1、高端影像設備公司企業經營決策名目一、工程簡介2二、企業經營決策的概念和類型6三、企業經營決策的要素7四、企業成長戰略8五、企業穩定戰略18六、企業內部環境分析20七、企業戰略的制定28八、產業環境分析32九、進展目標33十、必要性分析34H-一、SWOT分析說明35十二、人力資源配置分析46勞動定員一覽表47十三、法人治理48機遇，能夠削減由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降低由于技術的 更新而使原有產品患病淘汰的風險。實施市場開發戰略的一般條件有：在空間上存在著未開發或未飽和 的市場區域。企業可以獲得新的、牢靠的、經濟的、高質量的銷售渠道。企業擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源。企業存

2、在過剩生產力量。企業的主營業務是全球化惠及的行業。實施市場開發戰略的基本途徑有： 在當地開掘潛在顧客，進入新的細分市場。 在當地開拓新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統類 型中間商的數目。3開拓區域外部或國外市場等。3、新產品開發戰略新產品開發戰略是密集型成長戰略在產品上的擴展。它是企業在現有 市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷 售量的戰 略。從某種意義上來講，新產品開發戰略是企業成長和進展 的核心，實施 這一戰略可以充分利用現有產品的聲譽和商標，吸引對 現有產品有好感的 用戶對新產品產生關注。這一戰略的優勢在于企業對現有市場有充分的了 解，產品開發針對性強，簡

3、潔取得成功。但 是，由于企業局限于現有的市 場，也簡潔失去獵取新市場的機會。4、實施新產品開發戰略的一般條件有以下幾點：企業擁有很高的市場信譽度，過去的產品或服務的成功，可以吸引顧客對新產品的使用。企業參與競爭的行業屬于快速進展的行業，在產品方面進行的各種 改進和創新都是有價值的。企業所處的行業高速增長，必需進行產品創新以保持競爭優勢；反 之，假如企也所處行業增長緩慢或趨于穩定，那么進行產品創新要擔當較大 的風險。企業在進行產品開發時.，供應的新產品能夠以較高的性價比比競爭 對手更好地滿足顧客的需求。企業具備很強的爭辯和開發力量，能夠持續不斷地進行產品的開發創新。企業擁有完善的新產品銷售系統。

4、實施新產品開發戰略的基本途徑主要有產品革新和產品創造等。（二）多元化戰略多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是指一個 企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營的戰略。多元化戰略最初是由 戰略學家安索夫在20世紀50年月提出的，包括相關多元化和非相關多元 化兩種基本方式。相關多元化戰略又稱關聯多元化戰略，是指企業進入與 現有產品或服務有肯定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。 在相關多元化戰略中，企業在自己經營的核 心業務的基礎上，進一步開展 與其核心業務相關的其他業務，以分散經營風險。相關多元化戰略可以劃 分為以下三種類型。水平多元化戰略。水平多元化戰略是指在同一專業范圍

5、內進 行多種經營，如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的車 輛。垂直多元化戰略。垂直多元化戰略是指企業沿產業價值鏈或 企業價值鏈延長經營領域，如某鋼鐵企業向采礦業或軋鋼裝備業延 伸。同心型多元化戰略。同心型多元化戰略是指以市場或技術為 核心的多元化戰略，如一家生產電視機的企業，以家電市場為核心生 產電冰箱、洗衣機；造船廠在造船業不景氣的狀況下承接海洋工程、鋼結 構加工等。企業實施相關多元化戰略時，應符合以下條件： 企業可以將技術、生產力量從一種業務轉向另一種業務。企業可以將不同業務的相關活動合并在一起。企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽。企業能夠創立有價值的競爭力量的協作方式并實施

6、相關的價值鏈 活動。實現相關多元化經營的方法是多種多樣的，包括：企業轉入親密 相關 產品的經營；建立在企業現有技術基礎上的相關多元化經營；尋找提高工廠設備使用率的途徑以實現多元化經營；利用現有原材料資源增 加新的產品或服務以實現多元化經營；生產企業購買或兼并一家能快速改 善其經營管理力量的企業以實現多元化經營；建立在企業已有商標品牌和 信譽基礎上的多元化經營；購買或兼并那些其業務有助于鞏固或擴展本企也主導一業務地位的企業以實現多元化經營等。2、非相關多元化戰略非相關多元化戰略又稱無關聯多元化戰略，是指企業進入與現有產品 或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。在非 相關多元

7、化戰略中，企業不需要尋求與自身業務有戰略匹配 關系的經營領 域。企業實施非相關多元化戰略時，應符合以下條件：企業所在行業漸漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。企業沒有力量進入相鄰行業。企業具有進入新行業所需的資金和人才。企業有機會收購一個有良好投資機會的企業。實現非相關多元化經營的方法也有很多，包括：現金充裕但進展機會 小的企業尋求購買成功機會多但資金短缺的企業；受季節性和周期性銷售 影響大的企業把資金投向非季節性、非周期性銷售的經營領 域；債務重的 企業尋求獲得一個沒有債務的企業，以便使買方企業的資金結構到達平衡, 并增加其借貸力量。當買方企也購買任意行業中的任意一個企、也時要求猜 測的盈利

8、水平應能到達或超過方案盈利的最 低標準。（三）一體化戰略體化戰略又稱企業整合戰略，是指企業有目的地將相互聯系親密的經 營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤把握和調配， 以求共同進展的一種戰略。一體化戰略也是企業充分利用已有的產品、技 術、市場優勢，向經營的深度和廣度進展的一種戰略。1、縱向一體化戰略縱向一體化戰略的實質就是擴大單一業務的經營范圍，向后延長進入 原材料供應經營范圍，向前延長可直接向最終使用者供應最終產 品。依據 延長方向的不同，縱向一體化戰略可以劃分為后向一體化戰略和前向一體 化戰略兩種類型。后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯 合形成一個

9、統一的經濟組織，從而到達降低交易費用及其他成 本、提高經 濟效益目的的戰略。企業產品由于原材料或零配件供應不 上，或其本錢過 高，影響企業進展，這時企業可以依靠自己的力氣擴 大經營范圍，由自己 來生產原材料或零配件，也可以兼并原材料或零 配件供應商，或與供應商 合資辦企業，形成統一的經濟組織，統一規 劃產品的生產和銷售。前向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企也與輸出端企一業聯 合形成一個統一的經濟組織，從而到達降低交易費用及其他成 本、提高經 濟效益目的的戰略。企業產品由于在原材料及半成品方面在市場上有優勢， 為獵取更大的經濟效益，打算由自己制造成品或與 制造成品的企業聯合， 形成統一的

10、經濟組織，促進企業更高速地成長 和進展2、橫向一體化戰略橫向一體化戰略是指為了擴大生產規模、降低本錢、鞏固企業的 市場 地位、增加企業競爭優勢、增加企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同 行業企業進行聯合的一種戰略。當今企業間的合并與收購已成為企業實施 橫向一體化戰略的主要途徑，并在很多行業中深受管理者的青睞和重視，（四）戰略聯盟戰略聯盟最早由美國數字設備公司（DEC）總裁簡霍普蘭德和管 理學家 羅杰內格爾提出。他們認為，戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實 現資源共享、風險和本錢共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨 立性的同時.，通過股權參與或契約聯結的方式，建 立較為穩固的合作伙伴

11、關系并在某些領域采取協作行動，從而實現雙贏或多贏目的的一種戰略。 依據建立聯盟方式的不同，戰略聯盟可以分為股權式戰略聯盟和契約式戰 略聯盟1、股權式戰略聯盟股權式戰略聯盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業 戰略聯盟。其主要分為兩種形式，即合資企業和相互持股。合資 企業形式 是指兩家或兩家以上的企業為了實現共同出資、共擔風險、共享收益而建 立的企業。這種形式目前應用格外普遍，尤其是在進展中國家。相互持股 形式是指合作各方為加強相互聯系而持有對方肯定數量的股份。在這種形 式下，戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更加長久、親 密的合作。與合資企業形式不同的是，相 互持股形式的

12、各方資產、人員不 必合并。2、契約式戰略聯盟契約式戰略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業戰略聯盟。常 見的契約式戰略耿盟有以下幾種形式。技術開發與爭辯聯盟。由于技術開發風險大、耗資多、歷時長，很多企業通過聯盟獵取充分的資金和自己缺乏的技術，以削減開 發新 技術或技術應用于生產的風險。這種聯盟可以包括高校、爭辯機 構、企業 等在內的眾多成員，爭辯成果歸全部參與者共同享有。產品聯盟。兩個或兩個以上的企業為了增加企業的生產和 經營實力，通過聯合生產貼牌生產、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大 生產規模、降低生產本錢、提高產品價值。營銷聯盟。很多企業通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售從而繞過各種貿易壁壘

13、，快速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特 許經 營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。產業協調聯盟。聯盟成員建立全面協調和分工的產業聯盟 體 系，避開惡性競爭和資源鋪張，一般多見于高新技術企業相較于股權式戰略聯盟，契約式戰略聯盟更強調各成員企業的協調和 默契，更能表達戰略聯盟的本質特征。五、企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前 的資源安排和經營業績水平的戰略。依據這種戰略 企業目前的經營方向、 業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，持續地向同類顧 客供應同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業經 營風險的角度來講， 穩定戰略的風險比擬小，但其制

14、約了企業的成長，限制了企業的進展速度。 企業穩定戰略主要包括以下四種類型。(1)無變化戰略無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。接受此戰略的企業一般具 有兩個條件：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外部環 境沒有重 大變化；二是企業并不存在重大經營問題或隱患，因而企業 沒有必要進行 戰略調整。為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡進展，避開戰略轉 變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保 持不變。維持利潤戰略維持利潤戰略留意短期效果而忽視長期利益，根本意圖是渡過暫時性 的難關，一般在經濟形勢不景氣時接受，以維持已有的經營狀況和效益。 由于這是以犧牲企業將來進展來維持

15、目前利潤的戰略 所以假如使用不當， 會影響企業的長期進展。暫停戰略企業在一段較長時間的快速進展后，有可能會遇到一些問題使得 效率 下降，此時可采用暫停戰略，療養生息，即在一段時期內降低企 業目標和 進展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配 置，實施管理整 合，為今后更快進展打下堅實基礎。（四）謹慎實施戰略假如企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預 測， 那么要放緩相應的戰略方案的實施進度，依據狀況的變化謹慎實施或調整戰 略規劃和步驟。六、企業內部環境分析企業內部環境是指企業能夠加以把握的內部因素。企業內部環境 是企 業經營的基礎，是制定戰略的動身點、依據和條件，是競爭取

16、勝 的根本。 在企業內部戰略因素中，有的是企業自己可以把握的，有的那么是企業在短 期內無法把握的。一般來說，一個企業的內部環境主要 包括企業結構、企 業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有 助于企業了解自身優勢 和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。(-)企業核心競爭力分析核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的力量，是企業所特有 的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難 以仿照的 技術或力量。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持 長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作 機制有機融合的企業自身組織力量，是企業推行內部管理性戰略和外部交

17、 易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以學問、創新為基本內核 的企業關鍵資源或關鍵力量的組合，是能夠使企業、行業和國家在肯定時 期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。1、核心競爭力的表達企業的核心競爭力主要表達在以下三個方面。(2)(1) 關系競爭力。這里指的是企業在競爭過程中所發生的或者 可以形成的各種關系。企業競爭力所涉及的關系一般包括企業所在產業的 進展狀況，本企業與相關企業的關系，企業活動與國家的關系，企 業活動 所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。資源競爭力。這里指的是企業所擁有的或者可以獲得的各 種資源，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、

18、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所 在地的基 礎設施等。（3） 力量競爭力。這里指的是能夠保證企業生存和進展以及實 施戰略的力量 對企業力量的爭辯更強調企業自身的素養即企業的戰略、 體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應 性、對資源 開發把握的能動性以及創新性等。2、核心競爭力的特征企業核心競爭力的特征主要表達在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭力量，它必需特殊有助 于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低本錢、提高產品質量、提高 顧客滿足度等，能夠為顧客供應根本性和實質性的利益和效用，從而給企 業帶來顯著的競爭優勢。其價值性主要通過市

19、場檢驗來 實現。消費者是打 算一種力量是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高， 核心競爭力價值越大，企業的競爭優勢就越顯著異質性。核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業組織結構、部門 規模、資源規模、人員素養等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太 可能在其他企業重復消滅。任何企業的核心競爭力都是具有肯定差異性的。 這種差異就是企業核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內 是企業獲得超額利潤的源泉。一、工程簡介（一） 工程單位工程單位：XXX（-）工程建設地點本期工程選址位于XX園區，占地面積約54.00畝。工程擬定

20、建設區 域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完 備，格外適宜本期工程建設。建設規模該工程總占地面積36000. OOi/ （折合約54. 00畝），估計場區規 劃 總建筑面積64933. 68痛0其中：主體工程40534. 42m；倉儲工程 14868. 00m2,行政辦公及生活服務設施5070. 86m2,公共工程4460. 40 m2o工程建設進度結合該工程建設的實際工作狀況，XXX將工程工程的建設周 期確定為24個月，其工作內容包括：工程前期預備、工程勘察與設計、 土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。工程提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業

21、地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著爭辯領域的不斷擴 大，公司產品不斷往精密化、智能化方向進展，投資工程的建設，將支持 公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實 力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業進展和市場競爭的延展性。核心競爭力應當具備肯定的延展性 能為企業在未 來的進展供應潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業一系列 產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或 服務領域進展，而不是只局限于某一種產品或服務領域。核 心競爭力的意 義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業的液晶顯示技術，使其可以 在計算器電視

22、顯像技術等領域都比擬簡潔獲得一席之地，取得競爭優勢。長久性。長久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤 源泉的長久程度。長久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，而是指 無形資源的長久性。由于隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越 短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的運營力量和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會表達在多 代產品上并長久地發揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰略性資源轉移的程度。轉移性越 低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常消滅轉移，如原材料、機 器設 備、產品、把握某種特殊技能或一般技能的員工甚至是企業的局部股權， 這些非戰略性資源與非核心競

23、爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業的 競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力（如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且 領先的技術和良好的公眾形象等）是企業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不 能輕易地轉移，否那么將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易仿 照和復制的可能性，企業的戰略資源越簡潔被競爭對手仿照和復制，企業 就越難以擁有獵取高額利潤的競爭優勢其戰略資源的重要性就越低。同 時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之 為戰略性資源， 也不行能形成優于競爭對手、表達競爭優勢的核心競爭力。企業應合理分析自身的要

24、素，找消滅有的核心競爭力，制訂獵取 核心 競爭力的方案，不斷培育新的核心競爭力，將核心競爭力在企業內部進行 集中和重新部署，使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。(二)價值鏈分析價值鏈分析是從企業內部條件動身，把企業經營活動的價值創 造、成 本構成同企業自身的競爭力量相結合，與競爭對手經營活動相 比擬，從而 覺察企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法。它是指導企 業戰略制定與實 施活動的有力分析工具。(1)價值鏈。戰略管理學家邁克爾波特教授認為，企業的每項生產 經營活動都是其為顧客制造價值的經濟活動。那么，企業全部的互不相同 但又相互關聯的價值制造活動疊加在起，便構成了制造價值的一個動態

25、過 程，即價值鏈。企業所制造的價值假如超過其本錢，就 能盈利；假如超過 競爭對手所制造的價值，就會擁有更多的競爭優 勢。總之，企業通過比競 爭對手更廉價或更精彩地開展價值制造活動的方式來獲得競爭優勢。(2)價值鏈要素。企業價值鏈由主體活動和幫助活動兩局部構成。主 體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、 成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流 轉直接相關，是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。(3)價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業內部力量進行分析，一般包 括兩個方面。一是單項力量分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發 覺企業這一價值活動環節

26、存在的優勢和劣勢。二是綜合力量分析，即對價 值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。分析這種聯系既必要又重要。 認為它具有必要性，是由于價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動， 而是相互依存的活動系統；認為它具有重要性，是由于這種聯系經常以整 體活動的最優化和協調兩種方式給企業 帶來優勢。通過價值鏈分析就可以 覺察企業的優勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之 間的聯系。而且從更廣泛的角 度來講，單獨分析企業的力量并不能精確 推斷力量的優劣，也不能改進其力量，需要通過與其他企業，特殊是領先 企業進行比照分析。(三)波士頓矩陣分析波士頓矩陣依據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業全

27、部的戰 略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企 業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略供應參考。(1)金牛區。金牛區位于直角坐標系的右下角。本區的產品業務增長 率較低，但市場占有率較高，能給企業帶來大量的現金流，但是將來的進 展前景有限。相應的戰略是采取穩定戰略，保持金牛產品的市場份額。(2)瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標系的左下角。本區的產品業務增長 率和市場占有率均較低，這意味著該產品的利潤較低，進展前景堪憂，且 不能給企業帶來充分的現金流。一般來說，理智的戰略是清算戰略，假如 有可能，亦可采取轉向或放棄戰略。（3）幼童區。幼童區位于直角坐標系的左上角。本區的產品業務增長

28、 率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金缺乏，負債 比率高。相應的戰略是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率， 從而使其轉變成明星產品。假如管理者認為不能轉變 成明星產品，那就應 實行放棄戰略（4）明星區。明星區位于直角坐標系的右上角。本區的產品業務 增 長率和市場占有率均較高，代表著最優的利潤增長率和最正確的投資機會。 相應的戰略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優勢。（四）內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx,管理矩陣）是一種對企業內 部因 素進行分析的工具，是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方 法評估企業

29、在每個行業的成功要素和在評價競爭優勢的指標上相較于競爭 對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優勢和劣勢兩個方面找出影 響企業將來進展的關鍵因素，然后依據各個因素影響程度的大小確定權重， 再按企業對各關鍵因素的有效反響程度對各關鍵因素進行評分并得到每個 因素的加權分數，最終算出企業的總加 權分數。通過管理矩陣，企業可以 較好地總結和評價企業在各個領域 的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素 的競爭地位，以掛念企業經營決策者制定有效的戰略。管理矩陣可按如下 步驟來建立。（1）列出在內局部析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部 因 素，包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢，其次列出劣勢。要盡可

30、能 具體，盡可能采用百分比、比率和比擬數字。給每個因素以權重，其數值范圍由全部權重之和等于L權 重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是 內部優勢還是劣勢，對企業績效產生較大影響的因素就應當得到 較高的權 重。為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代 表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。 值得留意的是，優勢的評分必需為4分或3分，劣勢的評分必需為1分或 2分。評分以企業為基準，而權重那么以行業為基準。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權 分數。將全部因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。2、不管管理矩陣包含

31、多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分 到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的企業的內部 狀況處 于弱勢，而分數高于5分的企業的內部狀況那么處于強勢。企業 的總加權分 數越高，企業的競爭地位就越強。與管理矩陣相像，管理矩陣也存在主觀 性和動態性的特點。因此，在使用該方法評價企業內部因素時，應留意評 價的科學性和客觀性的修正。七、企業戰略的制定企業戰略的制定是指從企業進展的全局動身，以實現企業使命和戰略 目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化 評估和猜想競爭對手的行動， 制定企業戰略的全過程。一個戰略的制定過程實際上就是戰略的決策過程 假如企業不能對戰略制定的全部工作進行科學有序的

32、管理，企業就難以準 時有效地制定出正確的經營戰略。(一)確定企業愿景、使命與戰略目標制定企業戰略首先必需確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。(1)企業愿景。企業愿景是由企業內部的成員所制定，經團隊討 論 達成共識，形成的大家情愿全力以赴的將來方向。企業愿景是企業 對將來 前景和進展方向的高度概括，表達了一種企業為之奮斗的心 愿。企業愿景 不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景, 通過溝通達成共識，通過制定企業愿景，可使企 業愿景更有價值，更有針 對性，使企業更具競爭力。企業愿景包括核心信仰和將來前景兩局部。核心信仰用以規定企業的 基本價值觀和存在的緣由，是企業長期不

33、變的信條，猶如把組織聚合起來 的黏合劑。核心信仰必需被組織成員共享，它的形成是企業自我生疏的一 個過程。將來前景是企業將來欲實現的宏大遠景目標及 對它的鮮活描述。愿景管理通過開發愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟分散團隊， 促使企業力氣得以最大化發揮。企業愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡 量企業戰略執行狀況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發和瞄準愿景， 更應當將愿景落實到企業經營管理的各方面，將愿景落到實處。(2)企業使命。企業使命說明白企業的根本性質與存在的理由，說 明企業的宗旨、哲學、信念、原那么，依據企業服務對象的性質揭示企業長 遠進展的前景，為企業戰略目標確實定與戰略制定供應依據。假

34、如說企業 愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業使命回答的就 是“企業的業務 是什么”這一關鍵問題。企業使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業生存目的的定位。企業存在的主要目的是制造顧客，只有顧客 才能賜予企業存在的意義。因此，企業生存目的的定位應當說明企業要滿 足顧客的什么需要，而不是說明企業生產什么產品。企業經營哲學的定位。企業經營哲學是對企業經營活動本質性生疏 的高度概括，是包括企業的基礎價值觀、企業內共同認可的行為準那么及企 業共同的信仰等在內的管理哲學。企業形象的定位。良好的企業形象意味著企業在社會公眾心目中形 成長期的信譽，是吸引現在和潛在顧客的重要因素，也是形成企 業內局部

35、散力的重要緣由。明確企業使命，能夠為企業確立一個始終貫穿各項業務活動的共同主 線，建立一個相對穩定的經營主題，為進行企業資源配置、目標 開發以及 其他活動的管理供應依據，以保證整個企業在重大戰略決策 上做到思想統 步調全都，充分發揮各方面力氣的協同作用，提高企業整體的運行效率。(3)企業戰略目標。企業戰略目標是指企業在肯定時期內沿其經 營 方向所預期到達的抱負成果。目標體系的建立是將企業愿景與使命轉化為 具體的業績目標，是一個具體化的過程假如企業愿景與使命沒有轉化為具 體的業績目標，那么企業愿景與使命的宣言也僅僅是一些秀麗的詞句，不 會取得任何抱負的結果。假如企業管理者在每一個關 鍵領域都建立

36、目標體 系并為實現這些設定目標而實行適當的行動，這樣的企業就有可能獲得較 好的結果。企業的戰略目標因企業的類型和使命不同而各不相同，一般可分 為盈 利、服務、員工和社會責任四個方面。企業戰略目標應當是樂觀 的，能夠 起到引導和激勵的作用，應是可以實現的，還應符合社會道 德標準。企業 戰略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧 平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法 等（二）預備戰略方案在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將 與企 業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即制訂實現戰 略目標的具體行動方案。由于思路以及實施途徑和方法的不同

37、，初步戰略 方案可能是多樣化的。戰略方案的制定需要充分考慮企業內外部的影響因 素，要識別現在是否存在相像戰略，假設存在，就要鑒定其是否與當前的企 業目標、企業所處的環境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上， 再做出是在現有戰略方案基礎上進行修訂，還是必需制定新戰略的決策，以及確定新戰略應在哪些方面進行改進 和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰略方案企業戰略方案評價和選擇的目的是確定各個戰略方案的有效性，并選擇出對企業而言最有效、最滿足、最適宜的戰略方案。該過程是 企業戰略 決策者專業學問、實際閱歷、領導作風和藝術的集中表達，企業需要綜合 評價自身具備的優勢和劣勢，客觀打量外部環境的機會和

38、威逼，采取科學 的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益 性，正確選擇企業的戰 略方向.戰略目標和戰略舉措，從而充分發揮企業有限的資源和力量，取得 最大化的收益和產出。影響企業戰略方案評價和選擇的因素多元而簡單， 既包括企業過去的戰略、企業對外部環境的依靠性、企業文化、企業權力 結構，也包括管理者對風險的態 度、競爭者的反響。八、產業環境分析山東省，中國華東地區的一個沿海省份，簡稱魯，省會濟南。位 于中 國東部沿海北緯 34。22. 9, -38 24. 01,東經 114。47. 5- 122 42.3 之間，自北而南與河北、河南、安徽、江蘇4省接壤。山東中部山地突起， 西南、西北低洼平

39、坦，東部緩丘起伏，地形以山地 丘陵為主，東部是山東 半島，西部及北部屬華北平原，中南部為山地 丘陵，形成以山地丘陵為骨 架，平原盆地交叉環列其間的地貌，類型包括山地、丘陵、臺地、盆地、 平原、湖泊等多種類型；地跨淮河、黃河、海河、小清河和膠東五大水系； 屬暖溫帶季風氣候。截至2019年9月，山東省轄16個地級市，共57個市 轄區、27個縣級市、53個縣，合計137個縣級行政區。664個街道、1092 個鎮、68個鄉，合計1824個鄉級行政區。截至2019年末，山東省常住人 口 10070. 21萬人，地區生產總值71067. 5億元，人均生產總值70653元。九、進展目標到2025年，全省醫藥

40、產業競爭實力、自主創新力量、龍頭引領生 態、數字融合水平實現新進展，構建形成生物醫藥標志性產業鏈，建 設成 為全國領先的醫藥產業先進制造業集群，努力打造國際知名的醫藥出口制 劑基地。（-）產業競爭實力實現新提升到2025年，全省醫藥產業總產值力爭到達4000億元，規模進入全國 各省市區前四位；建成千億級先進制造業集群，布局10個以上“新星” 產業群，產業鏈平安性、穩定性升級，產業核心競爭力全面提 升。（-）自主創新力量實現新突破到2025年，建成一批高能級技術創新平臺和專業服務平臺，基本 形 成完備的產業協同創新鏈條，全省規模以上醫藥企業研發經費支出占營業 收入比重到達5.5%, “十四五”期

41、間，力爭獲批創新藥生產批件10個、 創新醫療器械10個，攻克一批醫藥產業關鍵核心技術。（三）龍頭輻射引領形成新生態到2025年，全省超百億醫藥行業龍頭企業集團達5家以上，“單項 冠軍”企業總數到達8家、“隱形冠軍”企業總數達30家，形成世 界一 流企業集團、引領細分領域“冠軍”企業、把握關鍵核心技術的“專精特 新”企業和具有活力的創新創業主體融通進展的新生態。（四）數字融合進展呈現新格局到2025年，全省醫藥產業累計建成數字化車間/智能工廠30個、省 級工業互聯網平臺20個。數字技術賦能、產業跨界耦合、產城深度融合 需求，鞏固并增加公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發 平臺供應充實

42、保障。2、公司行業地位突出，工程具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域 已形成了包括自主研發、品牌 質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為工程的實施 供應了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有 國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業， 擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已 形成了完善的研發體系和創新機制，具備 進一步升級改造的條件；在營銷 網絡建設方面，公司通過多年進展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網 絡拓展具備可復制性。加快醫藥新技術產業化，推動全球新藥在浙江首發，爭取國家重點研 發方案重點專

43、項、重大新藥創制國家科技重大專項等在我省轉化。加強對 在浙江新取得創新藥物、改良型新藥、首仿藥、創新醫療器械、創新疫苗、 生物類似藥注冊批件并在浙江生產的投資工程支持力度。完善創新產品優 先審查和罕見病藥物優先審查、快速評審機制，優化變更中試、穩定性爭 辯等審批或備案流程，縮短創新成果轉 化周期。強化產學研合作體系，打 通高校、科研院所創新成果轉化的 最終一公里；健全提升中國（浙江）衛 生健康科技研發與轉化平臺功 能，爭取國家試驗室成果轉化基地建設，發 揮浙江學問產權交易中心等平臺作用；推動省藥品科技創新成果轉化聯盟 建設，樂觀引培第三方成果轉化服務機構構建醫藥全生命周期服務鏈條。 進展持續深

44、化，產業大腦、工業互聯網平臺等新基建支撐有力，涌現出一 大批“互聯網+”生命健康新業態新模式，產業數字化、智能 化、綠色化 進展水平全面提升。十、必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務進展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名 度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%,估計將來幾年公司的 銷售規模 仍將保持快速增長。隨著業務進展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場 需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但 仍難以從根本上緩解產能缺乏問題。通過本次工程的建設，公司將有效克 服產能缺乏對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、

45、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不 斷優 化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升 產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水 準，提高生產 的機敏性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的 競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地 位。H一、SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深化爭辯的同時，通過整合各平臺優勢，構 建全 產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創 新的進展 趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創新，不

46、斷改進和優化產品性能，實現產品 結構 升級。公司結合國內市場客戶的共性化需求，不斷升級技術，充分表達了 公司的持續創新力量。在不斷開發新產品的過程中，公司己有多項產品均為國內領先水 平。 在留意新產品、新技術研發的同時，公司還格外重視自主學問產權的保護。2、工藝和質量把握優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品 研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過IS09001質量體系認證的企業之一，公司產品依據市場及客戶 需要 通過了產品認證，說明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且局部 產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，

47、公司嚴格依據質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客 戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。3、產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能依據客戶的個 性化 要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產 品結構，能夠為客戶供應一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產 品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市 場起 到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優勢依據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷掩蓋了華 南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并

48、在歐美、日本、東 南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，準時了解客戶需 求，為客戶供應 貼身服務，到達快速響應的效果。公司擁有一支行業閱歷豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，建 立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售 網絡體系。公司的服務掩蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具 有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其供應解決方案，為客戶供應準 時、深化的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網 絡較為穩定，有利于深耕行.業和區域市場，帶動經銷商共同成長。劣勢分析（W）1、資本實力缺乏公司進展主要依靠于自有資金和銀行貸款，公司

49、產能建設、研發投入 及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制 約公司進展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及 智能制造產業 升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構， 增加自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未 來隨 著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產 能已不能滿足日益增長的市場需求。面對將來逐年上升的產品需求量，產 能成為制約公司快速進展的重要因素，可能會減弱公司將來在國內外市場 的核心競爭力。機會分析（0）1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長

50、期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著爭辯領域的不斷擴大, 公司產品不斷往精密化、智能化方向進展，投資工程的建設，將支持公司 在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加 快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業進展 和市場競爭的需求， 鞏固并增加公司在行業內的優勢競爭地位，為建 設國際一流的研發平臺供 應充實保障。2、公司行業地位突出，工程具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、 質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行也地位突出，為工程的實施 供應了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理 基礎，并且擁有 國際先進的生產、檢測設備；

51、在技術研發方面，公司系國家高新技術企業， 擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已 形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷 網絡建設方面，公司通過多年進展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網 絡拓展具備可復制性。(四)威逼分析(T)1、市場風險(1)市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市 場化 程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐 正在不斷轉變進展思路，向高質量進展邁進，同時隨著國家 對相關行業整 治力度加強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都 在依靠科技進步、 管理創新、節能減排來推動

52、轉型升級，并呈現資源 向優勢企業不斷集中的 趨勢，在肯定程度上加劇了相關企業之間的競爭。假設公司將來不能進一步 提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。原材料及能源價格波動風險假設將來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定 價、 本錢把握等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟進展 特殊是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游 客戶出口 業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也受到 肯定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的

53、影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深化，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時 國內 外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業 的國際競 爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的風險，下游客 戶由于心理預期不明確，導致其相關業務下單更趨謹慎。假如將來國際間貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業進展不利影響的 風險。2、環保風險隨著人們環境保護意識的漸漸增加以及相關環保法律法規的實施，國 家對相關產業提出了更高的環保要求 公司的排污治理本錢將進一步提高。 公司歷來格外重視環境保護工作，持續加大環保方面投入，嚴格遵

54、守環保 法律法規，未發生重大環境污染事故和嚴峻的環境違法行為。但假如公司 不能始終嚴格執行在環保方面的標準，或操作人員不按規章操作，可能增 加公司在環保治理方面的費用支出，將面 臨肯定的環境保護風險。此外， 假設國家進一步提高環保標準，公司上游生產企業也面臨較大的增加環保投 入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利力量。3、技術風險(1)技術開發風險近年來，公司緊密把握產品市場進展趨勢，親密跟蹤客戶共性化 需求 的變化，開發一系列差異化加工工藝。不同客戶對產品要求不盡相同，新 產品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行 技術研發、更新、升級。雖然公司對市場

55、需求趨勢變動的前瞻力量較強， 具有較強的新工藝開發力量，但由于新工藝的開發需要投入較多的人力和 財力，周期較長，開發過程不確定因素較多，公司存在技術開發風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創新，經過多年的爭辯和開發，公司在高質量 產品 等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支 撐了公司的快速健康進展。公司建立了嚴格的保密工作制 度，與公司核心 技術人員均簽署了保密協議，嚴格規定了技術人員的保密職責。盡管 公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但 假設公司核心技術人員離職 或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發生

56、不利變動及流失風險行業及產品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不 斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業競爭的加劇以及 服裝行業客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經營狀況及 客戶對公司印 染服務的需求，假設公司不能保持對市場的前瞻性推斷，持續開拓新客戶并 對現有客戶狀況的不利變化作出準時反響，或者市場環境變化導致公司目 前的優勢業務領域消滅較大波動，或者公司主要客戶自身經營狀況消滅較 大波動而削減對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的消滅導致主要 客戶的不利變動及流失，將會對公司業績造成不利影響。（2）短期償債力量缺乏的風險為應對市場需求的增加，公司持續擴大產能規模

57、，固定資產投資和生 產經營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需 求問題。公司資產負債率較高，流淌比率和速動比率偏低，存在短期償債 力量缺乏的風險。存貨跌價風險假設將來市場環境發生變化或競爭加劇使得存貨可變現凈值低于賬面價 值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利力量產生不利影響。現金收款的風險局部客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于 交易 便利性，公司存在銷售現金收款的情形。為保證公司資金平安，公司已制 定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現金收取范圍、 現金庫存限額、出納人員工作職責、現金流轉過程等 方面進行了進一步規 范，嚴格把握銷售現金收

58、款，但現金交易平安性 相對較差，對內控要求更 高，存在因相關制度或措施執行不到位導致現金管理不善給公司造成損失 的風險。凈資產收益率下降的風險在工程產生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現同比例增長。因此 公司存在短期因凈資產快速增加而導致凈資產收益率下降的風險。5、工程建設風險投資工程建設風險公司投資工程實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多 個環 節，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影 響。雖然 公司在工程組織實施、施工進度管理、施工質量把握和設備采購管理等方 面均采取了把握措施并規范了運作流程，但在投資工程實施過程中仍可能 存在工程管理力量缺乏、實施進度拖延等問題，

59、從而影響工程的順當實施。固定資產折舊增加的風險公司投資工程完成后，固定資產規模將顯著增加，每年將新增一定金 額的固定資產折舊和研發費用。假如投資工程在投產后沒有準時產生預期 效益，可能會對公司盈利力量造成不利影響。新增產能無法準時消化的風險本公司已對投資工程進行充分的可行性論證，認為工程具有良好 市場 前景和效益預期，新增產能可以得到有效消化。但公司投資工程的可行性 分析是基于當前市場環境、現有技術基礎、對將來市場趨勢的猜想等因素 作出的，而投資工程需要肯定的建設期和達產期，在工程實施過程中和項 目建成后，假如市場環境、相關政策等方面消滅重大不利變化或者市場拓 展不抱負，投資工程可能無法實現預

60、期收益。6、管理風險(1)規模擴張帶來的管理風險公司的資產規模將大幅增加，業務規模將快速擴大，這對公司經營管 理層的管理與協調力量提出更高的要求。假如公司不能建立與規模相適應 的高效經營管理體系和經營管理團隊，那么將給公司穩定、健 康、可持續進 展帶來肯定的風險。(2)內部把握的風險公司已經依據相關法律、法規建立了相對完善的內部把握制度，能夠對公司各項業務活動的良性運行及國家有關法律法規和單位內部規章制 度的貫徹執行供應保障，但受公司業務規模的擴張、外部環境的變化等因 素影響，公司可能存在內部把握失效的風險。7、人力資源風險相關行業競爭日趨激烈，要求相關企業通過科技進步、管理創新、節 能減排推