1、業務計劃制訂程序本文件所指業務計劃范圍本文件所指的業務計劃主要是指與公司銷售目標有關的計劃，而不是公司全面的年度預算計劃。此業務計劃應是年度預算計劃的有機組成部分制訂公司業務計劃的原則目標的設置過程應當是把企業戰略、目標和資源統一的過程對目標的設置應以市場發展的信息為準，切忌毫無憑據的設立過高、過大的目標對目標的設立不能只看過去的表現，而必須著眼于市場和未來應將業務目標的設立看成是實現企業科學管理的關鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談應努力培養銷售人員等一線人員對于客戶業務計劃的意識和技能，切忌借口業務忙和要求高而完全忽視業務計劃的設立和執行計劃的擁有人參與制訂計劃，而不是被動接受

2、須建立行之有效的監督獎勵程序來配合業務計劃的執行，使之起到促進企業發展的目的從三個方面達到公司計劃公司計劃大客戶+渠道產品線總和地區總和業務計劃制定過程及結果概述集團整體計劃各產品線計劃AB全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)匯總重新調整達成一致的計劃全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)各地分公司計劃行業客戶計劃關鍵客戶非關鍵客戶渠道計劃制訂者業務計劃經理產品經理全國大客戶經理全國渠道經理各分公司經理客戶經理渠道經理業務員(非關鍵客戶)集團高層審批達成一致的計劃集團整體計劃各產品線計劃全國大客戶計劃全國渠道計劃各分公司計劃整體計劃行業計劃 (關鍵及非關鍵客戶計劃)渠道計劃各產品線計劃業務計劃經理3

3、.全公司業務目標匯總協調4.制訂激勵措 施，公布目標5.監督執行進度/修改目標將各部門的目標匯總、平衡各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題協調各部門策略以避免重復投入和沖突制訂與目標相一致的激勵措施正式發布全公司目標和實施計劃將公司目標分解到各分公司或區各分公司將目標分解到個人自上而下的溝通定期監督各部門對目標執行的進程定期討論執行中出現的問題和對策將討論要點反饋給各部門以利業務目標設置的改進根據新情況修改目標各分公司初步目標(I3.1)總部初步目標(I3.2)市場信息數據(I3.3)內部信息數據(I3.4)正式確認的各項目標(I4.1)現有激勵體系(I4.2)正式確認的各項目標(

4、I5.1)執行中獲知的實際情況與原先估計的差異(I5.2)公司業務目標設置過程/步驟1.公司自上而下設置目標主要活動根據集團戰略需要制訂總體計劃草案制訂各產品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分公司自下而上制定計劃分公司客戶經理做關鍵客戶計劃業務員做非關鍵客戶計劃分公司渠道經理做渠道計劃分公司總經理將各計劃匯總成分公司計劃/目標主要行業和市場研究分析報告(I1.1)本公司業務發展情況(I1.2)公司收集的市場信息(I1.3)對客戶的購買意向的分析(I2.1)當地市場發展分析(I2.2)去年完成計劃情況(I2.3)公司業務目標程序/步驟(續)最終成果公司總體目標初稿按產品線

5、的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿分公司計劃/目標各部門計劃/目標的匯總公司正式新的業務目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施修改后的業務目標業務目標的完成建議舉行頻率根據產品/市場特性，每半年/一年一次監督每月一次修改計劃每季度或半年一次3.全公司業務目標匯總協調4.制訂激勵措 施，公布目標5.監督執行進度/修改目標1.公司自上而下設置目標2.分公司自下而上制定計劃5.監督執行進度/修改目標各部門在業務計劃程序中的角色總裁1.公司自上而下設置目標2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標匯總協調4.制訂激勵措施，公布目標審核/整合監督領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品

6、營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司硬件產業部R&D生產指導指導參與/審批參與/審批審批/執行監督審批監督審核/整合審核/整合輸入(I1.1，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)驅動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)產品經理制定輸入(I2.1，I2.2， I2.3)驅動驅動/主持指導指導輸入(I2.1，I2.3)輸入(I2.1，I2.3)制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執行(I4.

7、1，I4.2)制定執行制定/執行執行執行監督監督/執行監督/執行執行執行執行執行監督監督/執行監督/執行執行執行執行執行執行執行參與參與跟蹤輸入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)業務計劃制定過程及結果概述集團整體計劃集團總體目標設置集團長期戰略銷售額2000年達到50億中國前5位的IT公司投資回報至少25%某某以往業績平均年增長率50% ，1997，1998增長率則遞減，分別為X，Y增長驅動因素：購并，新產品，新地區各項財務指標市場需求和競爭態勢某某現有產品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況某某將要推出產品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況集團總體目標大綱 - 1999集團整體目標總

8、銷售量/額總利潤分解目標各產品線銷售和利潤各客戶/渠道銷量和利潤各地區銷量和貢獻資源安排按投資回報要求安排總體資源并使之與設置的目標相一致集團總體計劃特點把握宏觀市場和集團總體戰略從集團長期戰略目標出發雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰略需要業務計劃制定過程及結果概述各產品線計劃AB產品經理在業務計劃制訂程序和實施各階段的角色營銷總監總裁銷售總監硬 件產業部產品經理營銷總監產品經理產品經理產品經理產品經理研發產品經理生產營銷銷售財務研發產品經理銷售生產營銷服務審批匯報、匯總形成集團總體戰略目標形成各產品線戰略及目標產品線具體業務計劃、損益表和相關部門指標監督業務計劃執行，修正計劃產品經

9、理的角色提供初步目標及市場趨勢之輸入主持/驅動產品線業務計劃之制定協調相關部門之輸入以利潤及投資回報最大化為目標成為產品線損益表或利潤的“擁有人”或“負責人”各相關部門指標實現的監督人解決問題的發起人業務計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動集團總體戰略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標行業的地理區域、產品發展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰略舉措：價值號召力的調整、地理區域擴張、產品開發、銷售手段各產品線戰略及目標銷售量、額、費用新產品開發計劃及預算營銷計劃及預算生產計劃及成本預算產品線損益表各相關部門指標分解產品線具體業務計劃及目標監督整體業務計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的

10、實現及時揭示問題，解決問題或提請領導小組解決根據市場情況修正業務計劃或目標監控業務計劃的執行，調整計劃各相關部門的經營指標損益表責任部門銷售額價格銷量產品生產成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售人員工資及業務費用促銷與廣告產品開發費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月.營銷部門銷售部門銷售部門“營銷部門”營銷部門研發部門其它預算單位生產部門、研發部門營銷部門產品線目標設置程序現狀分析機會和困難分析制訂目標和戰略資源安排分解/整合計劃分析預測產品需求分析競爭對手狀況分析某某業績分析可能的各種機會確定較現實的機會找出與機會相隨的困難或風險根據確定的機會制訂細化的產品目標制訂實現目標的戰略根據戰略

11、確定戰術性的各項活動(包括廣告，促銷等)根據確定的活動安排所需資源將前述目標、資源安排分解到地區市場營銷總監將各產品線計劃整合成產品總體計劃產品線目標設置時的主要輸入 PC驅動因素 需求及趨勢19951996199719981999統計市場細分年增長率_%競爭狀況市場份額100%=某某目標市場某某長城某某與競爭對手比較長處短處某某長城.某某業績銷量生產成本營銷/銷售成本969798利潤969798服務業績評估19971998客戶滿意程度.填表者：產品經理某某PC各地區市場區域華東上海江蘇98年銷量市場份額區域最高銷量品牌某某品牌評比主要輸入表式產品線機會和困難分析 PC舉例某某可能的銷量199

12、9現實的目標1998年市場按以往速度增長市場比以往速度快(慢)某某達到“對比”份額*某某達到“理想”份額*1999年最大可能銷量達到現實目標的困難和風險 *指在市場自然增長基礎上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業務量*指在達到“對比”份額基礎上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想性份額所增加的業務量最終產品表式產品線目標及戰略PC舉例去年目標完成情況今年目標完成目標的戰略銷售量(萬臺)價格(元/臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其他稅息前利潤填表者：產品經理最終產品表式產品線實現目標的資源安排PC舉例頻率

13、單價估計的影響廣告電視行業報紙 主要活動費用總額促銷展示會宣傳品 每月一次10,000/次120,000增加市場份額 %，相當于 (萬元)銷售額， (萬元)毛利填表者：產品經理最終產品舉例產品線各地區市場銷量目標和費用預算地區 1999 銷量目標銷售費用安排華東上海江蘇浙江安徽華南.最終產品表式自上而下的目標設置產品線總和產品項目終端打印機POSPC銷售量(萬臺)銷售額 (百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用 (百萬元)廣告促銷工資福利其它稅息前利潤稅利息稅息后利潤19981999變化 (%)19981999變化 (%)19981999變化 (%)19981999變化 (%)199

14、81999變化 (%)總和填表人：營銷總監最終產品表式業務計劃制定過程及結果概述全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)大客戶目標設置程序現狀分析機會和困難分析制訂目標和戰略資源安排整合計劃分析各類客戶按產品的需求預測下一步客戶需求分析競爭對手狀況分析某某業績分析可能的各種機會確定較現實的機會找出與機會相隨的困難或風險根據確定的機會制訂細化的客戶目標制訂實現目標的戰略根據戰略確定戰術性的各項活動根據確定的活動安排所需資源將前述目標、資源安排整合成大客戶計劃，以利于溝通、執行全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃分公司制訂分公司客戶計劃全國大客戶部審核分公司計劃全國大客戶部

15、將所有計劃整合成大客戶計劃生產成本端POS銷售成本全國大客戶部目標設置時的主要輸入現有客戶需求(采購量)全國大客戶終端POS總和增長率收獲*鞏固*投資*兼顧*地區大客戶(整合)客戶需求預測全國大客戶終端POS總和增長率收獲鞏固投資 兼顧地區大客戶(整合)競爭對手狀況對手1“投資”總和終端POS終端POS對手2“鞏固”某某業績份額“投資”總和終端POS打印機成本“鞏固”增長率填表者：全國大客戶經理主要輸入表式*客戶分類，詳參關鍵客戶管理程序機會與困難分析 “鞏固”類客戶舉例某某可能的銷量1999現實的目標1998年市場按以往速度增長市場比以往速度快(慢)某某達到“對比”份額*某某達到“理想”份額

16、*1999年最大可能銷量達到現實目標的困難和風險 *指在市場自然增長基礎上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業務量*指在達到“對比”份額基礎上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想份額所增加的業務量最終產品表式今年客戶目標和戰略去年目標完成情況今年目標完成今年目標的戰略“收獲”類客戶銷售額利潤“鞏固”類客戶銷售額利潤.總和銷售額利潤填表者：全國大客戶經理最終產品表式實現客戶目標的資源安排主要活動頻率單價估計的影響“投資”類客戶加大投入以擴大某某在工行的份額.填表者：全國大客戶經理戰略增加高層拜訪組織一次專門針對工行和各地分行的展示會.1.x萬.費用總額x萬.增

17、加在工行的份額_%，相當于銷售額_，毛利_。.最終產品舉例某某渠道業務計劃主要程序渠道初步計劃某某渠道總銷售能力競爭對手渠道增長率某某渠道總增長率和總銷售能力集團業務計劃產品公司需完成各地區需完成要求渠道完成指標如渠道有能力完成計劃起草計劃討論策略確定行動計劃某某渠道如不能完成產品和地區的業務指標：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力資源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原計劃目標？某某渠道計劃內容增長率(全國和各地區)渠道總能力各地區需新增渠道數量和種類所需人力物力投入渠道發展的策略行動計劃負責人某某渠道業務計劃主要輸入某某目前渠道能力分銷代理VARSI零售總共華北 東

18、北 華東 華南 華中 . 總共競爭對手實力聯想長城同創康柏IBM渠道數量 渠道種類98 99 增長98 99 增長地區渠道發展計劃 上海新增代理數量 名稱 發展策略 負責人市場調研報告 PC 渠道市場調研全國主要渠道 渠道能力 發展特點 增長率主要輸入表式業務計劃制定過程及結果概述各地分公司計劃行業客戶計劃關鍵客戶非關鍵客戶渠道計劃分公司目標設置程序調整客戶分類客戶經理/渠道經理做業務計劃分公司經理審核計劃分公司經理整合計劃分析地區市場狀況評估現有客戶狀況調整客戶分類關鍵客戶經理，非關鍵客戶經理以及渠道經理對各自的客戶/渠道做詳細業務計劃(詳參“關鍵客戶管理程序”)分公司經理詳細審核各項計劃客

19、戶/渠道經理根據審核意見修改計劃分公司經理根據修改后的計整合成分公司計劃并上報審批服務需求和某某業績評估需要某某業績評估關鍵客戶計劃*客戶歷史和目標客戶重要性分類銷售額POS打印機終端變化率滲透率(份額)銷售費用利潤率去年今年明年目標填表者：分公司客戶經理*用“關鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃主要輸入表式關鍵客戶計劃(續)主要行動/重要性需克服的困難所發揮的長處風險和機會風險機會行動計劃可能的影響可能的影響資源需要拜訪頻率和時間資金需求關鍵步驟核查點時間責任者填表者日期主要輸入表式分公司計劃目標項目產品/客戶客戶/渠道總量(個)銷售量(萬臺)終端打印機POSPC銷售額(百萬元)成本(百萬元)

20、毛利銷售行政費用銷售費用辦公費用工資福利其他分公司貢獻關鍵客戶19981999變化%非關鍵客戶19981999變化%渠道產品19981999變化%總和19981999變化%填表者：分公司經理最終產品表式分公司計劃戰略和資源安排去年完成目標情況填表者：分公司經理日期：今年戰略主要活動相關費用對目標的潛在影響終端銷量低10%打印機器20%大客戶平均滲透率達標 開發新的終端用戶 專業報紙廣告擴大直銷覆蓋面50,00080,000增加市場份額 %相當于銷售額 %. . . .最終產品舉例匯總協調目的原則應回答的問題確保目標的合理性和一定難度確保目標，策略和資源之間的一致性各部門之間的溝通以利今后執行計

21、劃時的協調配合以事實，信息，邏輯為基礎而不是基于個人感情和利益的討價還價匯總協調是一個共同解決問題的過程，其目標是集團利益最大化匯總協調也是一個分享信息的過程遇有矛盾應盡力尋找解決的辦法。當矛盾實在不可調和時，總裁應作仲裁各種計劃策略，與公司的長期目標和戰策是否相一致？產品線、大客戶/渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？為什么會有差距？如何調整？大客戶/渠道和分公司計劃中的產品策略是否與產品線所制訂的相吻合？產品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場的需求和供應狀況？銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？增加的資源能否帶來足夠

22、的回報？計劃要求對公司組織機構上的影響是什么？(人員安排，部門設置等)對利潤是否有足夠的重視？有沒有充分認識各種潛在的風險？各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？匯總協調中典型的爭議及處理方法典型的爭議建議的處理方法分公司經理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。(或總部對分公司：你們訂的目標太低，太容易完成)大客戶經理，渠道經理，營銷總監，銷售總監及分公司經理應：回顧一下當地市場，競爭以及某某業績，確定大家對市場的理解是否正確將分公司經理建議的戰略及資源分配與大客戶/渠道以及產品線的戰略對照，找出不妥之處一起討論要什么樣的戰略和資源才能達到目標如果確某某不到目標，應將目標調到什

23、么程度銷售經理(各級)：給的資源支持不夠，沒法完成目標。(或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠)市場，銷售，財務應：共同分析各項銷售活動及其對目標的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些對確定的活動分析相應的費用的合理性根據以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？匯總協調中典型的爭議及處理方法(續)典型的爭議建議的處理方法產品經理：分公司和大客戶/渠道沒有把我們產品放到應有的重視程度(或反過來，銷售方面認為某產品線被過于重視了)市場和銷售應共同研究對該產品市場、競爭以及實力能力的理解，達成共識以集團整體利益為背景，分析該目標的合理性

24、以及需什么戰略和資源來達到這一目標戰略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？產品公司：計劃的新產品推出速度太快；或是現有生產能力滿足不了計劃需求，需增加投資市場部，產品公司應：從市場角度共同分析計劃目標合理性分析為什么新產品開發或生產能力不能滿足計劃需求？有哪些辦法可以提高新產品開發效率或是現有生產效率？如果真有困難，是否要修改計劃？從長期來看，這些困難應如何解決？產品公司：要求的成本目標太低，達不到。(或市場，財務：產品公司的成本目標太高，應再低一些)產品公司，市場，財務應：共同分析成本主要驅動因素以及某某在這些因素方面以往的記錄從這些因素中找出可利用的杠桿確定這些杠桿可能造成的成本降低計

25、劃的溝通為什么溝通？溝通方式適用于使員工了解公司的現狀和未來以起激勵作用使各級計劃執行人員充分理解計劃并得到認同了解各級人員的反映以備將來修改計劃員工大會總裁報告今年情況以及明年目標分公司計劃會分公司計劃落實到個人客戶管理會全國大客戶部與分公司客戶經理溝通客戶管理戰略和目標渠道管理會渠道部與分公司渠道經理溝通渠道戰略和目標產品經理巡回產品經理到各公司介紹產品策略和目標各種書面報告，備忘錄計劃交到相關人員手中，并備案業務計劃執行中的監督銷售月報表舉例產品線分公司上海北京成都濟南終端POS針打PC大部分產品 線的實際銷量均低于指標分公司管理上或銷售策略是否有問題(負責人：銷售總監)某產品線的銷售在

26、大部分分公司均低于指標產品定位或戰略是否有問題？某產品在某分公司業績低于指標：什么是具體問題及原因指標實際(負責人：產品經理)(負責人：營銷總監)業務計劃制訂工作時間表建議主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序啟動-業務計劃經理通知各相關部門各部門制訂計劃草案：業務計劃經理制訂集團計劃產品經理制訂產品線計劃全國大客戶經理制訂大客戶計劃全國渠道部制訂渠道計劃分公司制訂分公司計劃草案初審修改總裁初審集團計劃，業務經理修改計劃營銷總監初審產品線計劃，產品經理修改計劃銷售總監初審大客戶計劃，渠道計劃和分公司計劃；全國大客戶經理，全國渠道經理和分公司總經理修改計劃匯總協同業務計劃會計劃修

27、改定案根據計劃目標制訂激勵機制計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門開會溝通并分解目標第8周有步驟、分階段實施業務計劃制訂程序前期工作：現有市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產品線計劃、分公司計劃匯總協調建立市場情況情況分析功能人員經費市場信息系統及網絡收集所需信息計劃參與人員培訓如有必要，修改”業務計劃制訂程度全面按“業務計劃制訂程序”制訂2000年業務計劃1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年業務計劃中試行程序做好2000年業務計劃的準備階段一階段二階段三走上正軌目標附錄項目“試點”樣本A.1

28、999年集團計劃(1-7)B.1999年PC產品線計劃(8-15)C.1998年上海分公司計劃(16-20)*Footnote資料來源：SourcesUnit of measureStickerLegendLegendLegend業務計劃執行過程中的問題及解決案例舉例PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成情況/問題影響/后果計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業績考核出現問題解決辦法在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應市場的快速變化在有必要改變業務計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴

29、的溝通工作業務計劃的監督執行可能的問題銷售某分公司沒有完成計劃對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業績考核出現問題處理程序銷售總監，全國大客戶經理，全國將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應市場的快速變化在有必要改變業務計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作營銷和銷售部門根據月度報表進行評估自上而下的目標設置客戶客戶項目“鞏固”類“投資”類“收獲”類“兼顧”類客戶數量(個)銷售量(萬臺)終端打印機銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用 (百萬元)廣告促銷/銷售工資福利其它貢獻19981999變化 (%)19981999變化 (%)19981999變

30、化 (%)19981999變化 (%)19981999變化 (%)總和填表人：全國大客戶最終產品表式有步驟、分階段實施業務計劃制訂程序前期工作：市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產品線計劃、分公司計劃匯總協調建立市場情況情況分析功能人員經費市場信息系統及網絡收集所需信息計劃參與人員培訓如有必要，修改”業務計劃制訂程度“全面按”業務計劃制訂程序“制訂2000年各項計劃1998年10月中-1998年12 月初1999年1月-1999年10月1999年10月-1999年12 月初各地區產品線目標地區產品上海北京武漢總和終端銷量費用PC銷量費用總和銷量費用IT花費

31、現狀和發展主要行業主要輸入舉例總共IT花費填表者：金融業銀行證券保險電訊業制造業其他政府9899終端打印機POSATMPCMODEMVCD增長率PC主要地區東北華北華東華中華南西北西南市場部，大客戶部，渠道部日期：公司業務目標設置詳細做法 步驟一主要活動分析市場及將來的需求了解主要IT產品過去的表現和將來的需求預測了解各行業IT預算的變化了解各地區的IT產品/服務的要求和發展了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能力和需求分析主要業者和競爭對手的動向了解主要業者的動向以及將要采取的措施，估計其對市場走向的影響了解主要競爭對手的動向和對我們的影響分析某某現有能力某某以往業績：銷售量，市場份額，市場

32、號召力，覆蓋面，滲透率現有資源：人員，資金根據以上分析制定戰略發展計劃目標戰略資源需求3.全公司業務計劃匯總協調4.確定和公布正式目標5.監督執行進度1.公司從上至下制訂2.分公司自下而上制定計劃各主要客戶IT消費分析行業主要輸入舉例金融業現有客戶潛在客戶電信業現有客戶潛在客戶主要客戶建行北京分行農行福建分行中信上海分行民生銀行.中國電訊.長城電訊.相關IT消費外設終端PC集成增長率外設終端PC集成某某份額外設終端PC集成填表者：市場部，大客戶部，渠道部日期：公司業務目標程序/步驟(續)主要成果公司總體目標初稿按產品線的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿分公司計劃/目標各部門計劃/目標的匯總公司正式新的業務目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施修改后的業務目標業務目標的完成建議舉行頻率根據產品/市場特性，每半年/一年一次監督每月一次修改計劃每季度或半年一次 資料來源：麥肯錫分析責任者制訂/執行業務計劃經理產品經理，大客戶和渠道經理分公司經理各部門人員一起參加總裁，集團辦公室，各級參與人員市場總監，銷售總監支持/指導市場總監，銷售總監總裁分公司客戶經理，業務員，渠道經理，大客戶/渠道經理，產品經理總裁審批總裁，