1、ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的績(jī)效評(píng)估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，真的可以提升企業(yè)的整體價(jià)值，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的最終目的利潤(rùn)最大化嗎？企業(yè)勢(shì)必要有良好的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，才干知道這問(wèn)題的真正答案。本章會(huì)介紹一些可以用來(lái)衡量企業(yè)整體績(jī)效的方法，透過(guò)ERP的績(jī)效評(píng)估，可讓企業(yè)了解導(dǎo)入ERP 所帶來(lái)的預(yù)期效益。本章摘要第1節(jié) 建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵勝利要素 第2節(jié) ERP系統(tǒng)之績(jī)效評(píng)估 第3節(jié) 結(jié)語(yǔ)個(gè)案探討第1節(jié) 建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵勝利要素 企業(yè)資源規(guī)劃關(guān)鍵勝利要素的定義Ferguson & Dickinson(1982)解釋所謂勝利關(guān)鍵要素是：企業(yè)內(nèi)部和外部必須加以確認(rèn)而慎重處的要素，因?yàn)檫@些要素會(huì)影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成甚至威脅

2、企業(yè)的生存。係某些特徵條件與變，被適當(dāng)?shù)刂С帧⒕S護(hù)與管，可以對(duì)公司之勝利有艱苦的影響。 關(guān)鍵勝利要素必須特別留意的事件或況，而這些事件或況，對(duì)企業(yè)而言是有顯著影響的。他們能夠是企業(yè)內(nèi)在或外在的要素，而他們的影響能夠是正面或反面的。他們必須加以特別的留意和熟習(xí)，以防止愉快的突發(fā)況或錯(cuò)失機(jī)會(huì)。他們可由評(píng)估企業(yè)的策、環(huán)境、資源、營(yíng)運(yùn)及其他似域而加以確認(rèn)。Leidecker & Bruno(1984)則以為關(guān)鍵勝利要素係某些特徵條件與變，被適當(dāng)?shù)刂С帧⒕S護(hù)與管，可以對(duì)公司之勝利有艱苦的影響。Aaker(1984)認(rèn)為關(guān)鍵要素是一組資產(chǎn)及技藝，能夠提供競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。Aaker(1992)亦指出關(guān)鍵勝利要素

3、有二種型態(tài)：戰(zhàn)略的必要性戰(zhàn)略的強(qiáng)勢(shì)性即擁有此種關(guān)鍵勝利要素，不一定能夠提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠渌?jìng)爭(zhēng)者也同時(shí)擁有，但是，企業(yè)假設(shè)短少這種關(guān)鍵要素將導(dǎo)致嚴(yán)重的結(jié)果。即企業(yè)所擅長(zhǎng)的才干，而且這些資產(chǎn)或技藝優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)者。由導(dǎo)入ERP系統(tǒng)觀點(diǎn)看關(guān)鍵勝利要素Holland and Light(1999)提出ERP導(dǎo)入關(guān)鍵勝利要素模型，如表13-1。表13-1：ERP 導(dǎo)入流程之關(guān)鍵勝利要素模型ERP導(dǎo)入流程戰(zhàn)術(shù)(Tactical)策略(Strategic)顧問(wèn)諮詢(xún)舊有系統(tǒng)客戶(hù)接受度高階主管支援監(jiān)控與回饋專(zhuān)案規(guī)劃與時(shí)程溝通企業(yè)目標(biāo)危機(jī)處理ERP策略專(zhuān)案人力企業(yè)流程變革與軟體設(shè)定Holland and Light

4、(1999)進(jìn)一步說(shuō)明新增的舊有系統(tǒng)、ERP戰(zhàn)略及企業(yè)程序變革及軟體設(shè)定等三個(gè)要素。舊有系統(tǒng)(Legacy systems)ERP戰(zhàn)略(ERP strategy)從評(píng)估舊有系統(tǒng)可以瞭解目前問(wèn)題的狀況，也影響選擇ERP的戰(zhàn)略。對(duì)於組織變革，企業(yè)特性將影響ERP戰(zhàn)略的選取。企業(yè)流程變革與軟體設(shè)定(BPC and software configuration)組織必須瞭解目前企業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程，及其與現(xiàn)有IT 系統(tǒng)的關(guān)連度，以便新的ERP系統(tǒng)能符合企業(yè)流程的運(yùn)作。蔡坤佑(民89年)彙整多位研討者提出的ERP導(dǎo)入勝利關(guān)鍵要素後，進(jìn)一步將這些要素劃分為三個(gè)構(gòu)面，分別是：其如表13-2 所示：組織構(gòu)面資訊

5、技術(shù)構(gòu)面流程構(gòu)面表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵勝利要素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素組織構(gòu)面是否獲得領(lǐng)導(dǎo)階層之全力支持。情緒與理智各占一半的人的問(wèn)題、人與科技的整合。是否已作好組織變革、組織是否已著手進(jìn)行流程再造。是否訂定明確的策略、任務(wù)目標(biāo)與需求等。流程構(gòu)面專(zhuān)人負(fù)責(zé)及專(zhuān)案管理能力。與預(yù)計(jì)使用單位成員溝通預(yù)期之改變。專(zhuān)案小組成員是否有充分的產(chǎn)業(yè)知識(shí)，以及對(duì)作業(yè)流程的熟悉度與掌握度。專(zhuān)案成員對(duì)套裝軟體的瞭解與對(duì)供應(yīng)商能力的認(rèn)知。軟體廠商與顧問(wèn)公司的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)及對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的瞭解。相關(guān)使用單位對(duì)導(dǎo)入與訓(xùn)練工作的全程參與。專(zhuān)案進(jìn)行應(yīng)以模組負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵使用者為主，資訊部門(mén)人員為輔。續(xù)下頁(yè)表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵勝利要

6、素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素流程構(gòu)面以軟體廠商提供之功能及作業(yè)模式為未來(lái)實(shí)務(wù)流程之標(biāo)準(zhǔn)，減少客製化。專(zhuān)案小組成員所能投入之人力與時(shí)間。專(zhuān)案小組成員之穩(wěn)定性(是否異動(dòng))。導(dǎo)入公司需有專(zhuān)職人員瞭解套裝軟體之使用程序與操作方法及管理系統(tǒng)之相關(guān)事宜。顧問(wèn)公司的專(zhuān)業(yè)能力與服務(wù)。導(dǎo)入建置時(shí)程是否過(guò)長(zhǎng)。是否建立監(jiān)控與評(píng)估之方法與機(jī)制。製造業(yè)之生產(chǎn)方式是否是計(jì)劃性生產(chǎn)。紀(jì)律(輸入資料的正確性、遵守設(shè)定之作業(yè)流程)。資訊技術(shù)構(gòu)面與其他資訊系統(tǒng)之整合。客製化的部分是否如數(shù)達(dá)成。 軟硬體設(shè)備之成功安裝。續(xù)上頁(yè)第2節(jié) ERP系統(tǒng)之績(jī)效評(píng)估 績(jī)效衡量之方法及實(shí)行目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(Management By Objective

7、，MBO)的理論，係由美國(guó)的管理大師彼得杜拉克所創(chuàng)建，是一種以提高績(jī)效為目的，並以設(shè)立目標(biāo)為手段的制度。它同時(shí)也是目標(biāo)管理行為科學(xué)之運(yùn)用，由一組各級(jí)人員共同協(xié)作完成。以目標(biāo)管理又可稱(chēng)為整合管理(Management by Integration)。可以分為以下四個(gè)步驟，如圖13-1所示。圖13-1：目標(biāo)管理法執(zhí)行步驟建立企業(yè)所欲達(dá)到的目標(biāo)制定達(dá)到目標(biāo)的時(shí)程計(jì)畫(huà)及方案將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與設(shè)定的目標(biāo)相比較制定修正措施目標(biāo)採(cǎi)取的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)表分析法財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法是針對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表加以整理研討，獲得可以供決策運(yùn)用的資訊，透過(guò)比率的計(jì)算和分析，提示各報(bào)表數(shù)據(jù)之間的關(guān)係，用以反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，

8、為運(yùn)用者提供有價(jià)值的財(cái)務(wù)訊息。常見(jiàn)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析工具(Bernstein, 1993)比較分析趨勢(shì)分析共同比分析比率分析平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡來(lái)源於1990KPMG的研討機(jī)構(gòu)，目標(biāo)在尋求適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估方式，以取代傳統(tǒng)上過(guò)於依賴(lài)單一會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)面的衡指標(biāo)。平衡計(jì)分卡顧名思義，指績(jī)效衡量的各個(gè)層面皆不能有所偏廢，平衡計(jì)分卡觀念主要在於尋求企業(yè)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度間、落後與領(lǐng)先指標(biāo)間、企業(yè)內(nèi)部與外部績(jī)效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)，並將績(jī)效衡量結(jié)果計(jì)分?jǐn)?shù)字化，提供給組織內(nèi)被衡量者及管理者參考。圖13-2：平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面程序週期投入資本之報(bào)酬率顧客忠

9、誠(chéng)度即時(shí)送達(dá)程序品質(zhì)顧客忠誠(chéng)度平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面分別為：財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面管理大師Kaplan & Norton指出今日許多組織的經(jīng)營(yíng)理念都是以顧客為中心，為顧客提供最高的價(jià)值是常見(jiàn)的使命宣言。財(cái)務(wù)目標(biāo)是一切計(jì)分卡構(gòu)面目標(biāo)與量度的交集。表13-3：顧客構(gòu)面的五大中心衡量市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來(lái)反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷(xiāo)售比例。顧客的取得以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)比例。顧客的維繫以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額，追蹤企業(yè)個(gè)體與其客戶(hù)繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。顧客的滿(mǎn)意度依照顧客價(jià)值面計(jì)畫(huà)中的特定績(jī)效範(fàn)疇，評(píng)估客戶(hù)的滿(mǎn)意度。顧客的獲利

10、力在扣除用以支援某客戶(hù)的特定費(fèi)用後，衡量顧客或部門(mén)的獲淨(jìng)利。內(nèi)部流程構(gòu)面Kaplan & Norton建議應(yīng)先界定一個(gè)完好的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。透過(guò)價(jià)值鏈的三個(gè)流程：創(chuàng)新流程售後服務(wù)營(yíng)運(yùn)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)根本上可分為三個(gè)主要範(fàn)疇：?jiǎn)T工才干激勵(lì)、授權(quán)和配合度資訊系統(tǒng)的才干中心衡指標(biāo)及特定情勢(shì)動(dòng)因構(gòu)成學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面衡的架構(gòu)圖，如圖133所示。員工留職率員工生產(chǎn)力結(jié)果中心衡量指標(biāo)動(dòng)因員工滿(mǎn)意度技術(shù)的結(jié)構(gòu)或組織誘導(dǎo)員工行動(dòng)的氣候員工的才干圖13-3：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面衡量架構(gòu)圖圖13-4：將平衡計(jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的管理程序廓清與詮釋願(yuàn)景與戰(zhàn)略廓清願(yuàn)景獲得共識(shí)戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)修正共有的願(yuàn)景提供戰(zhàn)略性

11、的回饋促進(jìn)戰(zhàn)略檢討與學(xué) 習(xí)溝通與銜接溝通與教育設(shè)定目標(biāo)(goal)將報(bào)酬與績(jī)效衡量相結(jié)合規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)(targets)校準(zhǔn)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑平衡計(jì)分卡績(jī)效儀表板績(jī)效儀表板(Performance Dashboard)反映出企業(yè)的健全度，是由五類(lèi)評(píng)估指標(biāo)所組成：1機(jī)會(huì)的績(jī)效指標(biāo)2企業(yè)方式的績(jī)效指標(biāo)3顧客介面和顧客成果績(jī)效指標(biāo)4品牌塑造及實(shí)施與導(dǎo)入績(jī)效指標(biāo)5財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)我們就來(lái)探討該如何執(zhí)行績(jī)效儀表板，有以下五個(gè)步驟：圖13-5：執(zhí)行績(jī)效儀表板之步驟清楚的企業(yè)戰(zhàn)略把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成預(yù)期的結(jié)果設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)把績(jī)效指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)連結(jié)計(jì)算現(xiàn)有的與目標(biāo)的績(jī)效圖13-6 提供指標(biāo)發(fā)展

12、流程的藍(lán)圖。圖13-6：績(jī)效 儀表板的藍(lán)圖ERP之績(jī)效評(píng)估麥肯錫顧問(wèn)公司於1998年提出一個(gè)直接評(píng)估ERP系統(tǒng)效能的量化方法，提供企業(yè)主管一個(gè)依據(jù)營(yíng)運(yùn)本錢(qián)(Cost-Based Business)所建立的評(píng)估模型。包括五個(gè)步驟：建立一個(gè)基礎(chǔ)比較的模型，顯示導(dǎo)入ERP 前本身所創(chuàng)造的效益。建立一個(gè)導(dǎo)入ERP的系統(tǒng)模型，以呈現(xiàn)導(dǎo)入ERP後所帶來(lái)的總效益。將ERP系統(tǒng)所創(chuàng)造的價(jià)值減去原有價(jià)值，所得淨(jìng)現(xiàn)值假設(shè)為正，表示導(dǎo)入ERP的確帶來(lái)正面的效益，值得導(dǎo)入。假設(shè)淨(jìng)值為負(fù)，則進(jìn)行敏感度分析，指標(biāo)包括預(yù)期的額外本錢(qián)、營(yíng)運(yùn)結(jié)餘減少、專(zhuān)案管理延遲等，瞭解企業(yè)所能忍受的最大誤差範(fàn)圍。重新分配各營(yíng)運(yùn)部門(mén)導(dǎo)入ERP

13、的本錢(qián)，確定各部門(mén)仍舊能夠按照預(yù)定時(shí)間，在預(yù)定預(yù)算內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。郭瑞祥(民89)則認(rèn)為可利用下面的幾個(gè)方式，以達(dá)成ERP目標(biāo)績(jī)效之評(píng)定：設(shè)定可評(píng)量的指標(biāo)或數(shù)據(jù)來(lái)訂定可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，以斷定整體效能能否提升。制訂ERP對(duì)企業(yè)整體營(yíng)收的預(yù)期目標(biāo)，以預(yù)期導(dǎo)入ERP後對(duì)企業(yè)帶來(lái)的整體影響與經(jīng)濟(jì)層面利益的目標(biāo)。制訂檢核清單，評(píng)斷投資報(bào)酬，設(shè)計(jì)一份包括軟體、硬體、導(dǎo)入流程、人員訓(xùn)練，維修諮詢(xún)與相關(guān)費(fèi)用的檢核清單，以評(píng)斷投資能否值得。評(píng)估導(dǎo)入效益，檢視導(dǎo)入歷程評(píng)量導(dǎo)入ERP 的整體效益與投資報(bào)酬率，同時(shí)建立一套架構(gòu)呈現(xiàn)整個(gè)專(zhuān)案的導(dǎo)入歷程。我們根據(jù)一些組織建立平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，將推動(dòng)平衡計(jì)分卡分為五個(gè)步驟，並藉

14、以瞭解如何以平衡計(jì)分卡評(píng)估ERP績(jī)效。建立方案之目標(biāo)與戰(zhàn)略透過(guò)廓清戰(zhàn)略目標(biāo)可以建立彼此的共識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使每個(gè)方案均努力於達(dá)到具有戰(zhàn)略重要性的目標(biāo)。如何建立戰(zhàn)略呢？了解不同的行動(dòng)取捨搭配性連續(xù)性多元化的思索流程建立對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)為了使員工瞭解其組織戰(zhàn)略的構(gòu)想，並讓他們能夠達(dá)到共識(shí)，可以利用訪談及會(huì)議的方式，分為以下三個(gè)步驟：與管理人進(jìn)行第一輪訪談會(huì)議研討會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量指標(biāo)此企業(yè)在這個(gè)階段必須針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，確立最能掌握和傳達(dá)其旨意的一個(gè)或數(shù)個(gè)量度。為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)量度的目的，是辨別哪些量度最能夠闡述戰(zhàn)略的真正意義，常見(jiàn)的中心量度如表13-4 所示：表13-4：平衡計(jì)分卡四構(gòu)面常用的衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)量度顧客量度內(nèi)部流程量度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)量度投資報(bào)酬率附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值獲利率營(yíng)收成長(zhǎng)營(yíng)收組合成本降低市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客獲利率顧客滿(mǎn)意度顧客需求完成時(shí)間產(chǎn)出率損壞率新產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間專(zhuān)利權(quán)數(shù)量員工滿(mǎn)意度員工持續(xù)性員工生產(chǎn)力員工周轉(zhuǎn)率員工教育與熟練程度制定實(shí)施計(jì)畫(huà)企業(yè)資源規(guī)劃的實(shí)施，必須注重每個(gè)細(xì)節(jié)，而平衡計(jì)分卡更可以當(dāng)作實(shí)施的監(jiān)督表，讓企業(yè)藉由衡量指標(biāo)的達(dá)成程度