1、公共人力資源管理公共人力資源管理課程簡介課程簡介 一、人力資源管理課程內容大體框架一、人力資源管理課程內容大體框架人力資源管理理論人力資源管理理論公公共共人人力力資資源源管管理理框框架架人力資本理論人力資本理論人力資源管理實務人力資源管理實務職業生涯規劃理論職業生涯規劃理論激勵理論激勵理論職能人力資源管理職能人力資源管理一般管理理論一般管理理論戰略人力資源管理戰略人力資源管理4/23/20221第一章第一章公共部門公共部門人力資源與人力資源管理人力資源與人力資源管理概述概述4/23/20222第一節第一節 公共人力資源概述公共人力資源概述 一、人力資源內涵與特征一、人力資源內涵與特征 （一）什

2、么是人力資源（一）什么是人力資源 #1、 人力資源內涵：人力資源內涵： 人力資源（人力資源（Human Resources）是指一定是指一定范圍內的人口總體所具有勞動能力的總和，范圍內的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力等勞動能力的人的總稱。有智力和體力等勞動能力的人的總稱。 公共部門人力資源的含義？公共部門人力資源的含義？4/23/20223 #公共部門人力資源的含義：公共部門人力資源的含義： 是指公共部門所有工作人員的總和，包括純粹公共部門，即政府機關工作人員和準公共部門，即第三部門工作人員的總和。 具體含義：

3、具體含義： 公共人力資源是實現公共部門職能的首要前提。 公共部門人力資源既有量的要求，也有質的要求。 公共部門人力資源有現實公共人力資源和潛在公共人力資源之分。4/23/20224#2、 人力資源的基本要點：人力資源的基本要點： 其一，人力包括體質、智力、知識和技能四部分。其一，人力包括體質、智力、知識和技能四部分。 其二，人的體能和智力，這是人力資源的基礎性其二，人的體能和智力，這是人力資源的基礎性內容。內容。 其三，人力資源所具有的勞動能力存在人體之中，其三，人力資源所具有的勞動能力存在人體之中，是人力資本的存量，勞動時才能發揮出來。是人力資本的存量，勞動時才能發揮出來。 其四，人力資源是

4、一定范圍的人口總體，它涵蓋其四，人力資源是一定范圍的人口總體，它涵蓋工商企業，公共管理部門和農村的人口。工商企業，公共管理部門和農村的人口。 其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也有社會性；既有經濟性，也有政治性。有社會性；既有經濟性，也有政治性。4/23/20225#3、 人力資源的基本特征：人力資源的基本特征： （1）人力資源是一種）人力資源是一種可再生可再生的的生物性資源。生物性資源。 （2）人力資源在經濟活動中是居于主導地）人力資源在經濟活動中是居于主導地位的能動性資源。位的能動性資源。 （3）人力資源是具有時效性的資源）人力資源是具有時效

5、性的資源 （4）人力資源的開發具有連續性）人力資源的開發具有連續性4/23/20226（二）（二） 人口資源、勞動力資源、人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關系人力資源與人才資源的關系 人 口 資 源 人 力 資 源 勞 動 力 資 源 人 才資源 （a）人 口資 源、 人力資 源、 勞動力資源、人才資源四者的包含關系 人 才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源 （b） 人口 資源、 人力 資源、 勞動力資源、人才資源四者的數量關系 圖1-1 人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者關系4/23/20227（三）人力資本與人力資源的區（三）人力資本與人力資源的區別與聯系別與聯系 #

6、1、 人力資本的內涵人力資本的內涵 人力資本（人力資本（Human Capital）是指人們以是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。一種價格的能力或技能。 對人力資本，應從人力資本存量和人力資本流量兩個方面加以綜合理解。4/23/20228#2、 人力資本與人力資源的聯系人力資本與人力資源的聯系 人力資本與人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的等方面是一致的。4/23/20229二、人力資源的數量與質量二、人力資源的數量與質量 （一）人力資源的數量（一）人力資源的數量 人力資源的絕對量和相對量人力資源的絕對量和相對量 潛在人力資源絕

7、對量的考察，可用一個國潛在人力資源絕對量的考察，可用一個國家或地區具有勞動能力的人口量加以計算。家或地區具有勞動能力的人口量加以計算。4/23/202210 病 殘 人 口 未 成 年 就 業 人 口 老 年 人 就 業 人 口 適 齡 就 業 人 口 就 學 人 口 求 業 人 口 家 務 勞 動 人 口 軍 隊 服 役 人 口 其 他 人 口 少 年 人 口 16 歲 勞 動 適 齡 人 口 老 年 人 口 男 60 歲 女 55 歲 圖圖1-2 人力資源數量構成圖人力資源數量構成圖4/23/202211（二）（二） 人力資源的質量人力資源的質量人力資源質量是構成人力資源的單個勞動力的素質

8、的集合。 勞動力的素質由勞動者的身體素質與智能水平構成。體質有先天的體質（優生的結果）和后天的體質（營養供給和體育鍛煉的結果）之分。智能有傳統的經驗成規和現代科學技術知識兩個方面?，F代科技知識又分為一般文化和專業知識兩個部分，后者又有理論素養和操作技能的區別。4/23/202212 人力資源質量 勞動中表現出來的能力 智力開發程度 勞動積極性 和心理素質 身體素質 勞動中表現出來的智能 圖1-3 人力資源質量構成4/23/202213第二節第二節 公共人力資源開發與管理公共人力資源開發與管理 一：人力資源管理系統一：人力資源管理系統#（一）、人力資源管理（一）、人力資源管理 人力資源管理是人力

9、資源管理是現代人事管理現代人事管理，它是指對人力，它是指對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關系的調整，人與事的配合，以組織中人與人關系的調整，人與事的配合，以充分開發人力資源的潛能，調動人的積極性，充分開發人力資源的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，改進工作質量，實現組織目標提高工作效率，改進工作質量，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。的理論、方法、工具和技術。4/23/202214公共人力資源管理的特點： 權威性：權威性： 公益性：公益性： 復

10、雜性復雜性 法制性法制性4/23/202215傳統人事管理與公共人力資源管理 傳統人事管理：傳統人事管理： 公共人力資源管理與傳統人事管理區別：公共人力資源管理與傳統人事管理區別： 管理理念不同 管理內容不同 管理模式不同 管理手段不同4/23/202216#（二）人力資源管理系統（二）人力資源管理系統 人力資源管理系統 規劃 工作分析與設計 員工招聘與聘用 員工素質測評 員工培訓 績效考核 薪酬管理 員工福利 跨國人力資源管理 人力資源管理診斷 人力資本投資 職業發展 勞動關系內部管理 勞動安全衛生 行為激勵 組織戰略： 組織目標 員工目標 圖1-4人力資源管理系統4/23/202217 人

11、力資源開發系統定義： 是以發掘、培養和發展人力資源能力和潛力為主要內容的一系列有計劃的活動和環節組成的體系。 人力資源開發系統包括目標體系、理論體系、投資體系、內容體系和方法體系。 二：人力資源開發系統二：人力資源開發系統4/23/202218 社 會 目 標 人 力 資 源 開 發 系 統 目 標 系 統 方 法 體 系 職 業 開 發 組 織 開 發 管 理 開 發 環 境 開 發 內 容 體 系 教 育 培 訓 經 濟 型 人 口 遷 移 醫 療 保 健 社 會 啟 智 服 務 選 派 留 學 生 人 力 資 源 投 資 體 系 國 家 社 會 個 人 組 織 目 標 圖1-5 人力資源

12、開發系統4/23/202219三：人力資源管理與人力資源開三：人力資源管理與人力資源開發的關系發的關系 #（一）（一） 區別區別 #（二）（二） 聯系聯系4/23/202220#（三）人力資源開發與管理系統模型（三）人力資源開發與管理系統模型 組織的外部環境 組織的內部環境 人力資源開發 人力資源開 管理活動 發管理結果 政 治 因 素 經 濟 因 素 勞 動 力 市科 學 技 術 社 會 文 化 組 織 戰 略 組 織 結 構 工 作 性 質 工 作 群 體 領 導 者 員 工 人 事 政 策 組 織 文 化 人 力 資 源 規 劃 工 作 分 析 招 聘 與 選 拔 培 訓 與 開 發 職

13、 業 發 展 績 效 評 價 保 持 與 激 勵 工 資 與 福 利 晉 升 與 調 配 員工績效 組織績效 圖16 人力資源開發與管理系統模型4/23/202221第三節第三節 人力資源管理的人力資源管理的發展與演變發展與演變 一、產業革命階段（一、產業革命階段（18世紀末到世紀末到19世紀）世紀） 二、科學管理階段（二、科學管理階段（19世紀末世紀末1920 ） 泰勒的科學管理思想:4/23/202222三、人際關系管理階段（1920-二戰） 霍桑實驗：霍桑實驗：1924-1927-1936 埃爾頓埃爾頓梅奧梅奧 霍桑實驗霍桑實驗 人際關系管理的現實實踐人際關系管理的現實實踐4/23/20

14、2223 四、行為科學階段（二次大戰四、行為科學階段（二次大戰70年）年） 這一階段是人力資源管理思想長足發展的階段。這一階段是人力資源管理思想長足發展的階段。人力資源管理理論應運而生。人力資源管理理論應運而生。4/23/202224五、人力資本管理階段（五、人力資本管理階段（20世紀世紀70年代以來）年代以來） 1、企業文化成為重要的企業經營理念。、企業文化成為重要的企業經營理念。 2、人力資本經營、人力資本經營4/23/202225第四節第四節 人力資源管理理論人力資源管理理論 一、人力資源管理理論一、人力資源管理理論 （一）（一）X理論理論-經濟人經濟人 （二）行為科學理論（二）行為科學

15、理論-社會人社會人 （三）（三）Y理論理論-自我實現人自我實現人 （四）（四）Z理論理論-整體整體4/23/202226二、人力資源管理原理二、人力資源管理原理 （一）系統優化原理（一）系統優化原理 （二）能級對應原理（二）能級對應原理 （三）系統動力原理（三）系統動力原理 （四）反饋控制原理（四）反饋控制原理 （五）彈性冗余原理（五）彈性冗余原理 （六）利益相容原理（六）利益相容原理 （七）（七）競爭強化原理 （八）互補增值原理（八）互補增值原理4/23/202227第二章 人力資源戰略與規劃 第一節 人力資源戰略與競爭優勢 一、人力資源戰略的概念與類別 二、人力資源戰略與企業戰略4/23/

16、202228人力資源戰略層次人力資源管理層次人力資源操作層次人力資源戰略的層次 該層次立足于企業的整體效益和長遠利益，它在對企業內部和外部環境進行分析的基礎上充分考慮員工的愿望 。該層次的工作重點從決策層轉移到具體政策的制定上 。人力資源主管在這一層次直接與產品生產者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次提出的管理任務 。4/23/202229三、人力資源戰略與企業競爭優勢 人力資源戰略制定 實 施 人力資源規劃 工作分析 員工招聘 員工培訓 績效考評 激勵 員工內部管理 薪酬與福利 人力資源保護 人力資源管理診斷 實 現 企業戰略目標 競爭優勢 獲 取 4/23/202230第二節 人力

17、資源戰略的相關因素分析 一、外部環境 科 技 環 境 經 濟 環 境 社 會 文化 環 境 人力資源 戰 略 政 治 法律 環 境 人 口環 境 4/23/202231二、組織結構研究開發公司廣告公司代理銷售商專業生產制造廠經理小組4/23/202232三、員工需要 1、建立有效的激勵機制、建立有效的激勵機制 2、充分的員工參與充分的員工參與 3、靈活的福利計劃靈活的福利計劃 4、定期的員工培訓定期的員工培訓 4/23/2022335、企業文化與人力資源戰略 地基 屋頂 墻體 屋頂：組織如何制訂戰略目標及具體運作，如生產、研發、銷售、人力資源管理墻體：管理的流程，如信息流、資金流、物流等地基：

18、主要指組織文化，具有獨特性4/23/202234 第三節 人力資源戰略管理過程 一、戰略準備階段 二、戰略制定階段 三、戰略實施階段 四、戰略的控制4/23/202235 某企業人力資源戰略某企業人力資源戰略SWOTSWOT分析分析優勢Strengths劣勢Weaknesses 市場占有率增大員工專業素質較高員工工作士氣高昂企業財務狀況良好生產成本偏高績效考核制度不完善缺乏某些關鍵技能方面人才仍有少數崇尚以行政管理為導向的管理人員機會Opportunities威脅Threats市場需求增加勞動力市場專業人才供給充分可以利用員工對培訓的興趣進行教育投資競爭對手市場停滯新的競爭者的加入不利的政府政

19、策經濟衰退市場競爭壓力大4/23/202236案例分析：中南財經政法大學中南財經政法大學“建設國內一流人文社科大學”的“SWOT”分析。4/23/202237戰略制定階段 戰略制定 戰略目標 人力資源規劃 相關政策 員工分配計劃 招聘錄用計劃劃 員工晉升計劃 員工培訓計劃 員工激勵計劃 退休解聘計劃 4/23/202238人力資源戰略的控制人力資源戰略的控制 案例：戰略控制失誤與環球案例：戰略控制失誤與環球 集團的衰落集團的衰落建立衡量標準 衡量工作成績評價工作業績終止 戰略修訂達 標未 達 標反 饋人力資源戰略控制過程圖4/23/202239第四節 人力資源規劃的內容與程序 一、人力資源規劃

20、的內容 二、人力資源規劃的程序 4/23/202240第五節 人力資源的供需平衡 一、人力資源需求預測的方法 二、人力資源供給預測方法 三、人力資源供需綜合平衡4/23/202241案例分析與討論：案例分析與討論：富思特集團富思特集團2003-20052003-2005年年人力資源管理戰略人力資源管理戰略4/23/202242第三章 人力資源開發 第一節 人力資源開發的目標 一、人力資源開發目標的特性 二、人力資源開發的目標層次4/23/202243第二節 人力資源開發的理論體系 一、人力資源的心理開發 二、人力資源的生理開發 三、人力資源的倫理開發 四、人力資源創造力的開發 五、人力資源的創

21、新能力開發 六、人力資源教育開發 4/23/202244 第三節 人力資源開發內容與方法 一、職業開發 二、組織開發 三、管理開發 四、環境開發4/23/202245第四章 人力資本投資的成本與收益 第一節 人力資本投資概論 一、人力資本投資的特征 二、人力資本與物質資本的異同 三、人力資本投資的調節機制4/23/202246第二節 人力資本投資成本 一、人力資本投資成本的概念及內容 二、人力資本投資支出結構 三、教育投資成本支出 四、人力資本投資支出：培訓投資 五、人力資本流動投資的成本4/23/202247第三節 人力資本投資的收益率 一、私人收益與私人收益率 二、人力資本投資的社會收益率

22、 三、人力資本投資收益率變化規律 四、人力資本投資決策的分析方法 4/23/202248第五章 工作分析與職務設計 第一節 工作分析的概念及意義 一、工作分析的基本術語 二、工作分析的意義 三、工作分析的基本過程 四、工作說明書和工作規范書的內容4/23/202249工作分析所解決的問題： 1工作的完成需要什么樣的體力和工作的完成需要什么樣的體力和腦力活動？腦力活動？2工作將在什么時候完成？工作將在什么時候完成？3工作將在哪里完成？工作將在哪里完成？ 4將如何完成此項工作？將如何完成此項工作？ 5為什么要完成此項工作為什么要完成此項工作 6完成工作需要哪些條件？完成工作需要哪些條件？ 4/23

23、/202250工作分析任務責任職責知識技能能力人力資源計劃招 聘人力資源開發績效評價報酬和福利選 擇安全與健康員工關系人力資源研究工作規范工作說明工作分析與人力資源管理職能的關系工作分析與人力資源管理職能的關系4/23/202251第二節 工作分析方法 一、工作分析的方法一、工作分析的方法 （一）功能性工作分析法（一）功能性工作分析法 其特點是側重于對工作本身的一系列有其特點是側重于對工作本身的一系列有關特征的分析和研究。旨在對人員、數據、關特征的分析和研究。旨在對人員、數據、物件之間的相互關系分析的基礎上，獲得關物件之間的相互關系分析的基礎上，獲得關于某一職位的綜述、職位說明以及員工任職于某

24、一職位的綜述、職位說明以及員工任職規范等方面的結果規范等方面的結果 。4/23/202252功能性工作分析法主要根據的體現 1.必須區分工作目標與實現工作目標必須區分工作目標與實現工作目標的手段的手段 。2.職位與人員、數據、物件之間存在職位與人員、數據、物件之間存在著的相互關系著的相互關系 。3.員工和物件的關系的實質是對物力員工和物件的關系的實質是對物力資源的使用資源的使用 。4/23/202253 4.所有的工作都要求員工與物力資源、所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關系資源發生不同程度的智力資源和人際關系資源發生不同程度的相互作用相互作用 。5.每一個工作過程都可以分解為有

25、限的每一個工作過程都可以分解為有限的幾個職能幾個職能 。6.各個職能按照由復雜到簡單的程度進各個職能按照由復雜到簡單的程度進行排列行排列 。4/23/202254（二）管理職位描述問卷1產品、市場及財務計劃因素；產品、市場及財務計劃因素；2組織機構與人事關系協調因素；組織機構與人事關系協調因素；3內部事務管理因素；內部事務管理因素；4產品和服務因素；產品和服務因素；5公共關系和顧客關系因素；公共關系和顧客關系因素；6高級咨詢因素；高級咨詢因素；4/23/202255 7工作主動性因素；工作主動性因素；8審批財務事項因素；審批財務事項因素；9人員配備因素；人員配備因素；10監督管理因素；監督管理

26、因素；11復雜性和工作壓力因素；復雜性和工作壓力因素；12財務決策權因素；財務決策權因素；13一般人事權因素。一般人事權因素。4/23/202256（三）方法分析 （三）方法分析 其特點是側重于對工作本身的一系列其特點是側重于對工作本身的一系列有關特征進行分析和研究。有關特征進行分析和研究。方法分析起源于工業工程學方法分析起源于工業工程學 。4/23/202257（四）任務清單法 任務清單法就是向從事特定職位工作任務清單法就是向從事特定職位工作的員工或主管發放任務清單，通過他們的員工或主管發放任務清單，通過他們對清單的項目的識別對職位進行描述的對清單的項目的識別對職位進行描述的方法方法 4/2

27、3/202258（五）生理素質分析 w在在 生理素質分析中所要測定的九種身體素生理素質分析中所要測定的九種身體素質能力如下質能力如下 1運動力量2軀體力量 3靜力量 4爆發力量 5伸展靈活性 6運動靈活性 7整體身體協調性 8整體身體平衡性 9耐力 4/23/202259（六）關鍵事件記錄法 關鍵事件是指使工作成功或失敗的行關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。為特征或事件。關鍵事件記錄法包括以下幾個方面：關鍵事件記錄法包括以下幾個方面：導致事件發生的原因和背景；導致事件發生的原因和背景；員工特別有效或多余的行為；員工特別有效或多余的行為；關鍵行為的后果；關鍵行為的后果；員工自己能否支

28、配或控制上述后果。員工自己能否支配或控制上述后果。 4/23/202260一項有關銷售的關鍵事件描述的一項有關銷售的關鍵事件描述的12種行為：種行為：1對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；2善于提前作出工作計劃；3善于與銷售部門的管理人員交流信息；4對用戶和上級都忠誠老實，講信用；5能夠說到做到；6堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；7向用戶宣傳企業的其他產品8不斷掌握新的銷售技術和方法9在新的銷售途徑方面有創新精神；10保護公司的形象；11結清帳目；12工作態度積極主動。4/23/202261（七）指導定向工作分析法 指導定向工作分析是在對某一職位的指導定向工作分析是在對某一職位的任職者

29、的工作行為進行發現和研究基礎任職者的工作行為進行發現和研究基礎上開展工作分析。上開展工作分析。 其特點是側重于對職位本身的一系列其特點是側重于對職位本身的一系列有關特征進行分析和研究有關特征進行分析和研究 。4/23/202262指導定向工作分析法步驟 1.任職者首先回答自己的姓名，在該職位任職者首先回答自己的姓名，在該職位上工作的時間，工作經歷，以及目前所在的上工作的時間，工作經歷，以及目前所在的工作地點等等一系列的問題，并按照一定的工作地點等等一系列的問題，并按照一定的要求，將該職位的職能羅列出來。要求，將該職位的職能羅列出來。2.列出為了有效地完成每一項工作職能，列出為了有效地完成每一項

30、工作職能，達到比較好的工作績效，必須完成的哪方面達到比較好的工作績效，必須完成的哪方面的關鍵任務。的關鍵任務。 4/23/202263 3.指出完成各項關鍵任務的頻率，由此將決定每指出完成各項關鍵任務的頻率，由此將決定每一關鍵任務對該職位的相對重要程度。一關鍵任務對該職位的相對重要程度。4.為有效地完成該職位的關鍵工作所必須掌握的技為有效地完成該職位的關鍵工作所必須掌握的技術和知識。這里的術和知識。這里的“技術和知識技術和知識”僅指那些在工作僅指那些在工作時間內所無法掌握的。時間內所無法掌握的。 5.指出為了有效地完成每一個關鍵任務，必須在指出為了有效地完成每一個關鍵任務，必須在生理素質方面具

31、有的特點和能力。生理素質方面具有的特點和能力。6.描述為了有效地完成工作，具有比較好的工作描述為了有效地完成工作，具有比較好的工作績效而必須具備的其他有關的條件。績效而必須具備的其他有關的條件。 4/23/202264 （一）問卷調查（一）問卷調查 （二）觀察法（二）觀察法 （三）面談法（三）面談法 （四）員工記錄法（四）員工記錄法 二、工作分析的手段二、工作分析的手段 4/23/202265第三節第三節 職位和職位分類職位和職位分類一、職位的定義一、職位的定義 1.職位是一種以職務和責任為內容的工作。 2.職位是由有權威的人或者機構決定的。 3.職位可以根據需要，或常設或臨時，或空缺或實位。

32、 4/23/202266 二、職位分類二、職位分類 所謂職位分類是指所有的工作崗位（職位），按其業務性質分為若干職組、職系（從橫向看）；然后按責任大小、工作難易所需要的教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向看）。 職位分類會形成以下兩種結果： 4/23/202267 1.在復雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，使每個具體職位都能在該體系中找到自己的位置。 2.準確地顯示每個職位的工作性質、技術難易、責任輕重和所需資格等職位特點和任職條件，這樣就為更科學地進行招聘、錄用、考核、培訓等等提供了客觀的標準。4/23/202268三、職位分類的結構三、職位分類的結構 職位分類的結構是建立在科

33、學化、系統化的基礎上的。它是以職位為基本單位，以職系（職種）、職組（職群）、職門（職類）為縱座標，以職級為橫座標而交叉構成的。在縱向和橫向劃分的基礎上還有一個第三維的劃分，即職等的劃分。4/23/202269（一）橫向的職位劃分（一）橫向的職位劃分 對職位的橫向劃分，一個職業為一個職系，諸多職系組成一個職組，諸多職組又組成一個職門。 職門，又被稱為職類，是從橫向對職位進行的最大的劃分，它是根據職業性質對職位進行的最初步的劃分。 職組，又被稱為職群，是在職門里面再進行的分類，是由工作性質大致相同的職位匯集而成的，職組又可以解釋為是由業務性質相同的若干職系構成的。 職系是在職組的范圍內，就職務種類

34、相似而工作復雜程度、責任輕重各個相同的職位進行匯集而成的。 4/23/202270（二）縱向的職位劃分：職級（二）縱向的職位劃分：職級 在按照工作的性質分類的基礎上，即在橫向分類的基礎上，對各職系的職位，按照工作繁簡難易、責任大小、對任職資格條件要求的高低進行的縱向的分類就是職級。 不同職系的職級劃分幅度是不一致的。 4/23/202271（三）第三維職位劃分：職等（三）第三維職位劃分：職等 把工作性質或者主要事務不同，然而工作的繁簡難易、責任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起就形成了的職位等級。 職等是職位分類制度中的重要概念，也是職位分類中爭論最大的、極為繁雜的一個環節。 通常將不同職

35、系間職位的等級，按照工作的難易程度和責任大小進行順序排列 。 4/23/202272第四節第四節 工作設計工作設計一、工作設計與方法一、工作設計與方法 工作設計（job design）是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。 進行工作設計，必須弄清楚充實工作內容、工作擴大化和以員工為中心的工作再設計等相關的概念。4/23/202273（一）充實工作內容（一）充實工作內容 美國學者弗萊德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）認為，充實工作內容（job enrichment）是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向員工提供更具有挑戰性的工作。 充實工作內容

36、是對工作責任的垂直深化，它使員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。 4/23/202274 1.增加工作要求。 2.賦予工人更多的責任。 3.賦予員工工作自主權。 4.反饋。將有關工作業績的報告定期地、及時地直接反饋給員工而不是其上級。 5.培訓。創造有利環境來為員工提供學習機會，以滿足他們個人發展的需要。赫茨伯格認為，充實工作內容應遵從下列5條原則：4/23/202275（二）工作擴大化（二）工作擴大化 工作擴大化（job enlargement）就是指擴大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。 它是工作范圍的水平擴展。充實工作內容與工作擴大化有區別。 例如

37、，教會一個原來只知道如何操作一臺機械的員工操作兩臺或三臺機器，但并未賦予他更深層次的責任。充實工作內容則必須給員工賦予更多的責任?？赡苡衅渌蝿找瓿?，但職責也隨著任務一起下放給員工了。 4/23/202276（三）以員工為中心的工作（三）以員工為中心的工作再設計再設計 以員工為中心的工作再設計(employeecentered work redesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯系起來，鼓勵員工參加對其工作的再設計，有利于組織和員工的共同發展。 在工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使其工作更令人滿意，但他們必須說明這些改變也是有利于實現整體目標的。4/23

38、/202277 二、職位設計的方法二、職位設計的方法（一）工作簡化（一）工作簡化 工作簡化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個整體工作分配給工人的職位設計方法。 這種方法使工作變得非常專業化。 4/23/202278（二）職位輪換（二）職位輪換 職位輪換是按照事先安排好的計劃在幾個不同的職位上交換工人的職位設計方法。 在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡化的職位上進行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作（如臟、苦、累、險的工作）更容易分配，并降低了工作的單調枯燥，提高工作效率。4/23/202279（三）職位擴充（三）職位擴充 職位擴充是增加或擴展工作的任務，直到一個職位

39、變成一個完整的、有意義的操作過程。 職位擴充與工作簡化是相反的人力資源管理活動。 4/23/202280（四）職位豐富化（四）職位豐富化 職位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感受到更大的責任，并給予他們更多的自主權和控制權。 職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍；二是在垂直方向進行豐富化。 4/23/202281第六章 員工招聘和職務聘任 第一節 招聘的基本程序 一、制定招聘計劃 二、確定招聘策略 一、工作設計與方法 二、職位設計的方法 三、發布招聘信息 四、招聘測試和篩選，做出聘用決定 五、招聘評估4/23/202282第二節 招聘的主要方式 一、內部征召 二、外部

40、招聘 三、不同招聘方式的選擇4/23/202283第三節 職稱評定與職務聘任 一、職稱評定和職務聘任的含義和原則 二、職稱評定與職務聘任的方法及程序 三、職稱制度改革的趨勢4/23/202284第四節 人事任免 一、人事任免的含義和原則 二、人事任用的形式 三、人事任免的程序 四、人事任免工作中的問題及其對策4/23/202285第七章 人員素質測評 第一節 人員素質測評的基本原理 一、人員素質測評的概念 二、人員素質測評的理論基礎 三、人員素質測評的作用4/23/202286 第二節 人員素質測評指標體系的構建 一、測評指標的構成 二、確定考評要素的基本方法 三、測評指標體系建構的步驟 4/

41、23/202287第三節 人員素質測評方法 一、心理測驗 二、面試 三、評價中心4/23/202288 第四節 人員素質測評的實施 一、實施測評操作的要領 二、人員素質測評程序4/23/202289第八章：職業生涯規劃 第一節 職業生涯概述 一、職業生涯的內涵 二、職業生涯規劃 三、職業生涯的性質 四、職業生涯規劃的發展沿革4/23/202290第二節 職業生涯規劃的有關理論范疇 一、職業生涯的周期 二、職業生涯系留點及其分類 三、職業生涯維度4/23/202291第三節 個人的職業生涯規劃 一、影響個人職業生涯的因素 二、個人職業生涯選擇原理人職匹配 三、職業發展道路4/23/202292

42、第四節 組織的職業生涯規劃 一、組織目標與人的職業生涯規劃的兼容 二、組織的職業生涯規劃內容 三、職業生涯周期的管理 4/23/202293第九章 工作激勵 第一節 工作激勵的心理要素 一、需要是激發工作動力的心理基礎 二、動機激發是提高工作動力的關鍵 三、目標是激發工作動力的誘因 四、目標導向行為與目標行為 五、動機激發行為過程模式4/23/202294 第二節 工作激勵理論 一、內容型激勵理論 二、行為改造理論 三、過程型激勵理論4/23/202295第三節 動態激勵與組織效率 一、決定組織效率的變量 二、激勵方式的適應性與效率 三、目標管理（Management by objective

43、s） 四、基于生命周期理論的動態激勵4/23/202296 第四節 群體動力、組織文化、團隊管理與激勵 一、群體動力 二、組織文化 三、團隊管理4/23/202297第五節 工作激勵理論與實踐的新發展 一、對經理人員的激勵 二、對員工的激勵4/23/202298 4/23/202299第一節 人員績效考評概述 一、績效與績效考評 （一）績效 績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果,即該個體或群體的行為表現、工作成績及其對組織的貢獻。4/23/20221004/23/20221014/23/20221021.績效的多因性。4/23/20221034/23/

44、2022104績效的多維性。 績效的多維性是指需沿多種維度或方面去分析與考評，例如一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團隊精神、服從、紀律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權重不等，考評側重點會有所不同。 考核指標的設置？4/23/2022105績效的動態性 績效動態性，是指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。 因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。4/23/2022106（二）績效考評 績效考評是指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成

45、情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將上述評定結果反饋給員工的過程。 績效考評是績效考核和評價的總稱，績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據客觀的描述來確定績效的高低?？己耸菫樵u價提供事實依據，評價只有建立在客觀的考核基礎上的才是公平合理的，考核的結果也只有通過評價才得以進一步的運用，否則，為了考核而考核將毫無意義。 4/23/2022107績效考評分為兩大類:1判斷型績效考評 判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調員工過去取得的工作成績，強調績效考評的測量比較，被經常用來控制員工的工作行為。 判斷型績效考評特點是將考評結果與工資

46、或其它經濟利益聯系起來，在判斷型績效評價過程中，符合組織價值觀的行為將得到組織的認可和獎勵，不符合組織價值觀的行為將得到組織的反對和懲罰，這反過來又進一步促使組織價值觀得到鞏固和加強，從而培育和形成一種以績效為導向的組織文化。4/23/20221082發展型效績考評 發展型績效考評是以提高員工將來的工作效績為目的的效績考評，它主要著眼于今后的績效。 發展型績效考評被經常用來決定員工培訓和發展機會、找到排除工作障礙的辦法和提出改進未來工作績效的設想。 在這種類型的考評中，考績面談至關重要 。 發展型考評強調管理者與員工之間建立一種戰略伙伴關系，在個人發展目標與組織發展目標的互動中實現員工與組織的

47、雙贏。 4/23/2022109二、績效考評的目的 績效考評是組織進行管理、決策和控制不可或缺的中心環節 。4/23/2022110績效考評是人力資源管理系統中各環節的重要依據。 圖圖6 6 - - 2 2 績績 效效 考考 評評 是是 人人 力力 資資 源源 管管 理理 系系 統統 中中 多多 項項 環環 節節 的的 依依 據據 人 力 資 源 計 劃 、 預 算 人 事 決 策 與 調 整 工 作 分 析 和 員 工 招 聘 人 力 資 源 培 訓 激 勵 、 獎 懲 薪 酬 績 效 考 評 4/23/2022111三、現代績效考評的特點比較內比較內容容傳統人事考核傳統人事考核現代績效考評

48、現代績效考評考評目考評目的的1總結過去經驗教訓，不總結過去經驗教訓，不重視未來的改進重視未來的改進2考核是為了對上級有所考核是為了對上級有所交代，注重形式交代，注重形式3完成人事工作完成人事工作1總結過去經驗教訓，重點在于總結過去經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法提出未來的改進思路和方法2考評是為了完善組織的人力資考評是為了完善組織的人力資源管理，注重內容源管理，注重內容3形成員工對組織的歸屬感，提形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度高員工的滿意度考評方考評方法法1主觀描述主觀描述2單向評定單向評定3獨立的考核獨立的考核1制定績效標準，記錄績效，考制定績效標準，記錄績效，考評績效評

49、績效2雙向溝通雙向溝通3作為人力資源管理系統中的連作為人力資源管理系統中的連續性的考核續性的考核4/23/2022112續上表員工權員工權利利1員工不能了解考核結果員工不能了解考核結果2員工不能提出要求員工不能提出要求3員工沒有提出問題、解員工沒有提出問題、解釋問題的機會釋問題的機會1員工有權了解考核結果員工有權了解考核結果2要求員工提出建議，充分了解要求員工提出建議，充分了解員工的要求員工的要求3讓員工提出問題，并允許充分讓員工提出問題，并允許充分解釋解釋主管地主管地位位1居高臨下，一言堂居高臨下，一言堂2主管掌握整個考核過程主管掌握整個考核過程1平等溝通，互相交流平等溝通，互相交流2員工參

50、與整個考評活動員工參與整個考評活動考評結考評結果果1不了解員工想法和要求不了解員工想法和要求2沒有獲得建議沒有獲得建議3下達未來的工作任務下達未來的工作任務4員工無所收獲員工無所收獲5組織無實質性改進組織無實質性改進1了解員工的想法和要求了解員工的想法和要求2獲得員工對組織發展的意見、獲得員工對組織發展的意見、建議和創新觀念建議和創新觀念3共同制定未來的工作目標共同制定未來的工作目標4員工增強自信心和滿意感，獲員工增強自信心和滿意感，獲得發展的機會得發展的機會5增強了凝聚力，提高了效率增強了凝聚力，提高了效率4/23/2022113四、績效考評系統 績效考評系統是指在實施績效考評中由考評主體、

51、考評對象、考評要素、考評標準、考評方法、考評程序等組成的一個相互聯系的整體。圖6-3說明了績效考評與績效考評系統之間的關系。4/23/2022114 考評標準 考評的時間 測量的程序 績效考評 管理者 員 工 信息的儲存與發送 記錄的方法 績效考評系統4/23/2022115績效考評系統成功的標志 績效考評系統是否成功的標志有五個指標： 效度 信度 敏感性 可接受性 經濟性4/23/2022116（一）效度 績效考評系統的效度是指考評結果的準確程度，即考評結果與員工實際效績的吻合程度 。 要保證績效考評系統有效度必須確保考評要素、考評內容正確，確?？荚u標準、考評等級合理。 4/23/20221

52、17如何提高績效考評系統的效度 一方面要依據工作計劃、工作目標或工作說明書中規定的內容來設置考評要素和考評內容，給出評分的權數或等級設定的級差數； 另一方面，也要平衡不同工作崗位或不同考評項目之間的等級設置或分數的設置。 4/23/2022118 績效考評系統的信度是指考評結果的穩定性或可靠性，即考評結果是否反映了被考評者穩定的、一貫的工作績效。 信度實際上是與績效的資料收集方法的兩個基本特點有關，即一致性和穩定性。一致性要求收集同一資料的兩種可替代方法的結果應當一致；穩定性要求同一測量設計在連續幾次運用中產生相同的結果。 （二）信度（二）信度4/23/2022119（三）敏感性 績效考評系統

53、的敏感性是指績效考評系統具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區分開的能力 。 如果績效考評系統缺乏這種鑒別能力，就會出現不公正的局面，企業也就無法根據該系統的考核結果進行正確的人事決策。此外，缺乏敏感性的考評系統會挫傷員工和管理人員的工作積極性。4/23/2022120 績效考評系統的可接受性是指績效考評過程和結果要能被管理者和員工所認可和支持 。 一般來講，只要將績效考評標準詳細準確地告訴員工并讓員工清楚工作與績效之間的聯系以及考評結果的依據，績效考評系統的可接受性才能大大提高。（四）可接受性（四）可接受性4/23/2022121（五）經濟性 績效考評系統的經濟性是指績效考評系統的

54、設計、實施和信息利用必須進行成本收益分析，只有績效考評的收益大于為此所花費的時間、金錢和機會成本，績效考評才是可行的和合理的，才具有實用性。 如果為了考核而考核，或者是不計成本地想得到所謂完全客觀和精確的績效考評信息，將使整個考評系統變得毫無價值可言。4/23/20221224/23/20221234/23/2022124第二節 人員績效考評指標體系 一、良好績效考評標準體系的特征 良好績效考評標準體系必須具有三個特征： 完整性是各種標準相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體； 協調性是指各種標準之間在相關的質的規定方面的相互銜接，相互一致地協調發展； 比例性是指各種標準之間存在一定的數量

55、比例關系。4/23/2022125良好績效考評標準的特征 衡量可靠衡量可靠 內容有效內容有效 定義具體定義具體 獨立獨立 非重疊非重疊 全面全面 易懂易懂 一致一致 更新更新 應該以客觀的方式衡量行為和結果應該以客觀的方式衡量行為和結果同工作績效合理地聯系起來同工作績效合理地聯系起來包括所有可識別的行為和結果包括所有可識別的行為和結果重要的行為和結果應該包含在一個全重要的行為和結果應該包含在一個全面的標準之中面的標準之中標準不應重疊標準不應重疊不應忽略不重要的行為或結果不應忽略不重要的行為或結果應以易于理解的方式對標準加以解釋應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名和命名標準應與組織的目標和文化

56、一致標準應與組織的目標和文化一致應根據組織的變化而定期對標準進行應根據組織的變化而定期對標準進行審定審定4/23/2022126設計一個良好的績效考評指標體系必須遵循SMART原則 。 S代表的是SPECIFIC M代表MEASURABLE A代表ATTAINABLE R代表REALISTIC T代表TIME-BOUND 4/23/2022127二、美日公務員考核主要指標三、人員績效考評指標的基本模式示例 4/23/2022128第三節 人員績效考評方法 一、績效考評方法的類型 （一）員工特征導向的評價方法 （二）員工行為導向的評價方法 （三）結果導向的評價方法 4/23/2022129 績效

57、考評績效考評的類型的類型優點優點缺點缺點特征法特征法1費用不高2使用有意義的衡量標準3使用方便1很有可能產生等級錯誤2不適合于員工的咨詢3不適合于報酬的分配4不適合于提升決策行為法行為法1使用有特定的工作標準2易被員工和上司所接受3適合于提供反饋4對報酬和提升決策公平1費時2成本較大3有可能產生等級錯誤 結果法結果法1很少有主觀偏見2易被員工和上司所接受3將員工工作與企業工作相連4鼓勵共同制定目標5適合于報酬和提升決策1費時2可能鼓勵短期行為3可能使用被污染的標準4可能使用有缺陷的標準4/23/2022130二、績效考評的基本方法 （一）核查表法 核查表法亦稱清單法。通常由考評人員經過實地觀察

58、、調查訪談之后，對照被考評對象的工作說明書和規范，書面擬定考評清單條目。 這些清單條目必須對工作績效優劣有著關鍵意義，并用行為性文字進行描述。 此法具有便捷易行的特點，考評者只需按條目檢查后選擇打勾即可。但是，考評條目的設計必須準確地反映決定工作績效優劣的關鍵因素。 4/23/2022131（二）量表考績法 量表考績法是最簡單的、運用得最普遍的績效考評方法之一，它是根據設計的等級考評量表來對被考評者進行考評的方法。 此法在本質上與上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必須使用文字說明，考績量表法則不一定，有時可只用數字而不附文字說明，甚至可以只列一個具有均等刻度與分段的標尺，讓考評者適當勾

59、選。 4/23/2022132（三）關鍵事件法 關鍵事件法是主管對下屬與工作相關的優秀事跡和不良行為進行記錄，并在預定的時期內進行回顧考評的一種方法。 關鍵事件法一般是與其他考評方法結合使用的，并作為其他考評方法的一種補充方法。 如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價方法是很有效的。 4/23/2022133（四）行為錨定評價量表法 行為錨定評價量表法是一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖4-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。 行為錨定評價量表法是

60、一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖6-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。4/23/2022134 一 顧 客 持 在 本 商 場 其 它 分 店 所 購 購 的 一 件 襯 衫 ， 要 求 退 換 成 另 一 款 式 。 能 很 圓 滿 予 以 退 換 ， 使 該 顧 客 大 受 感 動 ， 當 場 又 另 購 三 件 襯 衫 、 一 件 褲 子 與 一 件 上 衣 。 一 顧 客 取 來 購 自 本 商 場 男 式 大 衣 一 件 ， 說 才 購 得 一 年 多 ， 襯 里 已 磨 損 ， 要 求 更