1、PAGE 人事部全體人員培訓(xùn)資料海爾OEC“把簡單的事情做得不簡單”海爾的OEC管理法是海爾高效執(zhí)行力的的典型代表。其含義大致為：全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高“。OEC（Overall Every Control and clear）,“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和管理。OEC管理在這里由3個(gè)部分構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高。”O(jiān)EC管理

2、的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工的身上，使企業(yè)內(nèi)部形成一種充滿活力、不斷求高的激勵(lì)機(jī)制，從而產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品來，它真正體現(xiàn)了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個(gè)目標(biāo)或兩大任務(wù)：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果來。即把企業(yè)的大目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)、把每個(gè)小目標(biāo)落實(shí)到員工的身上，切切實(shí)實(shí)做好每件事，讓人人都管事，事事有人管。OEC管理是以管理體系和激勵(lì)機(jī)制和管理，做到日事日畢、日清日高，將企業(yè)以往對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)化為瞬間的控制。什么是日事？當(dāng)天的工作和業(yè)務(wù)，就是日事；什么是日畢？當(dāng)天的工作決不往后拖，就是日畢，它是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，其結(jié)果必須

3、與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一個(gè)過程，面對(duì)困難不要心急，如果提高一點(diǎn)，長期堅(jiān)持下去，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高，這就是日清日高。“日清日畢，日清日高”實(shí)際是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到”日高“的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法會(huì)諸實(shí)施檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作

4、中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè)“持續(xù)”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便

5、不要強(qiáng)求使其量化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。這八個(gè)字，說起來簡單，可要能夠做到就不容易了。什么叫不簡單？能夠把簡單的事情千百遍都做對(duì)，就是不簡單；什么叫不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。而且這八個(gè)字又被具體細(xì)化為“三三制”：一是在車間管理中實(shí)行“3E制卡”，就是把工人的工資動(dòng)態(tài)到了每天每時(shí)。這張卡上包括一個(gè)工人第天工作所有的內(nèi)容，如產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝、紀(jì)律、安全、衛(wèi)生等。這一天的活動(dòng)都記錄在這張卡上。每個(gè)員工每天都要記，每日一總結(jié)，然后憑3E卡領(lǐng)工資。另外，在車間里設(shè)立一處獨(dú)特的地方，那就是“5S”自檢站可以每天提醒職工上崗前

6、和下崗后進(jìn)行自我檢查，排除不良隱患。同時(shí)，還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。二是“3色工位制”，即以綠、藍(lán)、黃3種顏色將每個(gè)班組制作工人分成3種狀態(tài)。綠色圖標(biāo)代表合格工位；藍(lán)色圖標(biāo)代表培訓(xùn)崗位；黃色圖標(biāo)代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要?jiǎng)討B(tài)顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由些達(dá)到一個(gè)即時(shí)激勵(lì)之目的。三是3級(jí)班組制，即將班組分為3級(jí)。達(dá)到規(guī)定要求的叫做合格班組；質(zhì)量完全信得過的叫做免檢班組；最優(yōu)秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標(biāo)都是通過自已內(nèi)部協(xié)調(diào)和管理來完成的制度，就實(shí)現(xiàn)了從“要我干”向“我要干”的主觀能動(dòng)性跨越。四是3級(jí)員工

7、制，即把員工分為3級(jí)。試用員工；合格員工；優(yōu)秀員工，他可以參與管理。每天，企業(yè)的管理層干部都必須要制定自已嶄新的工作目標(biāo)，由此不斷地給自已加活。而且職位越高，責(zé)任就越重。它遵循的是80/20原則：即企業(yè)中占人數(shù)20%的責(zé)任。如果一個(gè)部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好；工人出錯(cuò)，干部受罰。總結(jié)來看，OCE執(zhí)行體系有如下幾個(gè)重要特點(diǎn)。1、目標(biāo)計(jì)劃由高層制定每年年底，海爾集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)變化情況和上年度計(jì)劃目標(biāo)完成情況，制定下一年度方針目標(biāo)。然后將方針目標(biāo)分解到各部門單位，由執(zhí)行層分解為月度計(jì)劃目標(biāo)，最后由各部門單位再細(xì)分到基層單位，確定每個(gè)崗位每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。乍一看，OEC的

8、目標(biāo)計(jì)劃制定系統(tǒng)有點(diǎn)類似于西方管理中的MBO（Management By Objectives）理論，但是OEC與MBO明顯的不同在于：OEC目標(biāo)計(jì)劃只有從上往下，而沒有從下往上的過程；MBO強(qiáng)調(diào)員工參與制訂計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)“自我激勵(lì)與管理”。二者相差異的地方正是在中國制訂計(jì)劃是否有效的關(guān)鍵。在制訂計(jì)劃過程中，始終存在這樣的一種背反的矛盾：管理層希望計(jì)劃制定得更激進(jìn)一些，從而實(shí)現(xiàn)更快的增長，而員工由于內(nèi)在惰性的影響，希望目標(biāo)制定得緩和一些以利于實(shí)現(xiàn)。基于這一背景，如果按照MBO執(zhí)行，往往出現(xiàn)管理層與作業(yè)層相互妥協(xié)的結(jié)局不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展意圖；同時(shí)在制訂計(jì)劃過程中可能出現(xiàn)“拉鋸戰(zhàn)”討價(jià)還價(jià)，缺乏效

9、率，而這正是現(xiàn)階段許多企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。在OEC系統(tǒng)中，避免了這種情況的發(fā)生，從而有利于管理層盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展意圖。雖然，它與體現(xiàn)“以人為本“理念的MBO似乎有些差距，然而卻完全符合西方激勵(lì)理論中“目標(biāo)設(shè)置理論”（Coal-setting Theory）基本原理。即認(rèn)為具體的、有難度的、給予反饋的目標(biāo)設(shè)置將帶來高績效。從克服員工惰性以及制定計(jì)劃的效率來講，OEC確實(shí)有其值得稱道的地方。2、嚴(yán)格責(zé)任制度下的執(zhí)行控制體系OEC控制體系是非常復(fù)雜而嚴(yán)密的，他根據(jù)5W3H1S，即問題（What）、原因（Why）、發(fā)生地點(diǎn)（Where）、時(shí)間（When）、責(zé)任者（Who）、問題多少（How muc

10、h）、損失大小（How much cost）、解決方法（How）、安全事項(xiàng)（Safety），從縱橫兩方面進(jìn)行管理。縱向控制是指工作現(xiàn)場(chǎng)控制，其對(duì)象包括質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等7項(xiàng)內(nèi)容，它是在班中各職能人員進(jìn)行控制的基礎(chǔ)上，由工作現(xiàn)場(chǎng)的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）,3E卡將每人每天所做的每件工作以上述7個(gè)方面量化為價(jià)值，月底可據(jù)以匯總計(jì)算所得崗位工資，其公式為：崗位工資=總數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量各種獎(jiǎng)懲。現(xiàn)場(chǎng)日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)7項(xiàng)內(nèi)容受控情況，發(fā)生問題的原因與責(zé)任分析；員工當(dāng)天的工資收入

11、測(cè)算等。橫向控制是指職能控制，是各職能部門人員對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)和自身的計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行的清理。它所要解決的主要問題是：找出問題的原因并提出改進(jìn)意見；分析責(zé)任，變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別。由此可見，OEC控制體系的核心在于嚴(yán)格個(gè)人責(zé)任基礎(chǔ)上的全面控制。我們知道，責(zé)任（Responsibility）對(duì)每個(gè)人來說都不是一個(gè)輕松的字眼。許多人是不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，甚至在某些情況下會(huì)逃避責(zé)任，或許與中國傳統(tǒng)文化有關(guān)，所謂“多一事不如少一事”這同時(shí)也正是人的惰性的一種表現(xiàn)形式。OEC控制體系正是建立在這一事實(shí)基礎(chǔ)上，強(qiáng)迫每個(gè)員工都必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并對(duì)每個(gè)人對(duì)于職責(zé)的完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考

12、核，進(jìn)而實(shí)行獎(jiǎng)懲。OEC管理控制體系有效杜絕了“責(zé)任不清，考核不明，獎(jiǎng)懲混亂”的問題，建立了員工企業(yè)負(fù)責(zé)，企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)的雙向責(zé)任機(jī)制，有效地實(shí)施了控制職能。“責(zé)任”問題是任何一個(gè)組織都感到棘手的問題，歷史上的平均主義“大鍋飯”就是忽視個(gè)人責(zé)任而導(dǎo)致的悲劇。上至國家集體，下至部門團(tuán)隊(duì)，都存在一個(gè)責(zé)任分擔(dān)與考評(píng)的問題，正確的責(zé)任確立是良好合作的基礎(chǔ)。一些現(xiàn)實(shí)情況表明，中國人比一些西方國家人士（比如美國人），更趨向于避免承擔(dān)責(zé)任；中國的民營企業(yè)同發(fā)展國家相比剛剛步入發(fā)展初期，經(jīng)營權(quán)同所有權(quán)還沒有分離，往往以“人治”為中心，以“親友”為主體；很容易形成以親友為主體來承擔(dān)主要責(zé)任，造成組織內(nèi)部各崗位責(zé)任不明確。OEC管理控制體系所依據(jù)的原則和制定的措施是現(xiàn)實(shí)的，也是有效的。所以目前得到了很多民企、國企、股份企業(yè)、港資企業(yè)等認(rèn)同，成為了許多企業(yè)的改革與發(fā)展重要管理手段。3、有效的執(zhí)行驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)由于具有完備的控制體系，使得OEC管理控制體系得以有效實(shí)施。其大致可分為對(duì)管理人員的驅(qū)動(dòng)和對(duì)作業(yè)人員的驅(qū)動(dòng)。對(duì)前者是，每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值，并與上期完成值相比較，若超過則評(píng)A，持平評(píng)為B，下降評(píng)為C。每月全A率大于95%以上，月度考評(píng)為A；每月全A率60