1、會計學1企業集團財務控制企業集團財務控制第1頁/共99頁第2頁/共99頁 企業戰略 企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。相關鏈接第3頁/共99頁第4頁/共99頁第5頁/共99頁第6頁/共99頁計劃功能戰略目標的分解和具體化，數字化；評價業績控制經營協調部門配置資源評價業績和激勵功能通過實際與預算的比較，衡量業績，貫徹激勵機制；控制經營行為功能通過對收入和支出的合理性和與目標的差異分析，糾正偏差，調整方向；溝通與協調功能明確自身和相關部門的目標，有利于增強部門間合作，統一認識；分配資源功能合理安排資金，做到收支

2、平衡明確目標第7頁/共99頁第8頁/共99頁第9頁/共99頁注意：防止為預算而編制預算的情況第10頁/共99頁第11頁/共99頁第12頁/共99頁第13頁/共99頁第14頁/共99頁第15頁/共99頁第16頁/共99頁第17頁/共99頁第18頁/共99頁nn年、季、月、周、日年、季、月、周、日第19頁/共99頁第20頁/共99頁第21頁/共99頁第22頁/共99頁真實業績第23頁/共99頁第24頁/共99頁第25頁/共99頁第26頁/共99頁缺陷：可能導致實際業績損失, 不利于實現價值最大化目標。第27頁/共99頁第28頁/共99頁第29頁/共99頁第30頁/共99頁第31頁/共99頁第32頁

3、/共99頁第33頁/共99頁n 業績評價的負面作用l 業績考評有一定限度，在限度內是動力，超過則往往轉化為員工難以承受的壓力。l 在沉重的壓力下，員工們有時會不顧道德及企業制度的約束，甚至不顧國家的法律，干出“出格”的事情。第34頁/共99頁第35頁/共99頁第36頁/共99頁反饋評 價主 體評 價目 的評價指標評價標準評價方法評 價客 體評 價報 告企業業績評價系統的構成要素第37頁/共99頁第38頁/共99頁責任人只對其責任區域內發生的成本負責責任人對其責任區域內的成本和收入均要負責責任人對其責任區域內的成本、收入及投資均要負責第39頁/共99頁考核指標是既定產品質量和數量條件下的標準成本

4、 可考察同行業類似職能支出水平確定預算，并作為評價標準。第40頁/共99頁部門收入-部門變動成本可控貢獻毛益-部門不可控固定成本貢獻毛益-部門可控固定成本部門貢獻毛益-公司管理費用 哪個指標評價部門經理的業績比較合適？ 哪個指標評價部門對企業的利潤貢獻比較合適？ 第41頁/共99頁缺點 部門經理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報酬率的機會，以提升部門業績，卻降低了企業整體的收益第42頁/共99頁優點 引導部門經理采納高于企業資本成本的決策 允許使用不同的風險調整資金成本 缺陷 絕對指標，不便不同部門間比較第43頁/共99頁u 壽命在15年以上的資產，現金回收率近似于內含報酬率。u 可以檢驗

5、投資評估指標的實際執行效果，減少為爭取投資夸大項目獲利水平的現象。優點u 相對指標，導致決策次優化缺點n 剩余現金流量 = 營業現金流入-部門資產資金成本率第44頁/共99頁財務模式價值模式戰略模式以評價指標為劃分標準第45頁/共99頁第46頁/共99頁杜邦分析系統綜合評分系統主導財務指標的分解與綜合從單一指標到綜合評價體系第47頁/共99頁 基基本本的的杜杜邦邦系系統統圖圖 所所 有有 者者 權權 益益 報報 酬酬資資產產凈凈利利率率 權權益益乘乘數數 銷銷售售凈凈利利率率 資資產產周周轉轉率率 總總資資產產 所所有有者者權權益益 稅稅后后 凈凈利利 銷銷售售 收收入入 總總資資 產產 銷銷

6、售售 收收入入 所所有有者者 權權益益 負負債債 銷銷售售 收收入入 成成本本 費費用用 所所得得 稅稅 流流動動 資資產產 長長期期 資資產產 流流動動 負負債債 長長期期 負負債債 第48頁/共99頁第49頁/共99頁199819992000凈利潤（億元）凈利潤（億元）0.891.274.18凈利潤增長凈利潤增長79.62%42.70%229%主營業務收入（億元）主營業務收入（億元）6.095.269.09凈資產（億元）凈資產（億元）5.89.412.08凈資產收益率凈資產收益率15.35%13.56%34.56%銷售凈利率銷售凈利率14.6%24.3%46%總資產周轉率總資產周轉率46.

7、1%26.1%32.6%資產負債率資產負債率53.8%53.7%57.1%投資者反應投資者反應投資者反應良好，股價一路上漲投資者反應良好，股價一路上漲傳統財務分析指標第50頁/共99頁199819981999199920002000備注備注盈余質量評估盈余質量評估凈利收現率凈利收現率（CFO/NICFO/NI）-23.3%-23.3%-4.4%-4.4%29.7%29.7%經營活動創造的現經營活動創造的現金很少金很少營運指數（營運指數（CFO/CFO/經營所得現金）經營所得現金）-20.9%-20.9%-3.8%-3.8%28%28%經營所得現金經營所得現金= =凈凈利潤利潤+ +折舊折舊+

8、+攤銷攤銷CFO/CFO/營業利潤營業利潤-12.3%-12.3%-4.8%-4.8%27.8%27.8%注1：現金流量偏離標準異常嚴重，1998年在應收賬款上沉淀資金達到2.04億元，占全部收入的1/3。按照常規推斷，第二年收回應收款時，這一比率應當大于1，但是1999年仍然小于0。現金流量分析指標第51頁/共99頁199819992000備注備注償債能力分析償債能力分析現金債務總額比現金債務總額比（CFO/DEBT）-2.4%-0.4% 6.9%企業無法通過經營現金流量企業無法通過經營現金流量償還債務償還債務CFO/流動負債流動負債-2.8%0.7%8.5%經營現金流量不能對流動負債有任何

9、保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企業的償債能力存在較為嚴重的問題。獲得現金的能力分析獲得現金的能力分析銷售現金比率銷售現金比率-3.4%-1.1% 13.7%銷售的持續大幅度增長居然銷售的持續大幅度增長居然不能帶來現金流量不能帶來現金流量經營現金流量經營現金流量/資產總額資產總額-1.3%-0.2%3.9%第52頁/共99頁n 1998年經營現金凈流量-2079萬元，投資現金凈流量-1.23億元，籌資現金凈流量1.21億元。n 經營活動沒有創造現金流入，企業購置設備等投資活動需要的大量資金都必須通過新增籌資渠道來解決。n 盡管公司籌集了3.5億元現金（發行債券3000萬元，借款3.2億元

10、）仍然不能滿足企業現金支出的需要?，F金流量構成分析第53頁/共99頁第54頁/共99頁運用現金流量分析可以使貸款人面對美麗的神話保持清醒的頭腦，規避貸款風險。結 論因造假而臭名昭著的銀廣夏第55頁/共99頁改進杜邦分析系統第56頁/共99頁指指標標的的標標準準值值指指標標的的實實際際值值指指標標的的標標準準評評分分值值某某項項指指標標實實際際得得分分 第57頁/共99頁財務比率權重標準比率流動比率252.00凈資產/負債251.50資產/固定資產152.50銷售成本/存貨108.00銷售額/應收賬款106.00銷售額/固定資產104.00銷售額/凈資產53.00沃爾評分法第58頁/共99頁中國

11、誠信證券評估有限公司的評分系統指標權重凈資產收益率55資產總額增長率9利潤總額增長率13負債比率7流動比率7全部資本化比率9第59頁/共99頁銷售利潤率15%總資產報酬率15%資本收益率15%資本保值收益率=期末凈資產值/期初凈資產值;10%資產負債率5%流動比率5%應收帳款周轉率5%存貨周轉率5%社會貢獻率*=社會貢獻額/總資產平均值10%社會累計率=上交財政總額/社會貢獻總額15%社會貢獻總額=工資+利息費用+勞保退休金及其他福利+稅+ 凈利潤 第60頁/共99頁第61頁/共99頁第62頁/共99頁指標、多目標”第63頁/共99頁第64頁/共99頁第65頁/共99頁第66頁/共99頁債務的

12、市場價值+股票的市場價值第67頁/共99頁第68頁/共99頁第69頁/共99頁第70頁/共99頁第71頁/共99頁非財務指標的優點非財務指標的優點財務指標財務指標非財務指標非財務指標短期性短期性長期性長期性內部數據內部數據外部數據外部數據數據來源單一數據來源單一數據來源多方面數據來源多方面容易操縱容易操縱不容易操縱不容易操縱目的目的手段手段l高層管理者 操作者l計劃 執行l綜合指標 具體指標l財務指標 非財務指標第72頁/共99頁第73頁/共99頁1996年：把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石1993年：平衡計分卡的實際應用1992年：平衡計分卡：良好績效的測評體系第74頁/共99頁第75頁/

13、共99頁我們能否我們能否繼續提高繼續提高并創造價并創造價值值學習和創新學習和創新目目標標測評測評指標指標具體具體指標指標新舉新舉措措我們我們必須必須擅長擅長什么什么內部業務內部業務目目標標測評測評指標指標具體具體指標指標新舉新舉措措我們我們怎樣怎樣滿足滿足股東股東財務財務目目 標標測評測評指標指標具體具體指標指標新舉新舉措措顧客顧客如何如何看待看待我們我們顧客顧客目目標標測評測評指標指標具體具體指標指標新舉新舉措措遠景和戰略第76頁/共99頁財務客戶學習/創新內部業務（人員/IT系統/文化/管理實踐）人力資本IT資本組織資本結果驅動因素第77頁/共99頁第78頁/共99頁 第79頁/共99頁第

14、80頁/共99頁第81頁/共99頁第82頁/共99頁平衡計分卡說明遠景l闡明遠景l達成共識 溝通與聯系l溝通與培訓l設定目標l把報酬與績效測評指標聯系起來 反饋與學習l明確對遠景的共識l提供戰略反饋l促進戰略考察與學習 業務規劃l設定目標l使戰略新舉措保持一致l分配資源l建立標準 引入四個新的管理程序，把長期戰略目標與短期行動聯系起來。 第83頁/共99頁第84頁/共99頁第85頁/共99頁第86頁/共99頁第87頁/共99頁第88頁/共99頁金蝶新戰略產品領先伙伴至上能力為先快速反應第89頁/共99頁第90頁/共99頁2030040000600001000001500000200004000

15、0600008000010000012000014000016000020012002200320042005單位：萬元單位：萬元業績目標業績目標營業額公司未來五年業績增長圖示公司未來五年業績增長圖示第91頁/共99頁 認證體系認證體系 支持體系 客戶關系管理客戶關系管理平衡計分卡平衡計分卡財務財務股東如何看待我們股東如何看待我們R O I/ R O I/ 利潤率利潤率利潤利潤 總銷售收入總銷售收入 伙伴帶來的收入伙伴帶來的收入 產品市場占有率產品市場占有率 權威機構對產品評測權威機構對產品評測 重點伙伴增加速度重點伙伴增加速度 戰略伙伴滿意度戰略伙伴滿意度 伙伴占公司收入比例伙伴占公司收入比

16、例 需求響應速度需求響應速度內部流程內部流程為了實現目標，為了實現目標，我們必須在什么我們必須在什么方面表現出色方面表現出色產品經理為核心的管理體系 情報收集分析流程 客戶測試客戶測試 產品定價流程產品定價流程伙伴支持體系戰略客戶快速反應體系 戰略客戶部戰略客戶部 優先規則優先規則 分配機制分配機制學習和發展學習和發展為了實現目標，為了實現目標，我們必須如何學我們必須如何學習和發展習和發展具有競爭實力的員工具有競爭實力的員工 復合型人才（產品經理） 高級架構設計能力高級架構設計能力 情報數據庫情報數據庫 尋找、支持伙伴能力 伙伴伙伴數據庫數據庫/ / 伙伴網上專區伙伴網上專區 快速相應快速相應 方案營銷方案營銷績效管理績效管理客戶價值原則客戶價值原則客戶如何看待我們客戶如何看待我們產品領先產品領先、伙伴至上、快速反應、伙伴至上、快速反應 從戰略客戶獲從戰略客戶獲取的利潤取的利潤 新產品總銷售收入新產品總銷售收入第92頁/共99頁第93頁/共99頁項目 財