1、標準工時設定與工作改善目錄第一章標準工時的應用方向第二章訂定標準工時的應有基礎理念第三章馬表測時法的關鍵技巧第四章寬放的設定與賦予第五章預定動作時間標準法第六章綜合數據法第七章工作設計改善與產銷經營第八章運用稼動率分析技巧進行改善第九章運用工藝手段做好工作設計第十章運用程序分析與搬運減少浪費第十一章作業站效率化設計改善第十二章如何使流水線平衡提升績效標準工時制定與工作改善標準工時制定與工作改善福友企業顧問公司福友企業顧問公司講師：傅武雄先生講師：傅武雄先生NNovember, 2004ovember, 2004第一章第一章標準工時的應用方向標準工時的應用方向一、一、標準標準工時在工廠管理的工具

2、性角色工時在工廠管理的工具性角色1 1、多項、多項“計劃計劃”作業的核算工具作業的核算工具 生管排程生管排程 工作負荷量工作負荷量 人工成本基準人工成本基準2 2、多項、多項“查核查核”工作的基準工作的基準 員工效率員工效率 人力編成人力編成/ /設備配置編成設備配置編成 生產線生產線/ /設備績效設備績效 損失分析損失分析3 3、其他、其他 方法比較與工作改善方法比較與工作改善二、標準工時之應用范圍二、標準工時之應用范圍1 1、生產管理方面、生產管理方面A A、生產排程、生產排程 各制程之各制程之“制程工時制程工時”，以，以“標準工時標準工時”乘乘“排程數量排程數量”與與“制程系制程系 數數

3、”得之得之 最好運用最好運用“有限產能法有限產能法”即時控制即時控制B B、產能負荷管理、產能負荷管理排程投入應計算該排程投入應計算該“工作中心工作中心”該該“時段時段”之之“負荷工時負荷工時” 作產能比較，以復核與再調整之依據作產能比較，以復核與再調整之依據2 2、績效管理方面、績效管理方面作業績效，是以作業績效，是以“實作工時實作工時”與與“標準工時標準工時”相比較而得相比較而得“效率效率”依效率之差異，據以分析差異原因，作改善方向依效率之差異，據以分析差異原因，作改善方向依效率狀況，作激勵依效率狀況，作激勵/ /考核考核/ /獎金之參考依據獎金之參考依據3 3、工作方法改善方面、工作方法

4、改善方面生產線平衡分析改善之依據生產線平衡分析改善之依據決定合理的每人操作機臺數決定合理的每人操作機臺數改善案之評價與選擇改善案之評價與選擇4 4、成本管理方面、成本管理方面估算合理的人工成本（及制費分攤基準）估算合理的人工成本（及制費分攤基準）價格決策價格決策三、生產排程的兩大重點三、生產排程的兩大重點MPSMPS主排程主排程依據銷售預測或直接訂單依據銷售預測或直接訂單-確立生產批排出確立生產批排出“時段時段”與與“大制程大制程”區分的排程量覆核確定訂單可交貨日期區分的排程量覆核確定訂單可交貨日期作用料購備與其他生產準備工作之基準作用料購備與其他生產準備工作之基準DPSDPS細排程細排程針對

5、針對 生產線生產線/ /生產組生產組/ /工作站工作站依據現場實況，排出近數日的制令排程量依據現場實況，排出近數日的制令排程量必須考慮產能負荷與備料實況必須考慮產能負荷與備料實況做現場派工與做現場派工與 投產準備依據投產準備依據做進度管理依據做進度管理依據1、基本架構 產品現有庫存量月份月份銷售預測量生產計劃量生產計劃量銷售預測量生產計劃量生產計劃量生產計劃量=銷售預測量-現有庫存量-預估入庫量 +庫存已指派出貨量+最底安全存量2 2、大日程計劃量與生產批設定大日程計劃量與生產批設定 產品周次 123456A111計劃量3004004002005000生產批號數量：700第一周數量：600第三

6、周B222 計劃量生產批號3 3、簡單分析簡單分析MPSMPS基本格式基本格式 生產批號 時段 產品21前21后22前22后23前23后1#A2002002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D4 4、多、多階式主排程計劃基本格式階式主排程計劃基本格式生產批號：生產批號：_品號：品號：_生產批量：生產批量：_ _ 應完工日期：應完工日期：_ 大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配1#X分裝配2#A3#B零件產制4#A15#A26#A37#A4四、運用四、運用RCCPRCCP粗略產能規則復查粗略產能規則復查

7、MPSMPS計量化確定訂單（生產批）之交期可能性計量化確定訂單（生產批）之交期可能性 尤其是訂單生產型能尤其是訂單生產型能確定生產批主排程的可行性確定生產批主排程的可行性 找出比較有問題的生產批找出比較有問題的生產批/ /大制程大制程/ /時段時段/ /排程量排程量 及早調整排程及早調整排程 事先籌劃對策措施事先籌劃對策措施提示營業部門有關生產線負荷狀況，作營業人提示營業部門有關生產線負荷狀況，作營業人員接單與營銷活動參考員接單與營銷活動參考粗略產能負荷管理基本格式粗略產能負荷管理基本格式生產線：生產線：_產品群產品群_月份月份_ 周次一二三四五出勤日數日產能基準（可用人機工時）周產能（產量/

8、工時）排程約當產量（總負荷工時）負荷率主排程的負荷展開主排程的負荷展開約當產量約當產量= =排程數量排程數量X X（產品）產量系數（產品）產量系數符合工時符合工時= =排程數量排程數量X X標準工時標準工時X X制程系數制程系數五、細排程適用范圍五、細排程適用范圍1.1.分批訂單生產的加工程序安排分批訂單生產的加工程序安排 （訂單生產（訂單生產/ /程序加工業）生產批加工途程安排交期確認之用程序加工業）生產批加工途程安排交期確認之用2.2.制程組內機臺（作業員）作業程序進制程組內機臺（作業員）作業程序進 度安排度安排 以人員以人員/ /機臺機臺/ /工作組為對象工作組為對象 確立（日確立（日/

9、 /時辰）排程數量，作進度稽催管制依據時辰）排程數量，作進度稽催管制依據3.3.包括生產前各項準備工程的作業安排包括生產前各項準備工程的作業安排1.1.甘特圖基本格式甘特圖基本格式生產線：生產線：_月份：月份：_周次周次_ 生產批號產制件號一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234制程2.2.另一種形式的甘特圖另一種形式的甘特圖 排程對象制令No. 制程一二三四五甲#900028A100100#900034A200200#900034B300200200乙#900056C100#900065C1001001

10、003.3.排程工時展開排程工時展開制程期間（小時）制程期間（小時）= =標準準備工時標準準備工時+ + 排程數量排程數量X X單件標準工時單件標準工時X X（1+1+制程系數）制程系數）途程表基本格式途程表基本格式產品件號：產品件號：_品名規格：品名規格：_ 序 制程工作中心標準工時單件工時良率夾工具道具作業標準生產組細排程計劃表生產組細排程計劃表 NNO O：生產線（組）：生產線（組）：_月份月份_周次周次_（機臺：（機臺：_） （從（從_月月_日到日到_月月_日）日） 制令單No產品型號料號工序制程名稱制令數量排程日/排程量4 4、有限產能排程法之運用、有限產能排程法之運用架購架購 建立

11、生產線建立生產線/ /機臺機臺/ /作業員的標準產能資料作業員的標準產能資料 建立工作日歷資料含工作時數基準建立工作日歷資料含工作時數基準 排程時直接以過程產能換算排程量排程時直接以過程產能換算排程量 同時查核該工作站的負荷不致沖突同時查核該工作站的負荷不致沖突實際做法實際做法 先建立工作站的產能負荷擋案先建立工作站的產能負荷擋案 由生產批展開途程換算標準產能由生產批展開途程換算標準產能 查核原有負荷將剩余產能轉換為排程量查核原有負荷將剩余產能轉換為排程量注意站注意站 標準工時與制程工時的相關系數標準工時與制程工時的相關系數 工作中心：工作中心：B5B5立式鉆床立式鉆床日期日期 周幾周幾 產能

12、工時產能工時 附注附注 已負荷工時已負荷工時 閑余產能工時閑余產能工時3/18 3/18 一一 44 444 4* *（8+38+3） 30 1430 143/19 3/19 二二 32 432 4* *8 20 128 20 123/20 3/20 三三 33 333 3* *（8+38+3） 15 1815 183/21 3/21 四四 24 324 3* *8 12 128 12 123/22 3/22 五五 33 333 3* *（8+38+3） 10 2310 233/23 3/23 六六 32 432 4* *8 0 328 0 323/24 3/24 日日 0 0 （例假日不出勤

13、）（例假日不出勤） 以有限產能排程法去展開排程，結果如下：以有限產能排程法去展開排程，結果如下：日期日期 周幾周幾 閑余產能工時閑余產能工時 計算方式計算方式 可排程量可排程量 累計累計 3/18 3/18 一一 14 14 （1414* *60-2060-20）1.2=684 6841.2=684 684 3/19 3/19 二二 12 12 （1212* *60-2060-20）1.2=584 12681.2=584 1268 3/20 3/20 三三 18 18 （1818* *60-2060-20）1.2=884 21521.2=884 2152六、產能負荷分析之用途六、產能負荷分析之

14、用途. .計量化確定訂單（生產批）之交期可能性計量化確定訂單（生產批）之交期可能性. .確定生產批排程的可能性，作派工與細部進度計劃依據確定生產批排程的可能性，作派工與細部進度計劃依據. .提示營業部門負荷狀況，作營業人員接單與營銷活動參提示營業部門負荷狀況，作營業人員接單與營銷活動參考考. .作部門間人力調度及作業工時調整之依據作部門間人力調度及作業工時調整之依據. .作自制作自制/ /讓工外發指令之依據讓工外發指令之依據七、產能負荷管理之程序范圍七、產能負荷管理之程序范圍. .生產線（大制程）產能預估生產線（大制程）產能預估/ /修訂修訂. .依依MPSMPS（DPSDPS）展開生產線負荷

15、）展開生產線負荷/ /異狀提出異狀提出. .產能負荷異狀之提示產能負荷異狀之提示/ /建議建議. .MPSMPS（DPSDPS）再調整）再調整. .作自制作自制/ /讓工外發指令之依據讓工外發指令之依據 1.1.產能負荷管理基本格式產能負荷管理基本格式工作中心：工作中心： 時段產能工時負荷工時負荷率產能閑余過負荷備注2.2.產能負荷管制卡產能負荷管制卡工作中心：工作中心：_月份：月份：_周次：周次：_機臺（機臺（MM）/ /人力（人力（L L）：）：_ 星期日期可動數正班工時加班工時共計產能本周產能合計：_負荷明細生產批號品號制令NO制程排程量標準工時負荷工時累計負荷 生產批號：生產批號：#0

16、302019#0302019 產品號：產品號：MG0314 MG0314 制令批量：制令批量：6060 工序：工序：#3#3 制程：制程：精鉆齒精鉆齒 排程應開始日：排程應開始日：4/24/2 工作中心：工作中心：M06 M06 機臺數：機臺數：8 8 準備工時：準備工時：1.81.8小時小時 單件工時：單件工時：6565分分 預定預定 預定預定排程日期派工機臺數排程日期派工機臺數 產能工時產能工時 排程量排程量 展算負荷工時展算負荷工時4/2 2 24/2 2 2* *（8+38+3）=22 20 1.8+=22 20 1.8+（65/6065/60* *1818）=22.2=22.24/3

17、 1 24/3 1 2* *8=16 15 1.8+8=16 15 1.8+（65/6065/60* *1212）=14.8=14.84/4 2 24/4 2 2* *（8+38+3）=22 20 1.8+=22 20 1.8+（65/6065/60* *1212）=22.2=22.24/5 1 14/5 1 1* *8=8 5 1.8+8=8 5 1.8+（65/6065/60* *5 5）=7.2=7.23.3.計量化的產能負荷管理計量化的產能負荷管理1.1.產能產能 可動人機數可動人機數/ /班次數班次數 正班工時正班工時/ /加班工時加班工時產能工時產能工時2.2.負荷負荷（排程數量排

18、程數量X X標準工時）標準工時）+ +準備工時準備工時負荷工時負荷工時3.3.差異之調整差異之調整 排程之調整排程之調整 人員調度支援人員調度支援 加班調度調整加班調度調整 托外加工之調整托外加工之調整八、八、APCAPC現場績效管理的機能現場績效管理的機能1.1.分析作業員，工作組分析作業員，工作組/ /部門的績效，憑部門的績效，憑 作考核獎懲依據作考核獎懲依據2.2.緊密分析作業員緊密分析作業員/ /機臺機臺/ /生產批的生產批的“效率效率” 狀況狀況/ /及早了解差異原因，迅速及時找出及早了解差異原因，迅速及時找出對策對策3.3.定期分析定期分析“損失工時損失工時”的型態及原因，的型態及

19、原因，及早尋求效率改善的適正對策及早尋求效率改善的適正對策1 1、PACPAC的運作方向的運作方向1 1、作業員效率、作業員效率2 2、部門及現場主管之責任績效、部門及現場主管之責任績效3 3、損失工時之部門責任追究、損失工時之部門責任追究（包括管理幕僚部門）（包括管理幕僚部門）2、PAC效率計算公式1、 （合格完工數量）（制程標準工時）毛效率 部門（個人）總投入工時2、（合格完工數量）（制程標準工時）凈效率 總投入工時責任外損失工時3、總出勤工時責任外損失工時損失工時率 總出勤工時3、有效產出工時依據“標準工時”為準有效產出工時、完成良品量（制程別）、標準工時（制程別）、標準準備時間（Set

20、-up Time）有效產出工時準備工時（完成良品量標準工時）九、生產線平衡基本錐形途程1途程2途程4途程3途程5途程61、生產線平衡以標準工時為依據途程1途程2途程3途程5途程6途程4單件工時（分）0.61.10.52.51.80.5基本配置數1214312、工作站不平衡的結果A、作業時間短的工作站停業等待作業時間長的工作站忙碌不停B、整體產出效率低瓶勁制程的影響C、不平衡損失工時浪費3、生產線平衡改善的方向重新配置各制程的工作站數使更為平衡細分各制程作業單元，再重組工作站有些單元移前/移后工作站，使更為平衡瓶頸制程的直接工作改善運用夾具/道具/工具，減少該制程標準工時使之不成為瓶頸十、工作方

21、法設計改善之應用1、生產線設計在確立工作方法/作業標準之下計算出Tact Time 依生產線Pitch Time算出生產線（條）數各生產線依各作業站與Pitch Time比率算出各工作站站數依之配置機臺/模具/夾道具2、工作站工作方法設計設計工作方法錐形（包括夾具/道具）預估該工作方法之標準工時與Tact Time比較，檢核可行度進一步改善工作方法之設計使符合Tact Time需求十一、標準成本之運用1、標準成本之需求背景新產品訂單承接之決策（產品訂價）訂單售價變化之決策經營計劃之復核成本差異管理之基準利潤中心制度（部門計價）之參考基準2、標準成本范圍與標準工時之關連A、直接材料/間接材料成本

22、（與標準工時無關）B、直接人工成本（以制程標準工時/工資費率為基準）C、間接人工成本及管銷費用（采取分攤法）D、制造費用（以制程標準工時及制程各制造費率計算）制程標準直接人工成本之計算1、公式準備作業工時單件標準工時該制程工時工資率（1基本（經營）批量調整率）2、注意點準備作業仍需建立標準工時工時工資率由工資直接換算調整率要深入研訂第二章第二章訂定標準工時的應有基礎理念訂定標準工時的應有基礎理念一、標準工時的意義（在一定的“科學化”條件下訂定）： 、一定的作業環境條件例如：氣溫/濕度/人體工學狀況應在合理合宜條件下（否則要改用“寬放”調整之） 、一定的作業方法至少是現今仍屬“較合理”的操作標準

23、例如：加工機臺速度/溫度/壓力/刀具工具、勝任而熟習的作業者至少是“會做”，而不是“摸索”中的新進人員身體善的“勝任”水準（例如：四肢健全度、重量負荷能力）、標準的速度現下可接受（公認）的可行標準最好可以用“科學方法”測定比較二、科學化的原則細分化以“制程工序”為中心細分到“作業單元”細分到“細微動作”系統化一定的觀測分析程序確定的觀測分析表格世界性的基準資料留有分析過程紀錄Work Sheet整理過程透明化配合統計原理合理的觀測過程數數據整理三、工藝面的基礎充分了解制程產品結算自制件工序途程（Routing）作業機臺（工作站）作業標準深入作業細節觀察了解實際作業內容最好自己會做掌握工作方法作

24、業程序使用模具治具動作四、工作設計合理化的原則拒絕不正確的工作方法建立標準工時明顯的不良工作方法必需提示包括治工具核對/確立作業標準先做好方法改善，再進行工時測定分析最好跟工藝工程師討論確立一旦工作方法改變，立即重新測定標準工時設計圖變更知會工作方法/作業標準變理的知會五、標準工時的結構1、標本結構|準備作業|單件作業工時|正常工時寬放正常工時寬放|生產批總標準工時|2、正常工時運用科學化方法測定不管作業者的“實況”變異，一律以合宜的理想水準為準正常工時實作工時評比3、寬放工時以“比率”附加于“正常標準工時”上最好運用科學方法設定寬放率4、標準工時正常工時（寬放）六、標準工時的設定方向1、非科

25、學化的方法、經驗的方法主事者/資深作業者接臆測易爭執/無依據資料、歷史記錄法運用“工時記錄單”作資料來源運用簡易“統計方法”分析2、科學化的方法、馬表測時法（Stop Watch Time Study）傳統方法用途/適用性最廣、預定動作時間標準法（PTS）以“動作”的科學分析為主體例如：適用于人體作業、綜合數據法（MTM-2 MODAPTS Work Factors）以“作業單元”為主體對象適用性很廣/易為現場人員所接受第三章馬表沒時法的關鍵技巧馬表沒時法的關鍵技巧一、馬表時間研究特性1、在作業“現場”實地觀測/記錄“工時”由主管人員（或助理人員）擔任由特別委任的“工業工程師”擔任2、以作業“

26、單元”為觀測/記錄對象再調整為“制程”標準工時3、運用馬表為測時工具包括附屬工具/表格4、必須施予“評比”使調整為“標準”狀況下之工時5、其他科學方法之要求二、使用工具1、馬表（Stop Watch）機械式/電子式60進分/100進分/萬進時運動式馬表2、沒時紀錄表格有系統的事先規劃設計方法標準之敘述單元工時之紀錄工時整理3、觀測板4、其他輔助器材三、馬表沒時的總程序1、觀測前的準備與確認作業方法與標準化條件2、割分作業單元（Element）3、現場實地觀測及紀錄單元歸零法/連續法/累積法4、基本時值整理異常值之排除觀測過程之復查5、評比調整求取“正常工時”6、賦予寬放成為“標準工時”四、割分

27、作業單元1、馬表測時的直接對象是“單元”（Element）而非“制程”（Process）2、割分作業單元之理由、正確施予“評比”、明確作業方法細部、作業條件（方法）編定之用、日后“綜合數據”編定之用、與其他通用（類似）單元之比較/標準化 3、割分作業單元的原則宜有明確開始/終止點太短工時的單元不宜割分一低于0.04分單元沒有意義手作業單元與機器自動單元分的割分機器內手作業與機器外手作業單元分離規則單元與不規則單元分離一尤其間歇性發生單元異常/例外單元之分離4、基本格式實例過程單元123456789101、取工件放鎖上2、工件裝入治具內鎖緊3、調整鎖刀迫近孔位4、自動鎖孔5、移開鎖刀6、松螺絲卸

28、下治具7、移完工件于堆置架五、單元工時之紀錄1、記錄方式、歸零法（Snap Back）每個單元均歸零重新測定、連續法一開始啟動馬表，一直貫穿所有過程到最后過程最后單元，才按信馬表但每個單元逐將記錄、累積法必須使用變表運動式特制馬表2、連續法的基本過程單元周程ABCDEFGHRTRTRTRTRTRTRTRT12345678910六、異常值之摒棄1、摒棄異常值的理由、統計精確度的需求不合理的極端值，嚴重影響到平均值的準確性、統計上觀測次數的限制、實務上的困難作業者的故意2、算術平均法先求總平均再把比平均高25（或低30）棄去3、羅數法依現有1020個工時數據中，取“集中”范圍再棄去偏高偏低者（用主

29、觀方式）4、管制上下限法七、復查觀測過程數/并予補足1、合理觀測過程數的背景、到現場“測時”也是“抽樣”（Sampling）的一種，必須符合“統計學”原則、抽樣數不夠，對“整體”不具有代表性、但抽樣數太多就等于要“沒時”很長時間人力成本上為不值得2、使觀測更準確的條件測時員的技術良好操作員技術/心里上的良好配合作業方法/條件的標準化程度3、觀測次數復查公式、基本條件+5誤差界限，95信賴水準 4、運用d2值法復查觀測次數5、自訂復查標準（美國General Electric實例）周程時間次數40分以上2040分1020分510分25分3581015周程時間次數12分0.751分0.50.75分

30、0.250.5分（以下不列）20304060八、評比的背景1、測時實務上的需求、標準工時在“測定”勝任而“熟習”的作業員，及“以標準速度”進行作業事實上，無法要求現場找出“標準熟習”的作業員作業員不可能隨時都“以標準速度”作業、解決方法以測時員的“技巧”，去“調整”為“標準速度”狀態九、評比系統1、速度評比（Speed Rating）、以測時員之直覺，以較作業速度與標準（理想）速度例：某單元“平均”5.0秒速度評比為90（稍慢）故正常工時“調整”為5.0904.5秒、易產生誤解/爭執2、客觀評比由Dr.Mundel所提倡已很少人使用 3、平準化評比（Leveling）、由西屋電器公司所倡用、基

31、本原理把影響“作業速度”的要因區分四項熟練度（Skill）努力度（Effort）工作環境（Condition）一致性（Consistency）把每一個因各予（全世界）一致的分級，并定出“評比值”超佳/優/良/平均/勉強（可）/劣 C、四要項之程度及評比值（Skill）超佳0.150.13優120.110.08良120.060.03平均0.00可10.050.01欠佳120.160.22努力系統（Effort）超佳0.130.12優0.100.08良0.050.02平均0.00可0.040.08欠佳0.120.17工作環境系統（Condition）理想0.06優0.04良0.02平均0.00可0

32、.03欠佳0.07一致性系統（Consistency）理想0.04優0.03良0.01平均0.00可0.02欠佳0.04第四章寬放的設定與賦予寬放的設定與賦予一、寬放的必要性1、人，不可能像“機器”，可以不斷“正?！弊鳂I，人，必定“因人而異”。2、人，必然有生理上與心理上的困難與限制3、由于作業環境的不同，使作業“中斷”損失，會以一定比率發生。4、作業中難免發生“行政管理”上的需求?！白璧K”作業的順暢進行。二、寬放的賦予 標準工時正常工時（1寬放率） 問題：只在于寬放率的訂定問題：只在于寬放率的訂定三、寬放適用范圍生理寬放上廁所/喝茶私事寬放疲勞寬放精神疲勞體力疲勞管理寬放現場行政管理需求特殊

33、寬放小批量寬放平衡寬放四、運用ILO世界性的寬放標準（聯合國國際勞工局標準）1、固定寬放項目男女私事寬放57基本疲勞寬放442、變動寬放（疲勞）區分男女立姿操作12不自然姿勢稍不舒適 23掛向上55極舒適77重量/阻力5磅以上0110磅以上 12其他：照明不良大氣條件最密的注意力噪音精神疲勞（加工復難度）單調感無聊感五、定率寬放公式（疲勞寬放）1、基本架構合計疲勞寬放率（）肉體努力寬放率精神努力寬放率對停休時間之恢復系統對單調感之寬放率2、肉體努力寬放率（肉體之努力/作業姿勢）程度寬放率極輕1.8輕3.6中5.4重7.2極重9.03、精神努力寬放率程度寬放率輕0.6中1.8重3.04、對停休時

34、間之恢復系統停休時間恢復系統051.006100.9011150.8016200.7121250.6226300.54六、西屋式疲勞寬放率表1、影響要素、努力、姿勢、特殊作業衣與裝具、細密度與眼部疲勞、反復動作與神經緊張度、單調度、責任與對危險之注意度、創造力/集中力/注意力、環境、噪音、溫度、光亮度、地面狀況七、特殊寬放、管理寬放例如：朝會/作業場所清掃等雜項、組寬放針對“輸送帶”型態，多人連貫流程而設。以彌補其連續作業移運中的“不平衡”損失、小批量寬放針對經?！岸嗯×俊碑a品多變的生產現象為彌補“熟習曲線”問題而設。第五章預定動作時間標準法預定動作時間標準法 （）（）一、PTS法的需求背景

35、1、馬表測時緩不容急要等到“生產效率穩定”才可準確測時待到標準工時測時建立，該產品批已經生產完成2、產銷環境的逼迫設計完成，就要有“標準工時”多批小量/短交期/產品多變的經營環境3、成本耗費耗費工程師人力工時與成本4、評比的困擾評比不易標準化二、PTS法的特色1、在“上生產線之前”，就已建立標準工時對多批小量/短交期生產型態，最為有利對產品壽命周期較短者，更為經濟實用工作設計上的要求管理上的優點2、效率最高不必到現場測時3、避免評比的困難一次OK一組合法4、使用世界性標準，最有一致性及說服力三、MTM-2法1、倡用者瑞典2、基本理念MTM系統之簡化與合并（成為37個時值單元）3、時值表代號 G

36、A GB GC PA PB PC距離（CM) -5 3 7 14 3 10 21 -15 6 10 19 6 15 26 -30 9 14 23 11 19 30 -45 13 18 27 15 24 36 -80 17 23 32 20 30 41 GW-1Kg PW1-5Kg A R E C S F B 14 6 7 15 18 9 61 4、時值單位：TMU（Time measurement Unit） 1TMU0.00001小時 0.0006分 0.036秒5、動作單元說明G取物（Get）GA觸取GB一次抓取GC多次抓?。ê淮我陨闲拚齽幼鳎㏄放物（Put）PA簡單放物（不必對準）PB

37、稍復查放物（有對準動作）PC復查對準放物（有二次以上修正動作）取取重（GW）/放重（PW）以2Kg為準，超過2Kg即予補足D、其他A、按摩（Apply Pressure）R、重握（Regrasp）E、眼動作（EyeMotion）C、搖轉（CrankS、移步（Step）F、腳動作（FootMotion）B、彎身及起立（Bend）6、MTM2建立標準工時實例步驟左手說明符號TMU符號右手說明18GB45取電機鐵心24PB45給左手接過鐵心握持GB5710GB15取出固定鐵線15PB156PA15放鐵線14GB30取固定銷固定19PB3014PC527GC45取鐵心絕緣放入四、其他變體之應用1、MO

38、DAPTS法、倡導者澳洲、特色與MTM-2類似為MTM-2之再簡化與合并（僅21個單元時值）、基本架構M1手指動作M2手腕動作M3前臂動作M4上臂動作M5肩部動作L1 取重/放重E2 眼動作 R2 重握D3 判定（思考決定）F3 腳動作A4 按壓C4 搖轉W5 移步B17彎身及起立S30坐下及起立第六章綜 合 數 據 法一、綜合數據法之需求背景1、產品投入生產之前，就可準確估定標準工時多批小量生產/產品壽命周期短管理計劃上的需求2、機械自動作業與手作業經常并存愈是領導性工廠，愈自動化附加價值高之工廠，愈有技巧性決發性3、產業現場作業形態不同不易套用世界性標準4、生產現場接受度的問題二、綜合數據

39、法的特色1、合成法與PTS相同2、預定標準投入生產前（甚至設計完成時）已可估定工時3、不必到生產現場測時4、人手作業/機械作業同時并存5、容許技巧性/思考性/困難度單元之適用6、完全符合生產現場特性接受度最高三、定常單元的表達方式（沖床加工綜合數據表）作業項目作業形態標準工時（秒）取物塑膠籃蝴蝶龍棧板沖壓5T（易）12.5T（中）20T（難）放物塑膠籃蝴蝶龍棧板清機臺350T以上350T以下檢驗調值350T以上350T以下四、變動單元之時值表達法1、單純直線圖（例：“取材料”以“重量”為單一變動要因）123456789101211109876代數公式Y=a+bX工時（0.01分）重量（Kg）2

40、、機械自動作業計算公式、車床切削加工t= dL d：加工件直徑 1000Vs L：加工長度 V：加工長度B、平銑床加工 s：進刀速度 t= dL L：加工長度 1000Vs s：每邊進刀速度 D：銑刀直徑 V：切削速度五、如何道出自己所需的綜合數據1、馬表測時資料之整理以過去的馬表測時原始資料整理之2、運用馬表法，針對特定單元進行嚴密測時針對該單元有關“作業”，舉出較廣范圍之樣本作業實施馬表測時運用統計方法，得出該單元綜合數據3、運用PTS法，求取特定單元之標準工時先研定各“單元”（人手作業），并設定“變動”范圍依以上條件范圍進行PTS設定工時編成單元標準時值表綜合數據的大區分1、設定工時的對

41、象作業單元（Element）2、區分“定常單元”與“變動單元”、定常單元不受任何“變動原因”影響者、變動單元受到若干“變動要因”影響者3、定常單元之時值處理以“平均值”求出一代表時值4、變動單元之時值處理圓表（直線圖/曲線圖）計算公式數值表多變數表第七章工作設計改善與產銷經營工作設計改善與產銷經營一、產銷經營競爭力所在依新產品開發/商品化取勝有人氣的新產品快速投入市場以產銷經營規模取勝造成市場優勢包括通路以低成本/合宜售價取勝降低成本就是策略直接成本的降低分攤費用的降低以多批小量/短交期接單取勝必需使制程期間為最短必需快速回應訂單變更二、內部管理對工作改善的需求穩定的制程，才有穩定的管理制程不

42、良頻仍，不可能有穩定有效的管理經常交期延誤，不可能有穩定有效的管理計劃管制基準的必要條件標準工時必須以正確工作方法為基準從工作設計建立正確基準，才可能做出正確計劃激勵必須建立在正確有效的工作基準之下浪費錯誤的工作方法，再如何努力都不值得激勵對企業不利的結果，不值得激勵工作設計在工作改善之先三、車間績效的來源1、高精度/高效率生產設備資方的努力2、高技術/高效能的工作方法生產技術幕僚/基層主管的努力3、周說最密的管理生管/物管等管理幕僚的貢獻基層主管也要參與4、肯配合有干勁的員工而且要勝任/有能力四、現場生產力浪費的根源1、由于設計生產技面引發2、由于制程不良所引發3、由于低效率工作方法所引起作

43、業場所問題夾工具/輔助工具問題作業方法本身生產線不平衡4、由于管理不良所引起停工待料損失工時機臺故障損失工時制程安排不銜接的待工員工意愿低落總制造時間的構成與生產力關系制造基本必要時間附加時間設計或規格問題而發生B浪費時間低效率生產設備或工作方法浪費時間制造管理問題發生無效時間作業員問題發生五、提升現場績效的策略方向1、從設計階段就考慮生產力更少的用料組成更少的制造途程2、從生產技術面提升生產力更有效的作業標準鏌具/夾道具/輔助工具設計/配置減少制程不良縮短準備作業工時3、從工作方法面提升生產力更少的細部作業程序更佳的人機作業配合更直接有效的作業方法/動作生產線平衡4、從制造管理面提升生產力M

44、RP物料管理方法，減少停工待料有效的生產排程及管制，使制程銜接良好預防保養機制，減少機臺故障待工損失六、工作改善的目標指向1、消除浪費2、提高工作效率3、直接降低成本4、縮短制程時間5、減少摸索時間更短的交期，更具競爭力6、消除無效疲累的作業包括危險的作業7、更高的成就感/高報酬七、工作改善六大步驟154623選擇改善主題對象觀測及記錄現狀事實檢討現狀問題站提出改善構想方法建立實施計劃推動及維護新方法八、工作改善基本理念1、五個Why的深入分析深層追求細分化2、以事實為基準要有具體數據要記錄事實細節3、從合理的懷疑下手4、必須有具體的改善對策不能只是抱怨（或反應事實）而已5、追求永遠的再改善1

45、、從5WIH質問法產生構想What （做什么/意義/最終目的）Where（何處做）Whern（何時做）Who（何人所做）Why（為何要做）How（如何做的）2、工作改善的著眼法則1、刪除2、少量化3、多量化4、合并5、重組6、替代7、簡化8、改換第八章運用稼動率分析技巧進行改善運用稼動率分析技巧進行改善一、稼動率分析的背景1、一目了然，掌握問題重點，不在枝節打轉。2、以現場實況調查分析為依據，分析調查 操作停開的內容分配3、運用科學方法，主觀臆測。4、深入檢討分析，作出改善構思。二、科學化的稼動率分析工作抽樣（WORK SAMPLE）1、在現場進行實際觀測并記錄實況真實的數據由大量數據歸納提煉

46、出真象2、以統計學為背景的數據分析法從有效的樣本（Sample）推測母群體符合統計分析原則注意補觀測“樣本”的有效性/代表性 3、分析出真象（比率）找出重點先從若干最大的“浪費”項目下手4、依重點分析原因，找出改善對策特性要因的理念主產技術面/作業方法面/ 制造管理面的改善對策三、稼接率調查記錄表1、基本格式時刻事象8:159:2510:1011:201:302:353:154:25合計正常作業準備作業搬運檢驗休息不在崗故障停開重制重修2、位內容、觀測對象作業員或機臺、觀測“事象”內容例如“實際作業中”、“準備作業中”、“人停開”、“人不在”、觀測時刻大多一日一張表、觀測次數記錄四、工作抽樣的

47、進行程序1、事前的準備、決定觀測對象、決定觀測次數及進行期間平常以310天內為原則觀測次數約略符合統計需求、預備觀測，決定“事象”記錄之具體定義稼動/非稼動之區分必須具體，又簡捷易觀測/記錄、確定觀測次數及觀測時刻/方式例如：每天幾次，多久一次再修訂觀測次數、備妥觀測記錄表格2、進行現場實地觀測、設定觀測時刻/觀測人機/觀測路線注意“隨機”（Roandom）的統計要求、采取Snap Reading觀測記錄依照觀測記錄表之“事象”區分必要時問清楚“稼動”內容及“非稼動”原因，用“正”號（5個為最大單位）作記錄五、稼動率分析的結果問題重點實例區分觀測事象比率稼動中有效作業29準備作業20不良重制重

48、修14非稼動（作業員原因）休息4如廁/喝茶5交談5非稼動（非作業員原因）停工待料11機臺故障4六、問題的重點1、有效的真正作業，才占29（大警訊）作業員仍很忙（稼動占63）但實際生產力低準備作業占20為何？不良重制重修占14，為何？2、作業員責任很小，已夠努力如廁/休息僅各占5左右已是世界性寬放水準范圍內3、停工待料占11，為何？七、原因對策的實例1、準備作業工時比率高原因對策多批小量生產運用群組技術集合派工法，減少準備次數/時間供料不及，分段生產運用DPS缺料分析手段，抑減不必要的分段生產換刀換道具模具時間長，尤其調整時間長進行Single Set-up準備作業改善2、不良重制重修比率高原因

49、對策前制程不良的蔓延各主制和運用Gauge作處主檢查/順次點檢/線上檢查材料本身不良強化并落實進料品質保證機臺精度未能確保，產生冤枉不良運用制程能力分析手法，確保機臺精確度/精密度作業員不小心的疏忽運用Fool Proof防呆式工作設計，完全避免出錯新進人員不會做/不熟練訓練基層干部工作教導能力八、辦公室稼動率分析事象舉例停業等待準備作業電腦機臺準備歸檔及找檔電話聯絡中當面討論中文件登賬及處理電腦登錄人手登錄管理分析報表編制計算中人不在崗位會議中外出第九章運用工藝手段做好工作設計運用工藝手段做好工作設計一、SINGLE SET-UP的背景1、換鏌“準備工時”太長，本身就是非效率沒有產量。2、在

50、多批小量生產形態下，準備工時已經成為效率最大負擔。二、新鄉式的SINGLE SET-UP要領1、內準備與外準備之分化2、將內準備轉化為外準備互換零件之利用預熱3、機能標準化之實施中心位置標準化安裝部位厚度標準化4、安裝工具之機能性采用分離/整合5、中介工具之利用6、調整作業之排除正確位置之決定使用專用定位量規7、機構的改善三、SINGLE SET-UP實例1、塑膠射出成型作業改善預熱之運用（外準備）2、汽車鈑金沖床之換鏌作業改善調整作業之排除安裝部位厚度標準化四、制程品質不良的四大主因1、不會做/不熟練1、冤枉做壞前制程不良之蔓延材料本身不良機臺精度偏失3、疏忽做錯4、不愿做好意愿/領導統御問

51、題組織氛圍問題五、FOOL PROOF的背景需求1、防范不良發生，比如何檢出不良/處理不良更重要。2、很多的不良，是由于疏忽不注意。3、很多的不良，是由于作業困難麻煩而產生。4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或減少作業困難度，更為有效。六、FOOL PROOF防呆式設計方向1、防止過多的制程2、防止“準備作業”的錯誤3、防止“裝卸”的錯誤4、防止機臺精確度/精密度的偏差5、防止操作標準的偏差6、防止不良品的過關七、FOOL PROOF的實例（某家電裝配廠）現狀在產品完成包裝時，要附加四個不同配件（附件），但裝配作業員經常不是少裝就是多裝，引起抱怨以及損失。改善對策使用光電管，配合電路自動檢

52、查，以及Reset線路管制與Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。第十章運用程序分析與搬運減少浪費運用程序分析與搬運減少浪費一、整體制程的非效率因素1、非直接有效的稼接準備作業不良重制重修2、阻礙制程進行的勞動作業檢驗搬運3、阻礙制程進行的停開停滯儲存二、程序符號與車間四大浪費事象操作/l加工檢驗搬運停滯儲存1、操作加工（換鏌）準備作業/其他各項工作準備機臺/人力操作（實際加工）（不良重制/重修）2、檢驗停機檢查/不停機檢查作業員自主檢查/順次點檢線上品管人員的全數（抽樣）檢驗品保人員的制程稽催（作業標準稽催）3、搬運自動搬運/人手搬運專人搬運/作業員搬運裝卸作業4、停滯自主性停滯（例如：休

53、息）強制性停滯（例如：停工待料）呆滯未處理5、儲存存倉/政策性暫置現場管理疏失三、程序分析圖的結構1、對象作業者（以人為準）料件（以物為準）2、事象記錄程序圖符號/編號（注意混用符號）事象內容說明3、問題點方向距離（布置改善）時間（各項改善）困難危險（直接動作改善/夾工具設計）四、程序分析的實例1、錠劑包裝工程程序圖2、倉庫橡皮管領料程序圖五、流程圖輔助工具1、線圖（Flow Diagram）直接繪出現場配置圖依料品（或作業者）走動路線，繪出經路圖找出距離太長（或重復/逆向）的問題進行問題點改善六、程序分析的檢討要點1、操作加工1、省力化裝卸工具/夾道具2、省時化裝卸工具/道具3、準備工時抑減

54、4、提升良品率Fool Proof設計2、檢查1、少人化自動化/自主檢查2、無檢查化制程ZD化3、時間簡化/檢驗工具之使用/抽驗4、次數抽驗/檢查規范3、儲存1、期間MRP之運用/看板方式2、品料項目庫存模式適用化Lead Tune壓縮/無庫存化3、流通性在制品容器化4、及時性呆料之處理4、停滯1、期間派工方法/進度管制法/模式配列2、時間Layout改善/搬運設備活性化3、無停滯性制程多移轉設備改善4、生產線平衡性？5、干涉性停滯人機程序改善七、場地布置造成的非效率因素搬運距離時間/人力/建物運用搬運次數逆搬運不必要的搬運裝卸作業人力/時間損失設備八、搬運程序圖1、實例（略）2、記錄分析要點

55、用什么搬運搬運耗用時間搬運距離搬運困難度九、搬運分析表從 到 料件搬運者容器用車重量距離時間次數改善重點十、搬運的檢討要點1、距離Layout改善2、次數多量化自動化3、少人化自動化4、時間裝卸方法/機械化5、省力化十一、搬運改善方向1、非由作業員搬運2、避免重覆搬運/逆搬運3、運用自然力搬運4、使搬運距離/次數/時間為最少Activities Relation Chart5、縮減Lead Time 6、減少搬運困難度與用力度十二、搬運的盲點所在1、裝卸搬運前的處理/搬運后的處理反面不被重視復雜的裝卸，反面比搬運更耗時費力2、放置狀態以料品旋轉的“活性系數”表示超低階的旋轉，越花搬運人力工時3

56、、逆搬運（Back Tracking）應盡可能避免十三、物品放置的活性系數0散放在地板上小量放入袋子（容器）內放在棧板上放在車輛上（待移動）放在移動的搬運工具上（輸送帶/滑臺）第十一章作業站效率化設計改善（人機程序與動作改善）一、作業員效率低落的現象人機配合不佳的停關多人配合不佳的等待無效動案的存在阻礙直接有效動素進行的動素手的停滯等待方法/操作標準的缺失材料/工具/機臺準備不佳的影響心態/意愿的問題二、運用人機程序圖進行改善目的找出人員或機臺的原著等待狀態找出合理的周程時間1人多機（或1機多人）的最佳安排三、人機程序圖的基本結構停閑停閑停閑作業者時間機臺四、人機程序圖編制要點1、確認作業員/

57、機臺的作業單元2、確定各作業單元間先后順序及同進間關系3、測定各單元時間4、依時間繪入人機（相對）單元程序圖5、檢討改善/構思新方法6、繪出新方法程序圖五、人機程序圖實例（改善前）時間時間機臺單元作業員單元取出治具取出成品放材料等待取出治具停止機臺加工關機放入治具關機等待停機放入治具1613908121810090118共257秒現狀的過程時間為257秒機器等待為118秒，因此，一周程中的機器作業率周程時間等待時間257-11854.1周程時間257改善方法作業員在開機后“等待”90秒時，同時將材料放入另一副治具中，因此省掉放成品后的“放入材料”的100秒鐘時間，需要準備另一副治具機臺原來停閑100分鐘，現在減為18分鐘。改善成果周程時間由257秒