1、. .257/31高階直銷商成功經營行為模式之初探得發國立大學企業管理研究所804高雄市鼓山區蓮海路70號: 07-5252000 轉4621E-Mail: HYPERLINK mailto:D.tw D.tw燕華國立大學人力資源管理研究所: 07-5252000 轉4930E-Mail: HYPERLINK mailto:J J摘要在傳銷事業中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，直銷商成功的關鍵，必須建立在協助組織體系的下線(直銷商)成功之上。因此，本研究以二家傳銷公司的直銷商為樣本，探討高階直銷商個人特征與轉換

2、型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該直銷組織的承諾，對于高階直銷商在傳銷事業的成功經營行為模式，是否存在著一定程度的關系與影響。本研究的重要發現：1、二家個案傳銷公司（外商與本土公司），高階直銷商的個人特征有差異性。2、針對二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構面分析(高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾)。來了解他們對傳銷事業成功經營行為的看法。發現直銷商皆認為這三個構面，對于高階直銷商(成功領導人)的行為模式有顯著的影響。3、探認不同傳銷公司的直銷商對于高階直銷商(成功領導人)行為模式的看法，發現高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化，皆未達顯著水準，表示二

3、家不同傳銷公司的直銷商在這兩個構面的看法并無任何差異，即他們認為該二構面對高階直銷商(成功領導人)的成功經營行為模式有顯著的影響；但在直銷商對該組織的承諾達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構面的看法有很大的差異。4、高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾三構面，彼此有相關性與影響。關鍵詞: 多層次傳銷、傳銷、直銷、轉換型領導、組織文化、組織承諾高階直銷商成功經營行為模式之初探緒論第一節研究背景與動機傳銷事業是近年來熱門的行業之一，它是一種無店鋪的經營方式，具有可以較少的資金成本、突破地理上的限制、全方位的自由與收入發展潛力無限的優勢，所以在資本主義社會中，它

4、是中產階級與無產階級自行創業、出人頭地的大好機會。然而，在傳銷事業創業初期，直銷商往往需要花費較長的時間，并忍受初期創業時的低收入與挫折，因此造成直銷商的高流動率。有許多加入傳銷事業的人，在學歷、能力與社會關系皆有相當不錯的條件，只因為缺乏克服初期挫折的堅強毅力，因此無法在傳銷事業中成功。然而，真正具有堅強毅力的人并不多，所以能在傳銷事業中成大功的人相對上也就不多(覃怡輝，1999)。因此，透過高階直銷商的個人特征，來探討其對傳銷事業成功經營之行為模式，是本研究的動機之一。在傳銷事業中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，高階直銷商經營傳銷事業成功的關鍵，必須建立在協助組織體系的

5、下線(直銷商)成功之上，所以它是一種互利雙贏的事業。因此與傳統事業中，主管、同事間存在的競爭關系是截然不同的，在正常的情況下，同一個傳銷公司的上、下線或旁線之間，彼此會互相幫助，期望使組織體系每一位直銷商皆能獨立經營傳銷事業。因此，直銷組織中，高階直銷商的轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該直銷組織的承諾，彼此間將存在一定程度的關系與影響。這是本研究的動機之二。第二節研究目的國產業環境變化萬千、競爭激烈，企業必須網羅優秀人才，力圖精進才能永續經營。而傳銷業的市場競爭力，大多憑借著組織傳銷網的成功經營。然而，高階直銷商的角色扮演，更是傳銷組織經營成功的關鍵所在，因此要如何透過個人特征進行招

6、募、甄選、培育、留任優秀具發展潛力的直銷商，將成為國傳銷業急需面對的問題。本研究希望能達成以下目的：1、藉由探討高階直銷商的個人特征，來探討其對傳銷事業成功經營行為的模式。2、直銷組織中高階直銷商的轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該直銷組織的承諾，是否存在一定程度的關系與影響。第貳章文獻探討傳銷產業現況根據公平會的調查，到民國89年底止，傳銷業者，報備共有644家，但實際營業的傳銷業者只有191家。目前參加直銷的人數共有283萬4千人，占總人口比例的12.76%，全年傳銷業總營業額高達380.86 億元，而傳銷業者支付直銷商的傭（獎）金合計為169.64億元，占傳銷業總營業額380.8

7、6億元之44.54%；同時領取傭(獎)金的直銷商人數達 57.9 萬人，平均每人領到29,299元。第二節轉換型領導領導行為的研究，可分為 (1)影響力取向論 (2)行為取向論 (3) 特質取向論 (4) 情境取向論。每種取向對變項間因果關系所隱含的假設各自不同。近代的領導理論研究趨勢，主要在區分交易型領導與轉換型領導的差別：如費德勒(Fiedler, 1974 )的權變模式、豪斯 (House, 1971 ) 的路徑目標理論、汝門與葉頓 (Vroom-Yetton, 1973) 的領導者參與模式等，都是注重在交易型領導上，此類型的領導者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，并引導或激勵

8、其跟隨者；而轉換型領導是指影響組織成員產生態度與想法改變的歷程，同時使成員愿意為組織的任務或目標獻身，轉換型領導者鼓勵跟隨者將組織的利益置于個人利益之上，而且領導者對跟隨者有特別深厚的影響。轉換型領導理論的源起，可溯與到Downton (1973) 對具有革命性、改革性與例行性特質領導者的研究，發現領導者對部屬的影響力是建立在交易（Transactional）或部屬承諾（Commitment）等不同層次上。其中以探討部屬心理層面 (承諾) 的領導行為，成為轉換型領導理論最早源頭。研究者發現領導的定義通常有一共同的標準，它們均假設領導是有關兩人以上互動的團體現象(Janda, 1960；Tann

9、enbaum, Weschler & Massarik, 1961)。大多數定義也都假設領導是涉與領導者對其部屬人員發揮影響力的歷程。Burns 的轉換型領導理論Burns (1978 ) 將轉換型領導，描述成領導者與部屬彼此提升到較高道德與動機層次的歷程。Bass 的轉換型領導理論Bass (1985 ) 是以領導者對部屬的影響，來界定轉換型領導者。Bennis & Nanus 的轉換型領導理論Bennis & Nanus (1985 ) 提出的轉換型領導為提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義與自我實現。領換型領導者會提出清楚的愿景，并以了解與提升部屬的需求層次為基礎，此愿景經過領

10、導者的聚焦移轉后，巳經成為組織共同的觀點與追求的目標，比較不強調領導者對部屬的關懷與鼓勵部份。Tichy & Devanna 的轉換型領導理論Tichy & Devanna (1986 ) 是以大型組織的成功領導者為研究，如何將組織轉型與更新，以成功順應環境變遷。根據以上轉換型領導的研究，本研究針對傳銷業產業營運特性，將采用Bennis & Nanus (1985 ) 的說法，定義高階直銷商的轉換型領導風格為提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義與自我實現。領導者會提出清楚的愿景，并以了解與提升部屬的需求層次為基礎，此愿景經過領導者的聚焦移轉后，巳經成為組織共同的觀點與追求的目標。第三

11、節組織文化組織文化是組織成員學習著去處理外部適應問題與部整合問題時，所發明、發現或發展出來的一套基本假設(Schein, 1985)。員工對組織文化的知覺，受到員工的性別、人格、知覺架構和工作環境等的影響 (Moran & Wolkwein, 1992)，并會影響員工對自己的職業生涯概念本質的知覺，也會影響個人對自己的職業生涯、動機、與成功的感覺與界定，以與影響員工在組織的野心與動機 (Schein, 1984)，進而會影響員工職業生涯的發展與選擇。Kast and Rosenzweig (1985) 對于組織文化的觀點是:文化是保持組織一致的社會或規性黏劑，它表達了組織成員所共有的價值、社會

12、理想與信仰，而以符號式的設計展現出來，如迷失、禮俗、典故、傳奇與特別化語言。而組織文化乃是整個組織相當一致的認知狀態，而且相當持久且穩定地存在著，此有如一個人的個性。吳知賢(1994) 歸納學者的看法，將組織文化五項功能分述如下:劃定角色的界限:成員以文化特質之有無，劃分團體成員與團體外成員，領導者對團體成員的期望與獎勵有別于團體外成員。促進組織部的整合:促使成員接受組織規，使成員知道應該遵行的準則，即組織文化具有約束成員作用。促使成員認同組織經營哲學而奉獻心力：當組織成員對組織未來前景抱持樂觀看法，自然會為組織貢獻心力，不計較個人利益。了解組織的歷史傳統和現行經營方針：組織文化對成員提供一種

13、對組織未來合理的解釋，具備減低個人焦慮作用。提升組織的表現與績效：公司強勢的企業文化作為員工行為的指引，幫助員工工作效率提升，生產力自然提升。 本研究針對傳銷業產業營運特性，將直銷商的組織文化，定義為直銷組織成員在學習適應、外部環境與資源整合時，會受到直銷商的個人特征、家庭背景與工作環境等影響，逐漸在組織成員間形成共有的價值觀、規與準則，促使成員認同組織，不計較個人利益、愿意貢獻心力，進而影響直銷商在經營傳銷事業傳銷網的野心與動機，并決定是否選擇經營傳銷事業與持續發展傳銷事業，作為個人職業生涯規劃的參考依據。領導與文化是緊密關聯的，領導是可以發生在組織的任何角落，而組織文化會影響直銷商個人職業

14、生涯的規劃。要充分聯結網絡，只有在所有成員間存在有高度信任時才可行，并且這種高度信任，部分來自于領導者假定的作用，假定人們值得信任且具有建設性的才能(Schein,1992)。在組織發展的初期，領導者常發現，他們自己也很難說出是什幺樣的基本特性造成他們的成功。在發展中組織，領導者的意義是:他們必須有高度的自我領悟力，并且認清他們自己的角色，不只是在創造文化的時侯，亦在于他們對深植與發展文化所負的職責。因為對年輕的組織來說，文化是認同的主要來源，所以文化創造與發展的過程，必須有效的掌控，并能夠完全了解當認同感受到質疑時，所會釋放的焦慮(Schien,1992)。在瞬息萬變的社會中，領導人必須要有

15、遠景，當外在環境轉變時，也要能夠帶領組織成員們做進一步的發展。因為組織的新成員會將他們過去組織與文化的經驗帶進這個組織團體中，所以領導者必須具有彈性，隨時隨地要做好改變的準備，并且要勾勒出清晰、明確、一致性的訊息，來因應團體成員們求取生存的方法與組織本身面臨的危機。第四節組織承諾Steers (1977) 認為組織承諾可以預測組織成員的去留意愿、出席率與工作績效。領導行為對成員組織承諾的預測力，顯著高于對成員工作滿意的預測力(Fjelstad,1990)。過去的研究認為，組織文化一致性愈高，則員工組織承諾愈高丁虹，1987高度的組織承諾對組織是有利的，所以，組織承諾亦可成為衡量組織績效的指針F

16、erris & Aryanya, 1983。本研究將組織承諾分為三部分:一.組織認同：指直銷商對組織目標、價值的認同和接受程度。二.努力意愿：指直銷商對組織愿意付出更多的努力與投入工作的程度。三.留職傾向：指直銷商希望繼續留在組織并渴望成為其中的一份子。研究方法本研究以多層次傳銷公司為研究對象，并選定美商的安麗日用品(股)公司與本土的百爾國際生化科技(股)公司的直銷商為樣本，希望借著高階直銷商成功經營行為模式之初探，了解在不同企業文化的傳銷公司，其高階直銷商個人特征、轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾是否有所差異。第一節研究架構直銷組織的組織文化經驗分享團隊合作經營績效本研究

17、對象為二家個案傳銷公司之直銷商，分別以問卷調查方式，針對二家個案傳銷公司高階直銷商個人特征之異同處作一比較，以與高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾的相關性與影響作進一步探討。茲列出本研究的研究架構如圖3-1所示：高階直銷商成功經營行為模式高階直銷商的轉換型領導風格愿景領導魅力領導高階直銷商直銷商對該組織的承諾組織認同努力意愿留職傾向的個人特征 圖3-1 研究架構流程圖資料來源:本研究整理第二節個案公司直銷商職級定義本研究對象分別為安麗日用品(股)公司與百爾國際生化科技(股)公司之直銷商，因為二家傳銷公司成立的時間、公司規模與對直銷商營運管理制度不同，故依研究需要將成

18、功經營的直銷商定位為高階直銷商，并依據二家個案傳銷公司的制度，將直銷商職級區分為高階直銷商、中階直銷商與初階直銷商。本研究對直銷商職級的定義如下表2-2：表2-2 直銷商職級的定義直銷商職級安麗日用品(股)公司百爾國際生化科技(股)公司初階直銷商直系直銷商在任何連續12個月中，有6個月符合銀獎章資格，其中3個月為連續月份者。紅寶石直系直銷商任何月份，直銷商的個人小組總積分額達20,000分以上者。明珠直系直銷商合格的直系直銷商在同一個月，個人推薦、國際推薦或代推薦三個達到最高業績獎金標準的小組者。普與員業績累計030,000分為公司普與員，普與員有一次銷貨達15,000分始具推薦資格。專員業績

19、累計30,001分以上，當月晉升為公司專員。主任業績累計150,001分以上，當月晉升公司主任。中階直銷商藍寶石直系直銷商個人小組業績達4,000積分額以上的月份有一樣條國線，在個月同時符合21。翡翠直系直銷商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦三個21小組，每一小組在同一會計年度中，至少有六個月達到最高業績獎金標準者。經銷經理主任育成組直屬主任，且業績累計達60萬分，次月晉升。翡翠經理經銷經理育成三組直屬經理，且業績累計達240萬分，隔月晉升。或經銷經理育成四組直屬經理，隔月晉升。高階直銷商鉆石直系直銷商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦六個21小組，每一小組在同一會計年度

20、中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。執行專才鉆石直系直銷商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦九個21小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。雙鉆石直系直銷商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦十二個21小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。參鉆石直系直銷商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦十五個21小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。皇冠直系直銷商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦十八個21小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。皇冠大使直系直銷

21、商合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦二十個21小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。鉆石經理(含)以上職級翡翠經理育成六組直屬經理，且當月至少有三組經理活躍（含隔月晉升經理者，其中個人小組亦視為一組，且每組系統業績至少當月新創20萬分），隔月晉升。或翡翠經理當月育成第六組直屬經理時，系統總業績當月新創120萬分(不含所屬下線升格鉆石之系統業績)，隔月晉升。資料來源:本研究整理第三節研究工具由于目前國對傳銷公司高階直銷商個人特征、轉換型領導風格，直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾等構面是否會影響高階直銷商成功經營行為模式的探討研究并不多，因此，本研究將以問

22、卷調查的方式來進行研究。一、問卷調查本研究根據相關文獻設計的這份問卷，包括高階直銷轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾、人口統計變項-個人特征四大部分。分別針對二家個案傳銷公司的高階直銷商個人特征的異同處作一比較，以與高階直銷商換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾，是否對高階直銷商成功經營行為模式有所影響作一探討。在問卷發放部分，本研究者請托安麗日用品（股）公司與百爾國際生化科技（股）公司的主管，協助代為將問卷發放給各直銷商填寫，并請他們統一回收后寄回。二、問卷設計問卷第一部分轉換型領導量表之問卷設計題項，是采用蔡佳蓉(2000)實證研究中的研究工具，該量表系參照

23、Bass (1985a) 的Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 量表發展的，本研究再根據傳銷業之產業特性將容加以修改，并采用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應，分成二個構面：愿景領導與魅力領導。第二部份組織文化量表之問卷設計題項，是采用宗憲(2000)實證研究中的研究工具，與相關文獻之研究，再依據傳銷業之產業特性將容加以修改，并采用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應，分成三個構面：經驗分享、團隊合作、經營績效。第三部份組織承諾量表之問卷設計題項，是參考相關文獻之研究，再依傳銷業之產業特性將容加以修改，采用Likert五等計分方式

24、來衡量受測者之反應，分成三個構面：組織認同、努力意愿、留職傾向。第四部份為填答人基本資料，包含性別、年齡、教育程度、婚姻、子女人數、職級、年資、直銷經驗、家中排行、幼年時期家境狀況、家人與個人的創業經驗、業務銷售與管理職的工作經驗等。第四節分析方法本研究系在調查問卷回收并剔除無效問卷后，應用敘述統計分析高階直銷商個人特征的特性、獨立樣本T檢定分析比較不同公司的直銷商對三種構面的看法是否有所差異、Pearson 相關性分析了解不同構面的相互關系、簡單回歸分析了解不同構面間的相互影響，以配合研究目的進行統計分析。第五節研究限制本研究的問卷設計系參考過去文獻，篩選修定后所完成之量表，其含有個人主觀判

25、斷與選擇，問卷的周延性難免受到考驗。2、因為傳銷組織層級與人數眾多，分層抽樣無法完全落實，以與針對二家個案傳銷公司問卷發放數量不同，以與回收比例不同 (安麗公司發放1000份問卷，回收問卷數為155份；百爾公司發放250份問卷，回收問卷數為164份)，可能也會造成推論上的限制。實證研究結果第一節高階直銷商人口統計變項比較分析首先分析高階直銷商的基本資料，安麗公司回收問卷中，符合高階直銷商職級有7人，中階直銷商職級有34人，初階直銷商有114人，合計回收問卷總樣本人數為155人;百爾公司回收問卷中，符合高階直銷商職級有42人，中階直銷商職級有58人，初階直銷商有64人，合計回收問卷總樣本人數為1

26、64人。回收問卷樣本數高階直銷商中階直銷商初階直銷商總人數安麗公司734114155百爾公司425864164本研究主要在探討高階直銷商的成功經營行為模式，故先針對其人口統計變量分析如下：（一）年齡安麗公司高階直銷商的年齡集中在3155歲共占82.7%，而以3645歲居多數占57.1%。百爾公司高階直銷商的年齡分布較廣，以4655歲與3645歲較多，各占了45.2 %與33.3 %。年齡的百分比分配如表4-1-1所示： 表4-1-1 年齡的百分比分配年齡安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)25(含)歲以下02.426-30歲0031-35歲28.614.336-45歲5

27、7.133.346-55歲14.345.256歲以上04.8總和100100資料來源：本研究整理(二)最高學歷安麗公司的高階直銷商的最高學歷以大學程度居多，占57.1%，其次是高中(職)，占28.6%。百爾高階直銷商的最高學歷以高中(職)程度居多，占45.3%，其次是專科，占28.6%。最高學歷的百分比分配如表4-1-2所示：表4-1-2 最高學歷的百分比分配最高學歷安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)國中(含)以下019高中(職)28.645.3專科14.328.6大學57.17.1碩士(含)以上00總和100100資料來源：本研究整理(三)婚姻狀況安麗公司有57.1

28、%的高階直銷商已婚，42.9%未婚，且未有離婚者;百爾公司有85.7%的高階直銷商都是已婚，另有4.8%是離婚者。婚姻狀況的百分比分配如表4-1-3所示：表4-1-3 婚姻狀況的百分比分配婚姻狀況安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)已婚57.185.7未婚42.99.5離婚04.8總和100100.0資料來源：本研究整理（四）子女人數安麗公司有57.1%的高階直銷商，只生育二位子女，沒有生育三位(含)以上者。百爾公司81%的高階直銷商，生育有二位(含)以上的子女，其中三人(含)以上占了42.9%。子女人數的百分比分配如表4-1-4所示：表4-1-4 子婚人數的百分比分配

29、子女人數安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)尚無子女14.39.5一人28.69.5二人57.138.1三人(含)以上042.9總和100100.0資料來源：本研究整理（五）在現任職的傳銷公司年資安麗公司的高階直銷商任職現在的傳銷公司年資，全部都為5年以上。百爾公司的高階直銷商任職現在傳銷公司的年資分布較廣。從半年到五年以上皆有，但以12年與35年的年資占大多數，分別各占40.5%與33.3于，其百分比配如表4-1-5所示：表4-1-5 現任職直銷公司年資的百分比分配現任職直銷公司的年資安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)未填寫問卷02.4半年以

30、下00半年至一年(含)011.9一至二年(含)040.5三至五年(含)033.3五年以上10011.9總和100100.0資料來源：本研究整理（六）曾任職其它傳銷公司的經驗安麗公司的高階直銷商完全沒有任職其它傳銷公司的經驗。百爾公司的高階直銷商有31% 曾任職于其它傳銷公司。曾任職其它傳銷公司經驗的百分比分配如表4-1-6所示：表4-1-6 任職其它傳銷公司的經驗百分比分配任職其它傳銷公司的經驗安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)未填寫問卷02.3否10066.7是031總和100100.0資料來源：本研究整理（七）性別安麗公司有57.1%的高階直銷商為女性;百爾公司有

31、38.1%的高階直銷商為女性。性別的百分比分配如表4-1-7所示：表4-1-7 性別的百分比分配性別安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)男42.961.9女57.138.1總和100100.0資料來源：本研究整理（八）家中排行安麗公司的高階直銷商在家中排行以老大居多，占57.1%，其次為老幺，占28.6%;百爾公司有28.6%的高階直銷商在家中排行老大，其次為老幺與老二，皆為23.8%。家中排行的百分比分配如表4-1-8所示：表4-1-8 家中排行的百分比分配家中排行安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)老大57.128.6老二14.323.8老三

32、07.1老幺28.623.8其它016.7總和100100.0資料來源：本研究整理（九）幼年時期家境狀況安麗公司幼年時期家境良好的高階直銷商有42.9%，其次為家境普通占42.9%。百爾公司幼年時期家境良好的高階直銷商只有7.2%，其次為家境普通占59.5%、家境窮苦占33.3%。幼年時期家境狀況的百分比分配如表4-1-9所示：表4-1-9 幼年時期家境狀況的百分比分配幼年時期家境狀況安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)良好42.97.2普通42.959.5窮苦14.233.3總和100100.0資料來源：本研究整理（十）自行創業經驗安麗公司有自行創業經驗的高階直銷商只

33、有28.6%。百爾公司有自行創業經驗的高階直銷商有61.9%。自行創業經驗的百分比分配如表4-1-10所示：表4-1-10 自行創業經驗的百分比分配自行創業經驗安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)否71.438.1有28.661.9總和100100.0資料來源：本研究整理（十一）從事傳銷業前，曾擔任業務銷售或管理職位的經驗安麗公司高階直銷商從事傳銷業前，全部都有擔任業務銷售或管理職位的經驗;百爾公司從未擔任業務銷售或管理職位的高階直銷商占38.1%。曾擔任業務銷售或管理職位的經驗百分比分配如表4-1-11所示：表4-1-11 從事傳銷業前，曾擔任業務銷售或管理職位的經驗

34、的百分比分配曾擔任業務銷售或管理職位的經驗安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)未填寫問卷14.24.7業務銷售28.614.3管理者42.928.6二者皆有14.314.3二者皆無038.1總和100100.0資料來源：本研究整理（十二）親人共同經營傳銷事業安麗公司夫妻共同經營傳銷事業的高階直銷商有71.4%，未和親人共同經營傳銷事業的占14.3%;百爾公司夫妻共同經營傳銷事業的高階直銷商有61.9%，未和親人共同經營傳銷事業，占16.7%。親人共同經營傳銷事業的百分比分配如表4-1-12所示：表4-1-12 親人共同經營直銷事業的百分比分配(復選題)親人共同經營直銷事

35、業安麗高階直銷商有效百分比(%)百爾高階直銷商有效百分比(%)夫妻71.461.9兄弟姐妹28.628.6父母28.614.3子女011.9以上皆無14.316.7資料來源：本研究整理根據以上12項個人特征分析后，可歸納出安麗公司與百爾公司高階直銷商有以下的異同點：一樣點年齡：二家個案傳銷公司高階直銷商年齡皆在31歲以上，但安麗公司高階直銷商較年輕。婚姻&子女數：二家個案傳銷公司高階直銷商皆以巳婚者，且育有二位(含)以上子女數居多。家中排行：二家個案傳銷公司高階直銷商皆以排行老大居多，老幺居其次。親人共同經營傳銷事業：二家個案傳銷公司高階直銷商大多與親人共同經營傳銷事業，其中又以夫妻共同經營者

36、占多數。相異點學歷：安麗公司高階直銷商學歷較百爾公司高階直銷商高。現任職工作年資：安麗公司因為公司成立時間較久，所以高階直銷商的現任工作年資皆為5年以上；而百爾公司成立時間較晚，所以高階直銷商現任工作年資分布較廣，半年5年以上者皆有。其它直銷公司經驗: 安麗公司高階直銷商完全是由安麗公司自行培育，而百爾公司高階直銷商約有2/3左右是由公司自行培訓，1/3是由其它傳銷公司轉任而來。性別：安麗公司高階直銷商以女性居多，百爾公司高階直銷商以男性居多。幼年時期家境狀況:安麗公司高階直銷商以幼年家境良好居多，百爾公司高階直銷商以窮苦者居多。從事傳銷業前，曾擔任業務銷售或管理職位的經驗：安麗公司高階直銷商

37、全部曾擔任過業務銷售或管理職位的經驗；而百爾公司高階直銷商卻有38%未曾有過業務銷售或管理職位的經驗。個案公司的樣本直銷商對高階直銷商成功經營行為模式看法此一部份是以兩家個案傳銷公司的直銷商為樣本(共319人)，來推論所有傳銷公司的直銷商對于高階直銷商成功經營行為模式的看法。受測者對于三大構面的看法：(高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾)，經過統計分析后，發現受測者認為這三個構面，對于高階直銷商成功經營行為模式皆有顯著的影響。如表4-2-1所示：表4-2-1 直銷商對高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織承諾的看法構面未填答問卷題項有效樣本數平均數

38、標準差愿景領導193004.45570.6611魅力領導232964.42950.7522轉換型領導262934.44300.6785經驗分享103094.36030.5814團隊合作143054.31560.6078經營績效123074.27360.6213組織文化153044.31950.5600組織認同123074.40170.4902努力意愿73124.41670.4967留職意愿83114.37140.6153組織承諾123074.39630.4919資料來源：本研究整理注:經統計檢驗，P-Value=0.05，有顯著的差異受測者對于各構面選項累積次數分配表(高階直銷商轉換型領導風格

39、、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾)，顯示對于各個構面所抱持的的看法，程度隨數字的增加而變大。本研究發現填答問卷的直銷商認為這三大構面，對于高階直銷商(成功領導人)成功經營應有的行為模式認同程度很高，如表4-2-2所示：表:4-2-2各構面選項累積次數分配表構面有效樣本數非常不同意不同意沒意見同意非常同意愿景領導3003823151115魅力領導29621230139112轉換型領導293393115895經驗分享309063217794團隊合作305074416391經營績效307254917180組織文化304256217659組織認同307014118778努力意愿312011818

40、5108留職意愿3110623162120組織承諾307014318578資料來源：本研究整理第三節不同傳銷公司的直銷商對高階直銷商成功經營行為模式看法的差異分析此一部分是采討不同傳銷公司的直銷商，對于高階直銷商成功經營行為模式的看法是否有差異。以下為兩家個案公司直銷商對于高階直銷商行為模式各構面之比較。本研究發現兩家傳銷公司的直銷商在轉換型領導與組織文化二個構面間，并沒有顯著的差異，但在組織承諾構面，不同傳銷公司的直銷商有顯著差異。故本研究可以推論，不同傳銷公司的直銷商對于高階直銷商成功經營行為模式的看法，在對高階直銷迥轉換型領導風格與直銷組織的文化并無顯著的差異，即二個個案傳銷公司的直銷商

41、皆認為此二個構面對于成功經營傳銷事業是重要的；但不同傳銷公司的直銷商，對于組織的承諾(組織認同與努力意愿二構面)的看法，有顯著差異。如表4-3-1所示：表4-3-1 不同傳銷公司直銷商對高階直銷商行為模式看法的差異分析構面安麗公司百爾公司樣本數平均數標準差tSig.樣本數平均數標準差tSig.愿景領導1434.48050.72910.6200.5361574.43310.59400.6140.540魅力領導1424.43960.70710.2220.8251544.42020.79370.2230.824轉換型領導1424.46080.70650.4350.6641514.42620.6530

42、0.4340.665經驗分享1484.39640.57851.0460.2961614.32710.58391.0470.296團隊合作1464.32710.63080.3160.7521594.30500.58770.3150.753經營績效1464.31960.57251.2370.2171614.23190.66151.2460.214組織文化1454.35230.55420.9740.3311594.28970.56530.9750.33組織認同1494.47580.50752.5930.010*1584.33190.46422.5870.010*努力意愿1514.49450.5046

43、2.7070.007*1614.34370.47932.7030.007*留職意愿1504.41330.68231.1610.2461614.33230.54471.1520.250組織承諾1494.45990.51562.2120.028*1584.33640.46202.2050.028*P0.05 顯著 *P0.01 很顯著 *P0.001 非常顯著資料來源：本研究整理第四節高階直銷商轉換型領導風格、組織文化與組織承諾的相關分析此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，從不同的構面(轉換型領導、組織文化、組織承諾)作相關性分析。本研究發現，轉換型領導對于組織文化(經驗分享、團隊合作、經營

44、績效)與組織承諾(組織認同、努力意愿、留職意愿)具有相關性。故此本研究可以推論，轉換型領導風格對組織文化與組織承諾有相關性。如表4-4-1所示：表4-4-1 轉換型領導風格、組織文化與組織承諾的相關性分析愿景領導魅力領導轉換型領導經驗分享團隊合作經營績效組織文化組織認同努力意愿留職意愿組織承諾愿景領導Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N1.000.3000.817*293. 0.947*2930.665*3000.604*2960.576*2980.657*2950.372*2950.288*3000.360*2990.373*295魅力領導Pearson C

45、orrelationSig. (2-tailed)N0.817*.2931.000296 0.959*2930.628*2960.605*2920.551*2940.635*2910.338*2920.263*2960.298*2950.327*292轉換型領導Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.947*.2930.959*293. 1.0002930.681*3000.634*2890.593*2910.679*2880.371*2890.289*2930.343*2920.366*289經驗分享Pearson CorrelationSig. (2-ta

46、iled)N0.665*.3000.628*296. 0.681*2931.0003090.783*3050.754*3070.906*3040.443*3040.399*3090.388*3080.442*304團隊合作Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.604*.2960.605*292. 0.634*2890.783*3051.0003050.846*3040.944*3040.471*3000.356*3050.442*3040.465*300經營績效Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.576*.2980.55

47、1*294 0.593*2910.754*3070.846*3041.0003070.936*3040.403*3020.327*3070.350*3060.393*302組織文化Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.657*.2950.635*291 0.679*2880.906*3040.944*3040.936*3041.0003040.467*2990.388*3040.414*3030.459*299組織認同Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.372*.2950.338*292. 0.371*2890.443*

48、3040.471*3000.403*3020.467*2991.0003070.875*3070.869*3070.991*307努力意愿Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.288*.3000.263*296 0.289*2930.399*3090.356*3050.327*3070.388*3040.875*3071.0003120.579*3110.870*307留職意愿Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.360*.2990.298*295 0.343*2920.388*3080.442*3040.350*3060

49、.414*3030.869*3070.579*3111.0003110.902*307組織承諾Pearson CorrelationSig. (2-tailed)N0.373*.2950.327*292 0.366*2890.442*3040.465*3000.393*3020.459*2990.991*3070.870*3070.902*3071.000307資料來源：本研究整理第五節高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾的影響關系此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單回遍分析高階直銷商轉換型領導風格對直銷商組織承諾的影響。本研究發現，轉換型領導風格對于組織

50、承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，轉換型領導風格對組織組織承諾有影響性。如表4-5-1所示：表4-5-1 高階直銷商轉換型領導風格對直銷商組織承諾的簡單回歸分析CoefficientsUnstandardizedCoefficientsStandardizedCoefficientstSig.BStd. ErrorBetaConstant轉換型領導風格3.205.269.182.040.36617.6576.659.000.000a.Dependent Variable:組織承諾資料來源：本研究整理此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單回遍分析高階直銷商轉換型領導風格對

51、直銷組織的文化的影響。本研究發現，高階直銷商轉換型領導風格對于直銷商對該組織的承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，高階直銷商轉換型領導風格對直銷商對該組織的承諾有影響性。如表4-5-2所示：表4-5-3直銷組織的文化對直銷商組織承諾的簡單回歸分析CoefficientsUnstandardizedCoefficientsStandardizedCoefficientstSig.BStd. ErrorBetaConstant轉換型領導風格1.782.572.165.037.67910.81215.624.000.000a.Dependent Variable:組織文化資料來源：本研究

52、整理此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單回遍分析直銷組織的文化對直銷商組織承諾的影響。本研究發現，直銷組織的文化對于組織承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，直銷組織的文化對組織組織承諾有影響性。如表4-5-2所示：表4-5-3直銷組織的文化對直銷商組織承諾的簡單回歸分析CoefficientsUnstandardizedCoefficientsStandardizedCoefficientstSig.BStd. ErrorBetaConstant組織文化2.663.402.197.045.45913.5458.912.000.000a.Dependent Variabl

53、e:組織承諾資料來源：本研究整理結論與建議傳銷事業的經營是屬于團隊創業的經營模式，直銷組織的成員(含上線、旁線與下線)，就是一個創業團隊，所以直銷組織成員的理念、能力、經驗，也是影響傳銷事業創業成敗的關鍵因素。因此，傳銷事業的成功經營，必須要有一群具有共同愿景、理念、價值觀的直銷商成員所組成，因此高階直銷商必須要有人格魅力，而轉換型領導者具有魅力與愿景領導的風格，能塑造特有的直銷組織的文化，并強化直銷商對組織的承諾，才能吸引優秀人才加入成為的直銷商，組成高績效的直銷組織，并共同經營成功的傳銷事業團隊。結論本研究發現，不同傳銷公司的高階直銷商在個人特征上有其特點，分述如下：二家個案傳銷公司高階直

54、銷商年齡皆在31歲以上，多數為巳婚者，且育有二位(含)以上子女數、在家排行老大居多，老幺次之。多數具有業務銷售或管理的工作經驗，與與親人共同經營傳銷事業，其中又以夫妻共同經營者居多數，具有中國人齊家、立國、天下平的精神概念。由二家個案傳銷公司高階直銷商樣本分析發現，多數學歷較高者、幼時家境良好者、未有傳銷經驗者、女性，較傾向選擇外商傳銷公司經營發展傳銷事業，可能因為外商公司的知名度、形象、企業文化與教育訓練制度較為完善，如個案公司-美商安麗公司，所以美商安麗公司的高階直銷商全部經由企業部的教育訓練體系自行培訓而成為優秀的傳銷事業經營者。而本土傳銷公司的高階直銷商，以男性、多數學歷不高、幼時家境

55、窮苦、普通居多，2/3經由企業部的教育訓練體系自行培育，1/3是具有其它傳銷公司經驗再加以培育，可能由基于本土公司的企業文化具有中國人克勤克儉、吃苦耐勞、重人情的特色。本研究發現二：二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構面分析(高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾)。來了解他們對傳銷事業成功經營行為的看法。發現二家傳銷公司的直銷商皆認為這三個構面，對于高階直銷商成功經營行為之模式(成功領導人)有顯著的影響。本研究發現三：不同傳銷公司的直銷商，對于高階直銷商成功經營行為模式的看法(成功領導人)，發現高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化，皆未達顯著水準，表示二家不同

56、傳銷公司的直銷商在這兩個構面的看法并無任何差異，即他們認為該二構面對高階直銷商(成功領導人)的成功經營行為模式有顯著的影響；但在直銷商對該組織的承諾達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構面的看法有很大的差異。本研究發現四：高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾三構面彼此間有相關與影響性。第二節建議由研究中，發現高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化與直銷商對該組織的承諾皆是影響傳銷網組織是否能成功經營的重要因素。本研究者認為，傳銷業者招募甄選直銷商時，若能考量該直銷商的個人特征家庭狀況、過去工作經驗等，并協助該直銷商了解該組織的共同價值觀與特有文化，使其融入其中，將會降低其挫折感，進而傳銷公司可依據直銷商的個人特征與需求，規劃出適合該企業與組織文化的激勵輔導留才制度，這不僅可使得企業投資于人才的策略發揮效能，同時也有助于提升國家經濟進步的動力與發揮維持社會安定的功能。綜合文獻探討與問卷分析整理，提出以下建議，僅供二家個案傳銷公司作參考：二家個案傳銷公司皆需重視高階直銷商的轉換型領導風格、直銷組織的文化塑造，因為它們會影響直銷商對該組織的承諾，也是決定直銷商在傳銷事業發展成功與否的重要關鍵因素。此外，本研究針對二家個案傳銷公司高階直銷商的個人特征，提出相關的建議：百