1、第 PAGE22 頁 共 NUMPAGES22 頁方案內容包括方案內容包括管理者的角色Ap6：人際角色：人際角色歸因于管理者的正式權利。管理者所扮演的管理者 角色是代表人角色、領導者角色、聯絡者角色。信息角色：在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人可以得到 足夠的信息。管理者所扮演的信息角色是監視者角色和發言 人角色。決策角色：在決策角色中，管理者處理信息并得出結論，負責作出決策 并分配資以保證決策方案的施行。企業家角色、沖突管理 者、資分配者、會談者。管理者的技能Cp8：技術技能：是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術 和工具的才能。人際技能：是指成功的與別人打交道并于人

2、溝通的才能。概念技能：是指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維才能。泰羅的科學管理理論Bp13：工作定額：把工人的操作分解為根本動作，在對盡可能多的工人測定完 成這些根本動作所需要的時間，同時選擇適用的工具、機器， 確定最適當的操作程序，消除錯誤的和不必要的動作，將最 后得出的最有效的操作方法作為標準，最后，將完成的這些 根本動作的時間匯總，加上必要的休息時間和其他延誤時 間，就可以得到完成這些操作的標準時間，據此制定一個工 人的“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理。標準化：要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和 材料，并使作業環境標準化，這就是標準化原理。才能

3、與工作相適應：為了進步勞動消費率，必須為工作挑選一流的工人。要根據人的才能把他們分配到相適應的工作崗位上，鼓勵他們努力工作，并進展培訓，他們科學的工作方法，使他們成為第一流的工人。差異計件工資制：通過時間和動作研究來制定有科學根據的工作定額； 實行差異計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成共 額；根據工人的實際工作表現而非工作類別來支付工 資。方案職能與執行職能相別離：泰羅主張把方案職能和執行職能分開，由 專門的方案部門承當方案職能，由所有的 工人和局部的工長承當執行職能。法約爾的奉獻Ap15企業的根本活動和管理的五種職能，法約爾指出，任何企業都存在六種 根本活動，包括：技術活動；商業活動；財務活

4、動；平安活動；會計活 動；管理活動。管理的14條原那么：分工；權利與責任；紀律；統一指揮；統一領導；個人利益服從集體利益；報酬合理；集權與分權；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩定；首創精神；集體精神。系統管理理論Bp21：是指運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織構造和形式進展分析p 的理論。權變管理理論p21：核心是力圖研究組織和環境的聯絡，并確定各種變量的關系類型和構造類型。他強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理形式。決策的原那么p99：決策遵循的原那么是最滿意原那么，而非最優原那么。決策大道最優必須具備的條件：1容易獲得與決策有

5、關的全部信息；真實理解全部信息的價值所在，并據此擬定出所有可能的方案；準確預測每個方案在將來的執行結果。決策過程p：1診斷時機；2明確目的；3擬定方案；4挑選方案；5執行方案；6評估結果。決策的影響因素Cp104：環境因素：環境的穩定性；市場構造；買賣雙方在市場的地位。組織自身的因素：組織文化；組織的信息化程度；組織對環境的應變模 式。決策問題的性質：問題的緊迫性；問題的重要性。決策主體的因素：個人對待風險的態度；個人才能；個人價值觀；決策 群體的關系融洽程度。集體決策方法Cp109：頭腦風暴法：特點是針對解決的問題，相關的專家或人員聚在一起，在 寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言； 原那么是：

6、1各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立考慮，奇思妙想；可以補充完善已有的建議。名義小組技術：1對要解決的問題有研究或有經歷的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息； 2小組成員獨立考慮，提出決策建議，并將自己提出的方案寫成文字資料； 3召集會議，小組成員一一陳述自己的方案4投票選出最贊同的方案德爾菲技術：運用的步驟：1根據問題的特點，選擇或邀請做過相關研究或有相關經歷的專家；2將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成文字材料；3管理者搜集并綜合專家的意見后，將綜合意見反應給各位專家請他們再次發表意見。假如分歧很大

7、，可以集中開會討論；否那么，管理者分頭與專家聯絡；4如此反復屢次，最后形成代表專家組意見的方案。有關活動方向的決策方法Cp110經營單位組合分析p 法：該方法認為在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位決定了企業的銷售量、銷售額和盈利才能和業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限兩個維度。“瘦狗”型：經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的 現金和利潤，甚至可能虧損“幼童”型：經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低“金牛”型：經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低， 從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資“明星”型：經營單位的特點是市場占

8、有率和業務增長率都較高，代表 著最高利潤率和最正確投資時機，企業應該不失時機的投入 必要的資金，擴大消費規模。政策知道矩陣： 方案的內容p125：包括“5W1H”，即：what做什么？目的與內容。Why為什么 做？原因。Who誰去做？人員。Where何地做？地點。When何時做？時間。How怎樣做？方式、手段。方案的類型Ap128：分類標準類型時間長短長期方案短期方案職能空間業務方案財務方案人事方案綜合性程度涉及時間長短和涉及的范圍廣狹戰略性方案戰術性方案明確性詳細性方案指導性方案程序化程度程序性方案非程序性方案戰略性方案與戰術性方案Bp130分類標準：根據涉及時間長短和范圍廣狹的綜合標準。戰

9、略性方案：是指應用于整體組織的為組織將來較長時期設立總體目的和尋求組織在環 境中的地位的方案。特點：長期性：是指戰略性方案涉及將來較長時期；整體性：是指戰略性方案是基于組織整體而制定的，強調組織整體的協調。戰術性方案：是指規定總體目的如何實現的細節的方案，其需要解決的是組織的詳細部門或職能在將來各個較短時期內的行動方案。它們的聯絡：戰略性方案是戰術性方案的根據，戰術性方案是在戰略性方案的指導下指定的，是戰略性方案的落實。作用和影響：戰略性方案的施行是組織活動才能形成與創造的過程，戰術性方案的施行那么是對已經形成的才能的應用。程序性方案與非程序性方案Bp131程序性方案：是例行活動。這類活動的決

10、策是經常反復的，而且具有一定的構造，因此可以建立一定得決策程序。出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決。這類決策叫程序化決策，對應的方案叫程序性方案。非程序性方案：是非例行活動。這些活動不重復出現。處理這類問題沒有一成不變的方法或程序，性質和構造捉摸不定或極為復雜，需要用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫程序化決策，對應的方案叫程序性方案。方案的特征：面向將來、面向行動。方案編制過程Bp135：確定目的、認清如今、研究過去、預測并有效地確定方案的重要前提條件、擬定和選擇可行性行動方案、制定主要方案、制定派生方案、制定預算，用預算使方案數字化。戰略環境分析p ：天地彼己與顧客Cp139

11、“天”：是指外部一般環境，主要包括政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境；“地”：是指企業競爭所處的行業環境，主要分析p 行業競爭構造；“彼”：是指企業競爭對手；“己”：是指企業自身條件；“顧客”：是指企業為之提供產品或效勞的消費者；“知天知地”：是指認識企業所面臨的利與危、機遇與威脅；“知己知彼”：是指理解企業的長與短、實力與缺乏。企業的產品或效勞必須能為顧客創造價值，與顧客的需求相匹配。揚長避短，趨利避害，才能創造和獲取顧客。行業環境Bp140：根據國學者波特的研究，一個行業內部的競爭狀態取決于5種作用力，這些作用力聚集起來決定著該行業的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會這種

12、合力的變化而發生根本性的變化一個公司的競爭戰略的目的在于使公司在行業內進展恰當定位，從而最有效的抗擊五種作用力并影響它們朝著自己有利的方向變化。1現有企業間的競爭研究2入侵者的研究3替代品消費商研究4買方的討價還價才能研究5供給商的討價還價才能研究 目的管理的根本思想Bp147：1企業的任務必須轉化為目的，企業管理人員必須通過這些目的對下級進行領導，并以此來保證企業總目的的實現；2目的管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員統一起來制定共同的目的確定彼此扽責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自奉獻的準那么；3每個企業的管理人員或工人的分目的就是企業總目的對他的要求，同時也是這個企業管理人

13、員或工人對企業總目的的奉獻；4管理人員和工人是根據設定的目的進展自我管理，他們以所要到達的目標為根據，進展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；5企業管理人員對上下級進展考核和獎懲也是根據這些分目的。滾動方案法Ap151的特點：這種方法根據方案的執行情況和環境變化情況定期修訂將來的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有機結合起來。可以防止不確定性可能帶來的不良后果。其最突出的優點是方案更加切合實際，并且使戰略性方案的施行也更加切合實際。滾動方案相對縮短了方案時期，加大了方案的準確性和可操作性，從而是戰略性方案施行的有效方法。滾動方案方法使長期方案、中期方案與短期方案互相銜接，

14、短期方案內部各階段互相銜接，保證了即使環境變化出現某種不平衡時，各期方案也能及時的進展調節，從而根本保持一致力。滾動方案方法大大加強了方案的彈性，可以進步組織的應變才能。組織設計的任務Ap165：組織設計的任務是設計明晰的組織構造，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。組織設計的原那么Cp167：專業化分工的原那么、統一指揮原那么、控制幅度原那么、權責對等原那么、柔性經濟原那么。1專業化分工是組織設計的根本原那么，專業化分工就是把企業活動的特點和和參與企業活動的員工的特點結合起來，把每個員工都安排在適當的領域中積累知識、開展技能，

15、從而不斷地進步工作的效率；2統一指揮原那么就是要求每位下屬應該有一個并且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條明晰的指揮鏈。為了防止多頭領導，組織的個各項活動應該有明確上下級的職權、職責以及溝通聯絡的詳細方式3控制幅度原那么是指一個上下級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的限度，并且應該是有效的。4權責對等原那么是指組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目的的要求保質保量的完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必須的權利。有責無權，會缺乏積極性；有權無責，會導致權利的濫用，助漲不正之風5柔性經濟原那么是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進展靈敏調

16、整和變動的。防止形式和官僚 職能部門化Bp177優點：1可以突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效的管理組織的根本活動； 2符合活動專業化的分工要求，可以充分有效的發揮員工的才能，調發動工的積極性，并簡化了培訓，強化了控制，防止了重疊，最終有利于管理目的的實現缺點：1不利于開拓遠區市場或按照目的顧客的需求組織分工； 2可能助漲部門風氣，使得部門之間難以協調配合； 3不利于高級管理人員的全面培養和進步，不利于“多面手”式的人才成長。矩陣型構造p180：矩陣型組織構造是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織構造，一套是職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向工程系統，橫向和縱向的職

17、權具有平衡對等性。優點：1一方面可以獲取專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動； 2可以有效的克制職能部門之間互相推介的弱點，易于發揮事業單位機構靈敏的特點，增強職能人員直接參與工程管理的積極性，增強矩陣主管和工程人員共同組織工程施行的責任感和工作熱情。缺點：1產生因權利的不平衡分配而產生的矛盾； 2要求一些工程成員具備較好的人際溝通才能和平衡協調矛盾才能； 3存在任務分配不明確、權責不統一的問題，影響組織效率的發揮。動態網絡型構造Bp181：是一種以工程為中心，通過與其他組織建立研發、消費制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。優點：1

18、具有更大的靈敏性和柔性；2構造簡單、精煉，都實現了外包；3靠電子商務來協調處理，組織構造可以進一步扁平化；缺點：1可控性太差；2外部合作組織都是臨時的，組織會面臨解體的風險；3員工對組織的忠誠度也比擬低。管理幅度與組織層級的互動性Cp182所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管可以直接有效的指揮和領導下屬的數量。扁平式組織構造的優點：1由于管理層級比擬少，信息的溝通和傳遞速度比擬快，信息失真度比擬低； 2上級主管對下屬的控制不會太呆板，有利于發揮下屬人員的積極性和創造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監視和協調控制難度，同時下屬缺少了更多的提升時機。錐形式組織構造的優點：1由于

19、管理的層級比擬多，管理的幅度比擬小，每一管理層級上的主管都能對下屬進展及時的指導和控制2層級之間關系比擬嚴密，有利于工作任務的銜接，同時為下屬提供了更多的提升時機。缺點：過多的管理層級會影響信息的傳遞速度，信息失真度會比擬大，這會增加高層主管與基層之間的溝通和協調本錢，增加管理工作的復雜性。管理幅度設計的影響因素Cp183工作才能工作內容和性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；方案的完善程度；非管理事務的多少工作條件：助手的裝備情況；信息手段的裝備情況；工作地點的相似性工作環境：組織環境穩定與否會影響到組織活動內容和政策的調整程度。集權與分權Cp185：集權和分權是組織層級化設計中的兩種

20、相反的權利分配方式。集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能根據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級的指揮。分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。組織分權程度的四條標準：1較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大；較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權程度越大；較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權程度越大；較低的管理層次作出的決策審核越少，分權程度越大。影響組織分權程度的主要因素：1組織規模的大小；政策的統一性；員工的數量和根本素質；組織的可控性；組織所處的成長階段。29.員工招聘的來Bp195包括外部招聘和內部

21、提升外部招聘：就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘的優勢：1具備難得的“外部競爭優勢”； 2有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系； 3可以為組織輸送新穎的血液； 局限：1外聘者對組織缺乏深化理解； 2組織對外聘者缺乏深化理解； 3外聘對內部職工的積極性造成打擊。內部提升：是指組織內部成員的才能和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于開展或其他原因此空缺了的管理職務。內部提升的優點：1有利于調發動工的工作積極性； 2有利于吸引外部人才； 3有利于保證選聘者迅速展開工作； 缺點：1可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發

22、生； 2可能會引起同事之間的矛盾。30.組織文化的概念及其特征Bp220概念：組織文化是組織在長期的理論活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為標準和思維方式的總和。主要特征：1超個體的獨特性；2相對穩定性；3交融繼承性；4開展性。31.組織文化的構造和內容Cp222組織文化的構造：有三個層次構造，即潛層次、表層和顯現層。潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣闊員工共同而潛在的意識形態；表層的制度系統：指表達某個詳細組織的文化特色的各種規章制度、道德標準和員工行為準那么的總和，也包括組織體內的分工協作關系的組織構造。是組織文化核心層與顯現層的中間層，是由虛體文化向實體文化轉化的中介。顯現層物質層是組織文化載體：是指凝聚這組織文化抽象內容的物質體的外在表達，既包括組織整個物質的和精神的活動過程，又包括組織實體性的文化設備、設施等。是組織文化最直觀的局部