃，來進一步激勵LT公司員工，提高各個業務單元的績效水平。關鍵詞：醫藥企業績效評估；平衡計分卡；評估指標體系；關鍵績效指標Abstr

4、act Based on the review of the development process of LT enterprises, this paper describes the internal operation of the company and the development trend of the external environment, focusing on the current companys performance evaluation system, found that the system has many shortcomings. Now, LT

5、 companies use the performance management system is generally a financial indicator, obviously not meet the development needs of contemporary enterprises. Therefore, as a member of LT Human Resource Management Organization, the main purpose of this paper is to improve the current performance evaluat

6、ion system of the company, learn from the achievements of domestic and foreign company performance evaluation and practical experience, to create a perfect, fair and efficient Performance evaluation system. This paper combines management tools that are often used to build the theoretical basis for t

7、he evaluation system, primarily the Balanced Scorecard and key performance indicators. From the functional level of analysis, BSC need to think about internal finance, customers, internal procedures and learning and development of the four main parts of the content. But KPI is the companys strategy

8、into the actual action. If the former is to focus on the completion of strategic objectives, then the latter is based on strategic objectives to explore and understand the important reasons for the development of the company. Obviously, BSC and KPI have different goals, if only consider the KPI, the

9、n most of its elements are independent of each other, there is no link between the two sides, the need and the BSC framework integration, let it become mutual Contact the network. Therefore, the important content of this article is to explain how to fully integrate BSC and KPI to help LT to achieve

10、the purpose of maximizing the effectiveness of performance management. This paper created 19 performance evaluation assessment target system. The system uses the advantages of BSC and KPI theory, the integration of key financial indicators and non-financial indicators, showing the companys short-ter

11、m interests and long-term interests, strategies and tactical advantages. And the current evaluation system is still immature, so the need for continuous improvement in enterprise management, to achieve the best use of value. According to the results of the study, LT should actively carry out the adj

12、ustment and improvement of the incentive plan to enhance the highly flexible and long-term goal of the salary system design, such as the use of staff to create scientific and technological innovation awards, to create a good learning environment, deepen the corporate culture, Dual-track system, and

13、then improve the current enterprise incentive plan to further encourage LT employees to improve the performance of various business units. Key words: performance evaluation of pharmaceutical enterprises; balanced scorecard; evaluation index system; key performance indicators目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPER

14、LINK l _Toc476224991 摘 要 PAGEREF _Toc476224991 h I HYPERLINK l _Toc476224992 Abstract PAGEREF _Toc476224992 h III HYPERLINK l _Toc476224994 第1章 緒論 PAGEREF _Toc476224994 h 1 HYPERLINK l _Toc476224995 1.1 論文的研究背景 PAGEREF _Toc476224995 h 1 HYPERLINK l _Toc476224996 1.2 論文的研究意義 PAGEREF _Toc476224996 h 2

15、 HYPERLINK l _Toc476224997 1.3 國內外研究綜述 PAGEREF _Toc476224997 h 3 HYPERLINK l _Toc476224998 1.3.1國內績效評估研究綜述 PAGEREF _Toc476224998 h 3 HYPERLINK l _Toc476224999 1.3.2 國外醫藥企業的績效評估綜述 PAGEREF _Toc476224999 h 4 HYPERLINK l _Toc476225000 1.3.3 我國醫藥企業的績效評估 PAGEREF _Toc476225000 h 4 HYPERLINK l _Toc476225001

16、 1.4 論文的研究內容 PAGEREF _Toc476225001 h 5 HYPERLINK l _Toc476225002 1.5 論文的研究方法 PAGEREF _Toc476225002 h 6 HYPERLINK l _Toc476225003 第2章 LT公司業務單元績效評估的現狀分析 PAGEREF _Toc476225003 h 7 HYPERLINK l _Toc476225004 2.1 LT公司概況 PAGEREF _Toc476225004 h 7 HYPERLINK l _Toc476225005 2.2 LT公司現有績效評估體系 PAGEREF _Toc47622

17、5005 h 7 HYPERLINK l _Toc476225006 2.3 LT績效評估體系存在的問題 PAGEREF _Toc476225006 h 8 HYPERLINK l _Toc476225007 2.3.1 績效評估組織不健全 PAGEREF _Toc476225007 h 8 HYPERLINK l _Toc476225008 2.3.2 偏重于量化財務指標 PAGEREF _Toc476225008 h 8 HYPERLINK l _Toc476225009 2.3.3 缺乏明確的指標衡量標準 PAGEREF _Toc476225009 h 8 HYPERLINK l _To

18、c476225010 2.3.4 績效評估工作流程不清晰 PAGEREF _Toc476225010 h 9 HYPERLINK l _Toc476225011 2.3.5 績效評估選擇的時機不理想 PAGEREF _Toc476225011 h 9 HYPERLINK l _Toc476225012 2.4 LT公司績效評估體系的突破點 PAGEREF _Toc476225012 h 9 HYPERLINK l _Toc476225013 第3章 LT公司業務單元績效評估體系的構建 PAGEREF _Toc476225013 h 11 HYPERLINK l _Toc476225014 3.

19、1 LT公司績效評估體系的基本思路和原則 PAGEREF _Toc476225014 h 11 HYPERLINK l _Toc476225015 3.1.1 基本思路 PAGEREF _Toc476225015 h 11 HYPERLINK l _Toc476225016 3.1.2 基本原則 PAGEREF _Toc476225016 h 12 HYPERLINK l _Toc476225017 3.2 LT公司績效評估模型的理論框架 PAGEREF _Toc476225017 h 12 HYPERLINK l _Toc476225018 3.3 KPI與BSC的結合 PAGEREF _T

20、oc476225018 h 14 HYPERLINK l _Toc476225019 3.3.1 KPI的定義和特點 PAGEREF _Toc476225019 h 14 HYPERLINK l _Toc476225020 3.3.2 BSC的KPI相結合后的績效評估體系 PAGEREF _Toc476225020 h 15 HYPERLINK l _Toc476225021 3.4 BSC績效評估體系的指標選取及其解釋 PAGEREF _Toc476225021 h 15 HYPERLINK l _Toc476225022 3.4.1 財務狀況 PAGEREF _Toc476225022 h

21、 16 HYPERLINK l _Toc476225023 3.4.2 客戶服務 PAGEREF _Toc476225023 h 17 HYPERLINK l _Toc476225024 3.4.3 經營過程 PAGEREF _Toc476225024 h 17 HYPERLINK l _Toc476225025 3.4.4 學習成長 PAGEREF _Toc476225025 h 18 HYPERLINK l _Toc476225026 3.5 BSC績效評估體系的指標選取及其解釋 PAGEREF _Toc476225026 h 19 HYPERLINK l _Toc476225027 第4

22、章 LT公司業務單元績效評估的創新與實踐 PAGEREF _Toc476225027 h 21 HYPERLINK l _Toc476225028 4.1 績效評估指標體系的計算過程 PAGEREF _Toc476225028 h 21 HYPERLINK l _Toc476225029 4.1.1 定量指標標準值的計算 PAGEREF _Toc476225029 h 21 HYPERLINK l _Toc476225030 4.1.2 定量指標的計算 PAGEREF _Toc476225030 h 23 HYPERLINK l _Toc476225031 4.1.3 定性指標的計算 PAGE

23、REF _Toc476225031 h 24 HYPERLINK l _Toc476225032 4.1.4 綜合得分的計算 PAGEREF _Toc476225032 h 25 HYPERLINK l _Toc476225033 4.2 績效評估的得分分析 PAGEREF _Toc476225033 h 26 HYPERLINK l _Toc476225034 4.3 績效評估的失分分析 PAGEREF _Toc476225034 h 26 HYPERLINK l _Toc476225035 4.4 LT公司績效評估新模型的優越性 PAGEREF _Toc476225035 h 28 HYP

24、ERLINK l _Toc476225036 第5章 LT公司業務單元的激勵機制與改進措施 PAGEREF _Toc476225036 h 29 HYPERLINK l _Toc476225037 5.1 LT公司激勵機制構建的原則 PAGEREF _Toc476225037 h 29 HYPERLINK l _Toc476225038 5.1.1個人需要結合組織的目標 PAGEREF _Toc476225038 h 29 HYPERLINK l _Toc476225039 5.1.2物質激勵和精神激勵相結合 PAGEREF _Toc476225039 h 29 HYPERLINK l _To

25、c476225040 5.1.3 激勵機制建設要具有可操作性 PAGEREF _Toc476225040 h 29 HYPERLINK l _Toc476225041 5.2 LT公司物質激勵改進方案 PAGEREF _Toc476225041 h 30 HYPERLINK l _Toc476225042 5.2.1 完善激勵機制原則 PAGEREF _Toc476225042 h 30 HYPERLINK l _Toc476225043 5.2.2 優化薪酬結構設計 PAGEREF _Toc476225043 h 30 HYPERLINK l _Toc476225044 5.2.3 重塑薪酬

26、模式選擇 PAGEREF _Toc476225044 h 31 HYPERLINK l _Toc476225045 5.3 LT公司精神激勵改進方案 PAGEREF _Toc476225045 h 31 HYPERLINK l _Toc476225046 5.3.1 構建動態學習型組織 PAGEREF _Toc476225046 h 31 HYPERLINK l _Toc476225047 5.3.2 形成良好企業文化 PAGEREF _Toc476225047 h 32 HYPERLINK l _Toc476225048 5.3.3 實行職業生涯雙軌制 PAGEREF _Toc4762250

27、48 h 32 HYPERLINK l _Toc476225049 結 論 PAGEREF _Toc476225049 h 35 HYPERLINK l _Toc476225050 參考文獻 PAGEREF _Toc476225050 h 37 HYPERLINK l _Toc476225051 致 謝 PAGEREF _Toc476225051 h 39第1章 緒論1.1 論文的研究背景如果科學技術是國民經濟的主要生產力，那么人力資源也應該是企業的第一生產力，對于一些聚集高素養專業人才的高端科技企業來說也是這樣。因此，當代公司競爭優勢的重要來源就是完善的人力資源建設。通過對當代理論的學習以及

28、吸收，現代企業開始形成以績效評估、調整、激勵以及薪酬為重點的人力資源管理模式以及體系。通常來講，高效完善的根據現實情況制定績效評估方法能很好的促進人力資源的配置，協助公司在聘請以及引進職員的時候確定選擇標準，確保自己獲得亟需的人才，有利于發現業務流程中出現的問題，利用設計有目的性的培訓計劃提升機構的業績以及業務水平。尤其是在企業優化職員導向的激勵體制時，也會被當作福利以及薪酬制定的主要前提。換而言之，績效評估是人力資源管理的關鍵部分，其可以將上述管理中的多種模塊功能結合起來，對企業的高效監管有良好的正面促進影響。因此，績效評估已經緊密嵌入到各類人力資源管理模型當中，變成當代企業管理系統的重點。

29、本文分析對象就是LT企業的業務單元績效評估情況。績效評估是LT公司的管理活動中非常關鍵的戰略組成，也是公司組織內各種資源，職能機構以及業務單元之間合作以及調整的真實反映。從根本上講，LT公司的績效評估不僅是組織內部各個部門運營能力的體現，也是發現它們存在的隱患從而應對行業市場環境變化的關鍵。近年來，雖然LT公司在對各個業務單元進行實行績效評估過程中采取了大量的創新手段，并且得到了明顯的成效，但是許多不可避免的問題仍然存在，其根源就是此類業務復雜的中型企業內部，各個業務單元的工作性質差別非常大，進而導致評估工作復雜度高且操作性差。目前主要遇到的的問題就反映在以下幾個方面。（1）缺乏評估制度的內部

30、規范。LT公司業務單元的大多數績效任務是自發形式的，即使每個業務單元都有部門經理制定的獨立評估系統，使得公司的整體評估過程不規范，并且有相當的隨意性。（2）評估制度在核定上出現明顯的不足。現行的績效評估制度重點依靠量化的指標，全面指出業務份額的提高，會導致過于關注短期也就而輕視戰略實施和組織變革的需要。（3）評估的主體表現出唯一性特點。即便LT企業試圖利用360度績效反饋的模式保證績效評估的全面性，即通過對員工上級、平級和下級同時進行滿意度調查的方式籌集數據，但是評估組織和執行始終需要讓少部分中高層管理者掌控，就會遭遇“既當守門員，又是裁判員”的不良局面。（4）評估結果往往流于形式或束之高閣。

31、即使LT公司已經在績效評估方面做出了一些努力，但是評估結果往往因為以上提到的種種問題而被員工所詬病，并且不同工作性質的部門之間也對彼此的評估結果不認同，從而導致在評估后期階段出現過多人為干涉與調整，評估結果并不真正與LT公司的預算、獎勵以及內部管理責任掛鉤。基于以上種種原因，并且本人就職于LT公司的人力資源管理部門，因此希望通過論文LT公司業務單元績效評估研究與激勵機制研究來有效分析公司在績效評估方面的不足，為公司的健康發展提出有效的激勵機制措施。1.2 論文的現實意義回顧過去，在二十世紀九十年代初期“投資報酬率”就已經成為企業業務發展的重要度量工具。杜邦公司的管理者憑借高超的管理才能和豐富的

32、實踐經驗，指出杜邦財位探究系統，使用各關鍵財務比率指標之間的各種關系，對公司財務情況和經濟效益開展全面且完善的研究評估，被各個行業所廣泛采用。與此同時，杜邦財務分析體系也對現代企業的績效評估模式造成了深遠的影響，使得企業評價績效的首要選擇為容易量化、便于比較的財務指標，而且這種狀態一直持續到二十世紀末期。隨著現代企業業務擴張的規模和范圍不斷擴大以及經營業績的不斷提高，到二十一世紀初期絕大部分行業都開始形成了展現自身特點的績效評估方式。特別是在全球經濟一體化高速發展的今天，大批現代企業逐漸實施遍及全球的多元化管理模式，以“人本主義”為核心逐步采用分權理念進行高效的分散式管理。這些新的管理模式為企

33、業績效評估法提出了更高的要求和挑戰。在這種情況下，全新的業務管理方式以及績效評估理念的出現成為了必然，以財務指標為重點的績效評估方式開始從全局層面發生根本變化。管理者們發現，雖然財務指標便于理解和統計，但是也有著明顯的局限性，即評估內容不能適應新興業務的快速發展趨勢，而且隨時間和空間變化的績效評估效果并不理想，使得多元化發展的跨國企業和業務差別較大的高科技企業不得不尋求新的評估理念與工具。在此時代發展的背景下，本人所在的LT公司在近年來也開始重視戰略管理模式的中心轉移，將企業文化作為出發點，廣泛采用先進的管理理念和工具提高業務單元的運營能力。在此過程中，LT公司迫切需要對自身的發展做出準確、科

34、學、及時的審視，目的是在發展過程中不斷進行自我反省，進而趨利避害，更好地推動戰略意圖實現并確保戰略目標完成。為了實現這一目標，LT公司的人力資源管理部門的主要任務就是要兼顧各個業務單元的差異性，建立一套科學的績效評估體系以培養充滿創新動力的高素質人才隊伍，進而促進LT公司各個業務單元以及整體的高速發展。1.3 論文的理論意義對于現代組織來說，完善的績效評估體系可以對組織各個層級在戰略推進過程中所取得成績開展全面且高效的還原，便于預測組織戰略目標在長遠角度下完成的可能性，其主要功能是通過反饋來調節組織的功能，間接為組織的可持續發展做出貢獻。企業作為一類盈利性組織來說，注重盈利性是無可厚非的，但是

35、現代企業的種種特征使得企業績效評估的框架不能只建立在財務指標基礎上，還需要綜合考慮企業發展的具體要求、行業發展環境的趨勢以及業務發展所需人才的心理需求。對于醫藥行業來說，高素質人才是企業發展最主要的創新原動力。對于這類人才的激勵機制必定不同于其他企業，也不能簡單根據馬斯洛的層次需求理論、奧爾德弗的ERG需求理論來設計其薪酬福利機制，而是需要從麥克雷戈的Y理論、赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的三種需求理論出發，結合權變理論的核心思想來充分挖掘不同情境下企業員工的切實需求。當然，激勵機制設計的前提是公平、公正和公開的績效評估體系。沒有對高素質人才工作能力和業績客觀公正的評價，不僅會影響到激勵機制的

36、合理性，甚至會造成人才的流失。醫藥企業同時也是現代企業中比較特殊的一個分支。一方面，企業內部的組織結構往往基于矩陣式結構，容易出現多頭領導的問題，進而造成權責不清的現象。另一方面，企業內部往往涵蓋行業價值鏈的多個環節，使得不同業務單元有著截然不同的運營特點。但是，大部分醫藥企業的管理方式沒有更上時代的步伐，比較典型的問題是采用其他現代企業通用的績效評估體系，過分強調通過標桿分析法促進自身的發展，而忽略了自身特質，反正對企業的正常運作造成了負面影響。最為嚴重的問題之一就是將財務指標完成情況作為各個業務單元的績效評估重點1。因此，本文的理論意義在于：結合當前績效評估方法中成熟的平衡積分卡和關鍵績效

37、指標等工具，建立一套適合醫藥企業的績效評估指標體系，并設計具體的實施流程。與此同時，針對醫藥行業績效面臨的種種常見問題，全面分析醫藥企業的管理模式特點，創建相對完善的、合理的、符合公司戰略發展計劃的績效評估指標體系。總而言之，促進LT公司業務單元績效評估的實踐和變革，不僅可以全面促進組織自身的監督評估以及激勵體制的創建，還能夠幫助解決各部門的共性或特殊問題。1.4 國內外研究綜述LT企業是中國醫藥集團總公司提出創建，得到國家經貿委認可，在1999年12月21日順利創建。LT公司秉承其前身公五十多年的優良傳統，背負民眾的治病預防、保護健康、災情疫情急救和我國中儲備等重要的任務，為確保大眾的生命以

38、及健康持續奮斗。因此，論文在績效評估理論的儲備方面，不僅需要吸收評估指標體系的成果，還要從公司作為國企的本質出發重視這類企業的成功實踐經驗，更要縱觀國內外醫藥行業的發展趨勢。1.4.1 績效評估指標體系的研究綜述安中濤等人總結到，國內相關研究難以真正指導內部激勵機制的調整過程，企業績效評價的研究也側重于具體的評價要素。如果從系統理論的角度構建企業績效評價的理論框架，則應包含系統特點，元素和元素以及環境之間的關聯的分析3。閻小妍等人提出了多指標績效的綜合權重評價，并比較和分析了績效評價中常用的權重法，即每個指標權重的合理性與分析結論的科學性質直接相關4。王愛香等人指出，現在有許多公共事業的企業已

39、經被整復部門監管，非財務指標的重要性相比財務指標顯得尤為突出。但是僅使用財務指標來評估工作的績效明顯不足，需要充分思考使用其余指標來減少上述問題，比如顧客滿意度5。崔聯營指出，從企業和行業的實際情況出發來選擇評價指標并確定指標的權重，國家相關部門已經頒布的評估規則和標準需要認知參考。同時，評價系統不僅應該滿足企業對企業整體評價的要求，而且還要考慮運營管理的需要是否切實可行，而且計算過程中還應考慮外部因素問題6。王琨等人提出，在以往的財務指標基礎上，企業整體競爭力可清楚的展現在其他部分，例如專利技術數量，全新產品銷售比值指標和顧客滿意度等重要的方面7。高少亭等人提出，不再為比賽式的發展公司所面臨

40、的現實，過去的績效評價體系的明顯缺點。現代企業，強調的關鍵績效的動機，創造一個新的績效評價體系，促進持續改進的企業文化，以滿足知識型員工的新組織的要求，創造性的工作，柔性生產，知識創新，鼓勵企業增加經濟效益，社會必須有利于其發展8。郭亞軍等人的分析和他人有明顯的差異，對眾多階段的公司評估指標或最終的結果進行加權，得到動態整體評價結論，之后使用上述方式評估西部12個省，市，自治區的大致經濟情況，評估結果全面檢驗了西部大開發戰略的高效性以及現實作用9,10。蔡青文提出，如果單位的財務和非財務指標的企業績效評價結果的只有性能水平的財政措施的興趣，這是否會影響到公司的長遠發展，也有優點和缺點，即過于強

41、調非財務業績指標也許缺乏的金融公司的靈活性，會導致業務我越發順利完成。所以，合理高效的績效考核相融合的指標需要包含上述兩種11。李鵬等人提出，從眾多指標來分析整體評價方式的分析的方法以及性能指標，合理指標權重，考核和評價方法的能力之間的相關性是首選的準確性深入的調查，確定評價結果的其他方面12。李帆指出，企業客戶關系管理，盡可能地為實現戰略目標，以保證較高的盈利能力，不斷提高客戶滿意度，以繼續擴大公司的市場份額，這是關鍵的經濟企業。如此就能全面的完善企業的績效考核系統，提升公司顧客評價指標系統實際作用，這是非常重要的13。楊金暉指出指標體系應分為兩個部分：基本指標和評價指標。這種劃分的目的是著

42、重于財務指標的分析，同時也要考慮關鍵的非財務指標，盡量全面的對上述醫藥醫療器械公司的綜合效益以及整體實力進行評估14。隨著我國企業國際化水平的不斷提高，管理學界在績效評估領域引入了平衡積分卡（Balanced Scored Card，簡稱BSC）和關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）等方法和工具，為我國現代企業的績效評估提供了有力的方法論支撐。夏謙謙論述了應用BSC進行績效評估的整個實踐過程，包括各指標體系的建立，權重的確定和評價值標準的設置，進一步驗證了該方法對我國行政管理部門績效評估的實用性15。阮云勝介紹如何利用KPI建立適合企業自身特點的績效評

43、估指標，并且通以該體系為平臺，解決員工績效水平反映出的組織問題16。牛亞民認為績效評估是企業戰略管理的重要組織部分，他在介紹BSC的概念和優勢的基礎上，分析企業BSC績效管理與企業戰略的因果關系分析,進而提出基于BSC的戰略性績效管理的內容和特征，指出BSC績效管理系統的構建內容17。總而言之，績效評估指標體系是綜合運用系統管理的思路和方法，設法增強企業自身內部能力以適應外部競爭環境的重要管理工具。從系統科學的角度來看，績效評估也是一個閉環的循環控制系統，體現為“員工工作部門運行組織績效員工激勵”的過程。績效評估的目的就是要通過完善的考核系統，不斷循環往復地提高組織和員工的績效水平。1.4.2

44、 國有企業績效評估研究綜述國有企業是計劃經濟時期的結果，是可以全面展現國內社會主義特點的公司種類，所以對其開展的績效評估研究很少，一般管理人員需要從之前的發展中得到經驗。龍汶提出，依照市場經濟標準創建完善的符合國內公司實際需要的績效評估系統，不只是國有企業制度變革的重要部分，也是其可以進入世界經濟競爭市場的重要基礎。在上述分析中，其整理了現在國有企業績效評估體制中一般出現的部分問題，且對國有公司怎樣創建以及完善適符合市場競爭需要的全新體制指出了個人的看法18。吳肖蓉提出，使用之前的評估指標對國有公司開展相應的評估，不只不符合國內的現實狀況，也不利于公司績效評估精準性以及正當性的強化，在選擇具體

45、指標的時候需要增加一定的負相關以及收現指標19。馬邕堅提出，現在國有企業績效評估中出現明顯的不公正問題，需要從評估系統的制度以及文化兩個部分開展探究，需要全面思考產權制度變革、職員績效審查、公司文化宣傳、溝通反饋制度以及人力資源發展計劃等眾多部分，才可以全面減少國有公司績效評估中出現的不合理情況20。胡淑紅提出，轉制之后國有企業的內部以及宏觀環境都會對自身績效評估造成一定的影響，為了完成上述階段的評估任務，就需要吸收基于模糊數學觀點以及層次探究觀點的整體評價模型21。根據以上分析可知，國內專家在績效評估的分析上可以被分類成評估方式、具體內容以及詳細程序等部分，整理可知績效評估指標選擇部分出現的

46、重點問題，包含重定性忽視定量、過于關注經驗以及輕視合理測評、靜態審查多、動態審查不足、關注機構業績、忽視個人能力的施展等。然而，他們對于理論和現實的集合等部分的分析就不多，尤其是對國有企業等獨特群體的探究更少。1.4.3 國外醫藥企業績效評估體系的特點績效評價模型的國際制藥公司，英國，美國，荷蘭，這三個醫學的力量，有不同的屬性。英國健康部，重在提高醫療服務的現象效率，缺乏激勵機制，提高的根本問題的有效性，以應對“排隊”無處不在各級醫院，星級評級系統它被啟動。醫療保健機構的認可美國一起，成為該集團的民間自發組織和衛生服務部門。荷蘭是主要由體檢的建設，這是導演和保健服務提供者的醫療護理質量的責任。

47、對比起來，英國，美國，荷蘭，三個國家在醫療領域的績效評價模型的優點和缺點，但荷蘭也表明在美國和評價模式的融合趨勢。例如，美國的評估越來越多的關注制藥公司和員工的職業生涯規劃的文化建設，英國逐漸員工，我們使用的薪酬和晉升走廊的能力的度量。總之，在努力為導向的模式，也逐漸成為美國醫療行業績效評估的重要方式，英國面向融合的勝任力模型，但是，還是要集中設置或趨勢的具體細節工作的能力重點是可以指望。因此，制藥公司在中國的績效評價模型的未來，必須符合使用國外機型先進發展趨勢的能力，并與三種模式的優勢相結合的努力導向模式的結合22。1.4.4 我國醫藥企業績效評估體系的特點醫藥公司，由該公司的特點，有代表性

48、的補充，已經開發了一個模型來說主要是制造業。許多政治因素，這些企業主的社會影響，但根本就沒有照搬其他企業績效評價體系管理，要求制藥企業特點的組合，他們的研究我們正在設計。醫藥商業是傳統意義上的制藥公司，但在現在的市場情況，上述公司都需要擔負自外部環境的猛烈競爭。為了經濟效益，在計劃經濟階段，單純追求完成生產適合于現代醫學要求的規模化發展模式，有科學的企業的發展，我們有，經濟具體而言，你需要去的手雙手把追求社會效益。大多數中國制藥公司的基礎的財務表現，傳統的績效考核制度和方法，根據它的各個部門，生產成本，以及控制原材料的使用，降低直接勞動成本壓縮關于指導反映業務流程的性能。這種方法適用于單一或多

49、種產品的大規模生產工藝。缺點是動態過程不能反映可能發生，并有效地不能整合的戰略目標和戰略管理工具的問題。主要側重于戰術的反饋和傳統的績效評價體系，將當前嚴峻的市場環境下的財務指標要求高期待的爭奪現代化制藥企業的績效評價，不再適合。由于從視圖的角度的績效評價體系現有的老齡化是一個特定的開展由大型制藥公司的經濟和商業活動正在開展，在這樣的表現的趨勢改變，以獲取動態信息你不能。并已建議，核心指數，它基于大部分現有評價指標體系杜邦從索引中，我們主要的回報和利潤，操作方便的報告隱藏的缺陷的存在和虛假凈資產這是，也是制藥企業很容易掩蓋其自身的財務風險。然而，在越來越多的企業管理層的管理需求的理念日益激烈的

50、市場競爭戰略決策，它本身并沒有被反映出來的情況，完全清晰的業務問題，或如量化暫時不可用客戶滿意度的創新，不僅是質量和服務，培訓和員工等指標的重要性，你需要考慮績效評價的較大份額。在與現有的性能評價系統比較，上述指標的關鍵性并不明顯。客戶滿意度，比如，為了達到所有客戶的現實需要，忽視了兩家公司的任何現有或潛在的客戶如何生存危機，已經成為制藥公司的可持續發展的關鍵。總之，是在許多問題廣泛的制藥工業中使用的性能評價系統。從內部機制，現有評價系統不支持足夠的內部管理，來滿足持續變動的市場需求，提升綜合實力，從宏觀環境，利益關聯方，尤其是可能的性別的緣故，企業的可持續發展提供徹底的真正的客觀影響，你就無

51、法理解其直接的經營業績的企業，使基于科學管理決策的因素。1.5 論文的研究內容本文準備利用對LT公司機構績效評估現行體制、方式和出現的問題開展探究，使用BSC理論結構，從滿意情況、執行能力、學習創新以及部門支出等部分著手，選擇符合全部業務單元的KPI指標，進而創建完善的適合LT公司的業務單元績效評估指標系統；之后依照功效系數法以及隸屬因子賦值法開始對定量指標以及定性指標進行統計；最終依照整體評估的結果展現出的部分問題，有目的性的從主要工資、現金獎勵、成就工資、基本福利以及獨特福利等部分，指出提升LT企業業務單元績效成績的完善方案。1.6 論文的研究方法本課題擬采取以下主要三種研究方法：（1）系

52、統研究法圖1.2 論文研究的技術路線（2）文獻分析法在中國知網上下載大量相關學術論文，整理績效評估分析部分的的最新方式和現實案件，為本文撰寫打下堅實的理論根基。（3）經驗總結法根據LT企業在目前市場環境中組織內部需要處理的眾多問題，整合現在業務單元績效評估指標設計方面在以往時期的經驗教訓，對其開展綜合管理，產生完善、實用、高效、符合公司發展的績效評估指標系統。第2章 LT公司業務單元績效評估的現狀分析2.1 LT公司概況LT公司的前身是中國醫藥公司，于1999年12月21日由中國醫藥集團總公司發起且正式組建，2002年在上海證券交易所順利上市。2006年7月我國醫藥集團總公司將其擁有的所有58

53、.67%的股權通過增資的模式投入到國藥控股股份有限公司。企業利用2007、2008年分配、轉股預案的執行，現在注冊資本是人民幣47,880萬元。LT企業是全球500強企業中國醫藥集團旗下的醫藥商業上市公司，是我國規模最大的藥品和醫療保健產品分銷公司和領先的供應鏈服務公司國藥控股股份有限公司的子公司。該企業的運作范疇包含：批發中成藥、中藥飲片、中藥材、化學藥制劑、化學原料藥、抗生素、生化藥品、生物制品、疫苗、麻醉藥品以及第一類精神藥品、第二類精神藥品、蛋白同化制劑和肽類激素、醫療用毒性藥品、麻黃素原料藥；組織藥品生產；銷售醫療設備（、類）；運作保健食品；批發預包裝食品、乳制品（含嬰幼兒配方乳粉）

54、。網絡信息業務不包含新聞、出版、教育、衛生保健、網絡公告業務，包含藥品以及醫療設施；銷售醫療器械（類）、日用百貨、化妝品、車輛、科技產品、計算機軟件和相關設施；進出口項目；和以上業務相關的咨詢；會議業務、科技研發、計算機相關業務。企業將運作麻特藥品以及高級處方藥當做重點業務，主要針對首都市場延伸到國內醫藥市場，主要為顧客準備高質量的第三方醫藥物流業務。現在，企業共運作藥品品規超過3000個，供應公司600多家、顧客700余家，牽連到國內31個省份。企業具備自主研發且單獨運作的B2B醫藥電子商務網站國藥商城，重點根據我國中小城市零售終端藥店和營利性醫療組織，錄用創建零售分銷以及研究兩支團隊，全面

55、進入國內地區，使用線下宣傳以及線上買賣相互融合的營銷模式，主要面對國內的零售終端。企業下屬國瑞藥業有限責任公司，國藥物流有限責任公司，國藥前景口腔科技（北京）有限公司等重要的控股子公司，產生了集商務、物流、工業為一身的完善運作系統。此外，企業對外參股投資也得到了明顯的發展。圖2.1 LT公司的組織框架近年來，隨著新的醫療體制改革的不斷深入，醫藥商業市場競爭日益激烈，特別是金融危機帶來的后滯反應，使醫藥流通領域受到了前所未有的嚴重挑戰。面對嚴峻的經營形勢，公司經營領導班子在董事會的正確領導下，堅持走“調結構，謀轉型，促發展”之路。按照現代企業制度要求，規范運作，依法經營。一方面，更加科學合理地配

56、置企業資源、規范企業經營和管理的各項規章制度，完善企業內部機制；另一方面，關注創建和各等級、各部分顧客之間順利的信息交流，準確了解并滿足客戶需求，致力于為各層次客戶群提供全方位超值服務，全力打造質量效益型品牌企業。2.2 LT公司現有績效評估體系為了反映每個業務單元的產出和運營狀況，LT公司在國有資本金績效評價操作細則（2002年版）的前提上進行吸收借鑒，且添加了部分“計劃任務完成情況”等指標，大致產生了其績效管理指標體系，如表2.1所示。使用傳統績效管理指標系統的LT企業，不僅要將財政部公開的績效考核體系作為模板，還需要根據企業的屬性對內容進行調整。詳細的說，評價系統，不只展現出非常完善的財

57、務經營情況，也在一定程度上加快了行業和公司的發展，營業部經理完美的基礎，這種如此堅決的情況在水平方向比較它可以提供監督的研發和生產計劃。2.3 LT績效評估體系存在的問題LT在目前的績效評估體系中，每年在各機構的管理下對績效評價，以及相關部門的經理責任和監督在促進科研生產和改進管理方面發揮了一定的作用。然而，LT的整體評價過于注重效率和產出指標，仍然以“確保科學研究和生產，質量保證，安全成功”等三個方面為重點。 本文總結了LT的原有性能評估系統的缺點，以更好地理解公司的問題，使用全新的管理理念開展優化。2.3.1 績效評估組織不健全LT企業的業務單元績效水平評估活動，每年都是人力資源管理部領導

58、者管理實際的執行，此外其余職能機構將任命某人發布高層管理人員修訂詳細的目標以及要求。然而，因為企業始終需要重視大部分較高等級的領導的意見，所以缺少單獨評估的自主性，在工作的時候就會受到限制。而且工作人員對于應得理論缺乏。在這種情況下，經驗豐富的評估員有過往的歷史經驗可參考，但是新增的評估者無法做出準確判斷。而且，對業務單元或員工的評估結果一般會因為多種因素而無法籌集反饋數據，所以評估最后以不了了之，并沒有對企業的發展產生正面影響。2.3.2 偏重于量化財務指標LT現在基于財務績效的績效管理系統不符合當代企業發展的實際需求。落后的財務指標是判斷之前的發展，并未高效的預估此后的業務，無法為高級管理

59、層和部門經理提供準確的決策依據，導致評估結果與長久戰略發展目標產生矛盾。換句話說，假如企業只是尋求短時間的高利潤，那么績效考核系統就無法展現公司此后的發展前景，比如職權的綜合素養，分析創新以及售后服務品質在性能評價中沒有得到應有的重視。2.3.3 缺乏明確的指標衡量標準LT企業的績效管理系統使用從下到下的方式來明確評估要求，可執行性較強。但是，因為缺少和公長期戰略目標的切合，評估并未全面提升職員的綜合實力。最近一段時間，財務指標的統計任務逐漸改變了之前的上到下的方向。大部分醫療體系中的子公司因為在早期規劃中和上級主管機構并未開展良好交流，造成績效評估指標的數據不足。此類因素使得LT公司很難確定

60、未來幾年的具體任務目標。2.3.4 績效評估工作流程不清晰LT公司的績效目標沒有充分地傳達到組織內部的每一個角落。煤業該業務們需要按時將本月的工作整理分析，以便禪城下一個工作總結并寫成報告形式，并提交到公司行政規劃辦公室。然而，由于每月例行報告往往難以完成，因此目前每月報告已基本不再實施，導致績效評價工作數據收集缺乏支持。公司經理需要了解到，管理并非是各個業務單元對以往工作績效的分析，其是高效執行績效管理來提升自身此后的運營效率。另外，績效評估結果還沒有反饋給眾多機構，無法作為健全激勵機制的前提，需要由人力資源部直接用在年終獎勵統計上，造成機構領導無法清楚的了解到現在的問題，最終影響和職員的交