1、例：長虹在1997年凈利潤就高達26.1億元(聯想2005年凈利才11.2億港元)。但從1997年底它推出空調運營以來,營收不升反降,利潤開始連年大幅下滑:19982000年分別跌至17.4億元、5.25億元、2.74億元,2001年凈利潤僅為8,400萬元,02、03年稍為回升至1.76和2.06億元,04年則驚爆巨虧36.81億元。1 1、問題的提出、問題的提出一、企業戰略一、企業戰略第1頁/共34頁 在2001年之前,光明乳業是中國乳業的領先者,它連續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業,并使其銷售額實現

2、50%以上的增長。2001年,為了在需求日趨興起的乳品行業最佳成長,光明作出“輕資產戰略”,讓光明只進行少量硬資產投資,通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤,自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。 渴望增長的光明,將“輕資產戰略”迅速付諸實施,數年中收購了30多家地方乳品企業,其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等,并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議。 “輕資產戰略”的結果,是光明利用自己的無形資產,獲得了奶源、生產和渠道資源,極大提升了企業滿足顧客需求的能力,在規模上實現了快速擴張。始料未及的是,新戰略縱然在企業內部運營管理上成果累累,卻忽略了外部問題的解決,不能

3、在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能,因而沒有給企業帶來應有的業績。第2頁/共34頁 舉例來說,光明入主江西英雄乳業后,對企業而言是收編了一支創造地方顧客的生力軍,但隨著英雄品牌的隱退,當地消費者卻紛紛轉向了競爭對手。據年報資料,2004年光明多家工廠出現虧損,光明乳業(涇陽)公司虧損287萬元,天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元,江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。 尤為嚴重的是,光明在外部遇到了障礙,產品滯銷,牛奶在保質期內賣不出去,致使某些地方產品竟然回爐再加工,或將產期標后以延長可售時間,這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產奶”危機。光明在很多城市的銷量立時

4、暴跌,廣州下跌30%,鄭州下跌90%,長春下跌60%,A股上市公司股價也在半月內幾乎跌去20%。伴隨危機事件,人們同時發現了另一個事實:曾經一度全國第一的光明乳業,早已跌落到了行業第三位置。第3頁/共34頁 就在光明忙著全國布局輕資產戰略的同時,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陸中央電視臺大做廣告,向消費者訴求“大草原”概念。這標志著它們在和國內其他大品牌競爭時,都想在市場中強調自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造,很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種“大草原出好奶”的區域聲譽,伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區隔出不同的市場定位,但已經將乳業領

5、導者光明區隔為非草原、非自然的都市化和工業化奶。光明的“輕資產戰略”對競爭顯得束手無策,放任外部顧客的選擇力量,推動草原雙雄超越于自己之前。 可以看到,“輕資產戰略”改善了光明企業的運營效益,解決了企業內部如何控制、協調、管理以達至業務快速擴大的共性運營問題,但由于對外缺乏強有力的差異化定位,使得光明與行業對手競爭時無法爭取足夠多的顧客。第4頁/共34頁長虹、光明牛奶的發展遇到問題的原因？ 企業戰略企業戰略（Strategy） 企業長期的、根本性的謀劃企業長期的、根本性的謀劃 WHY? 基于外部市場競爭確定定位，再引入基于外部市場競爭確定定位，再引入內部作為戰略核心內部作為戰略核心第5頁/共3

6、4頁企業制定戰略的原因？企業制定戰略的原因？ 企業內外環境發生變化企業內外環境發生變化從工業經濟到網絡經濟的變化從工業經濟到網絡經濟的變化從從“短缺經濟短缺經濟”轉變為轉變為“過剩經濟過剩經濟”從從“生產導向生產導向”轉變為轉變為“顧客顧客”導向導向從從“大規模生產大規模生產”到到“小規模定制小規模定制”從從“標準化標準化”轉變為轉變為“個性化個性化”從從“成本優勢成本優勢”轉變為轉變為“創新優勢創新優勢”從從“地域地域”經濟轉變為經濟轉變為“全球經濟全球經濟”從從“多元化多元化”到建立到建立“核心競爭力核心競爭力”經營環境的經營環境的“3C”特征特征從企業贏得競爭的主要因素變化從企業贏得競爭

7、的主要因素變化從價格競爭到質量、品種、時間、信譽從價格競爭到質量、品種、時間、信譽和環保的競爭和環保的競爭第6頁/共34頁企業內外環境發生變化企業內外環境發生變化在這種環境下在這種環境下, 企業必須有一個企業必須有一個長期發展的指導性計劃長期發展的指導性計劃, 要能夠要能夠預測未來預測未來, 不致迷失方向不致迷失方向. 于是于是, 提出戰略問題。提出戰略問題。第7頁/共34頁二、企業戰略與運營戰略二、企業戰略與運營戰略企業戰略（企業戰略（Strategy） 戰略制定、戰略實施和戰戰略制定、戰略實施和戰略評價略評價戰略制定：確定企業任務、戰略制定：確定企業任務、SWOT、長期目標、長期目標、戰略

8、方案；戰略方案；戰略實施：設計適當的組織結構和控制系統，設戰略實施：設計適當的組織結構和控制系統，設置企業年度目標、制定政策、配置資源；置企業年度目標、制定政策、配置資源；戰略評價：評價戰略實施的效果。戰略評價：評價戰略實施的效果。第8頁/共34頁第9頁/共34頁公司使命（公司使命（Mission）使命是一個組織的基礎，是一個組織存在的原因。使命是一個組織的基礎，是一個組織存在的原因。一個組織使命是由該組織的業務性質決定的，它一個組織使命是由該組織的業務性質決定的，它應回答應回答“一個組織從事什么？一個組織從事什么？”。使命指導一個。使命指導一個組織的戰略形成以及各層次的戰略決策。組織的戰略形

9、成以及各層次的戰略決策。福特：在汽車、與汽車有關的產品和服務以及較福特：在汽車、與汽車有關的產品和服務以及較新的行業（如航空）等領域里成為世界范圍的領新的行業（如航空）等領域里成為世界范圍的領導者，并不斷提高產品和服務的質量以滿足顧客導者，并不斷提高產品和服務的質量以滿足顧客的需要，使我們獲得商業上的成功并向股東提供的需要，使我們獲得商業上的成功并向股東提供合理回報。合理回報。電話與數據系統公司：為我們的用戶提供最好的電話與數據系統公司：為我們的用戶提供最好的總體通訊服務。總體通訊服務。第10頁/共34頁第11頁/共34頁組織戰略組織戰略為實現組織的最終目標而制定的計劃，即為實現組織的最終目標

10、而制定的計劃，即“重大重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃的、帶全局性的或決定全局的謀劃”，它指明了，它指明了達到最終目標的途徑。達到最終目標的途徑。第12頁/共34頁運營戰略運營戰略在企業（或任何其他組織）經營戰略的總體規劃在企業（或任何其他組織）經營戰略的總體規劃下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標。營目標。根據企業各種資源要素和內、外環境的分析，構根據企業各種資源要素和內、外環境的分析，構建和運行一個能使企業獲得競爭優勢建和運行一個能使企業獲得競爭優勢 、適應市、適應市場需求并不斷發展的運營系統，保證企業總體戰場需求并不斷發展的運營系統

11、，保證企業總體戰略目標的實現。略目標的實現。HOW?第13頁/共34頁競爭要素競爭要素成本成本質量：產品質量和過程質量質量：產品質量和過程質量品種：多樣性品種：多樣性時間：交貨期、開發速度時間：交貨期、開發速度服務服務環保環保第14頁/共34頁對于競爭要素的關注取決于不同的生產方式對于競爭要素的關注取決于不同的生產方式大量生產方式大量生產方式精細生產方式精細生產方式集成制造生產方式集成制造生產方式敏捷制造生產方式敏捷制造生產方式大量定制生產方式大量定制生產方式綠色制造生產方式綠色制造生產方式第15頁/共34頁影響因素價格質量品種交貨期信譽環保企業競爭的方式基于成本的競爭基于質量的競爭基于柔性的

12、競爭基于時間的競爭基于服務的競爭基于環保的競爭典型的生產方式大量生產大量生產精細生產精細生產集成制造集成制造敏捷制造敏捷制造大量定制大量定制綠色制造綠色制造生產管理模式供不應求供不應求賣方市場賣方市場企業為中心的管理供過于求供過于求買方市場買方市場顧客為中心的管理理性需求理性需求買方市場買方市場人與環境和諧的管理競爭要素與生產方式和管理模式的變革存在關系競爭要素與生產方式和管理模式的變革存在關系第16頁/共34頁運營戰略運營戰略基于成本的戰略基于成本的戰略基于質量的戰略基于質量的戰略基于柔性的戰略基于柔性的戰略基于時間的戰略基于時間的戰略基于服務的戰略基于服務的戰略基于環保的戰略基于環保的戰略

13、說出你所熟悉的公司他們采說出你所熟悉的公司他們采用的戰略用的戰略第17頁/共34頁基于成本的戰略基于成本的戰略當價格是競爭的主要因素時，出現了基于成本的競爭，典當價格是競爭的主要因素時，出現了基于成本的競爭，典型生產方式是大量生產。型生產方式是大量生產。基于成本的戰略是指產品成本大大低于競爭對手而獲取產基于成本的戰略是指產品成本大大低于競爭對手而獲取產品價格優勢的生產運作戰略。品價格優勢的生產運作戰略。基于成本的競爭實質是使產品的成本盡可能低。要降低成基于成本的競爭實質是使產品的成本盡可能低。要降低成本，就要減少固定成本和變動成本。本，就要減少固定成本和變動成本。最初的降低成本是從勞動分工開始

14、的：最初的降低成本是從勞動分工開始的：當勞動力便宜時，采用勞動密集型生產的成本低，但效率低。當勞動力便宜時，采用勞動密集型生產的成本低，但效率低。要想在提高效率的同時降低成本，就出現了大量生產要想在提高效率的同時降低成本，就出現了大量生產流流水線生產，實現規模經濟。水線生產，實現規模經濟。成組技術的產生為多品種的大量生產創造了條件，實現范圍成組技術的產生為多品種的大量生產創造了條件，實現范圍經濟。經濟。第18頁/共34頁基于質量的戰略基于質量的戰略質量是競爭中居首位的因素，是企業參與市場競爭并贏質量是競爭中居首位的因素，是企業參與市場競爭并贏得顧客的必備條件，以質量開拓市場、以質量占領市場。得

15、顧客的必備條件，以質量開拓市場、以質量占領市場。基于質量的戰略是指把質量因素作為競爭優勢的來源，基于質量的戰略是指把質量因素作為競爭優勢的來源，即依據顧客感知到的產品質量和服務質量的相對與競爭對即依據顧客感知到的產品質量和服務質量的相對與競爭對手的領先地位，贏得高市場占有率和穩定的利潤。手的領先地位，贏得高市場占有率和穩定的利潤。產品質量與其市場占有份額密切相關。產品質量與其市場占有份額密切相關。企業可以采取預防不合格品出現的全面質量管理方法，企業可以采取預防不合格品出現的全面質量管理方法，控制產生不合格品的原因，提高合格品率。控制產生不合格品的原因，提高合格品率。當質量成為主要的競爭因素時，

16、就出現了當質量成為主要的競爭因素時，就出現了。它是基于質量競爭和成本競爭的產物，向零庫存挑戰，比它是基于質量競爭和成本競爭的產物，向零庫存挑戰，比大量生產的效率更高、成本更低、質量更有保證。大量生產的效率更高、成本更低、質量更有保證。第19頁/共34頁基于時間的戰略基于時間的戰略快速準時滿足客戶需求快速準時滿足客戶需求時間因素。時間因素。基于時間的戰略是指通過縮短產品開發周期和制造周期，以基于時間的戰略是指通過縮短產品開發周期和制造周期，以提高對市場需求的反應速度，使企業具有提供眾多產品種類和提高對市場需求的反應速度，使企業具有提供眾多產品種類和覆蓋更多細分市場的能力。覆蓋更多細分市場的能力。

17、基于時間競爭戰略的四個層次：基于時間競爭戰略的四個層次：從執行層面提高生產作業的工作效率，從執行層面提高生產作業的工作效率，縮短加工時間、降低成縮短加工時間、降低成本：本：通過時間研究和動作研究，提高勞動生產率；通過時間研究和動作研究，提高勞動生產率；運用分工理論運用分工理論, 通過標準化通過標準化, 采用流水生產線采用流水生產線, 縮短產品出產節拍；縮短產品出產節拍；通過改善生產計劃與控制方法，縮短產品的加工周期。通過改善生產計劃與控制方法，縮短產品的加工周期。從戰術層面提高機器設備的柔性，縮短調整準備時間：從戰術層面提高機器設備的柔性，縮短調整準備時間：成組技術將加工屬性相似的零件成組加工

18、，來減少調整準備時間；成組技術將加工屬性相似的零件成組加工，來減少調整準備時間；數控機器和柔性制造系統通過改變編程適應不同零件的加工。數控機器和柔性制造系統通過改變編程適應不同零件的加工。“一機多用一機多用”實現不同零件的加工，適應品種變化。實現不同零件的加工，適應品種變化。第20頁/共34頁 從戰略層面運用先進的設計技術，縮短新產品開發周期，占從戰略層面運用先進的設計技術，縮短新產品開發周期，占領市場領市場: 采用并行工程，將本來是串行的活動盡可能并行地進行。采用并行工程，將本來是串行的活動盡可能并行地進行。 通過通過CAD/CAPP/CAM技術，使產品設計時間、工藝編制時間技術，使產品設計

19、時間、工藝編制時間和加工制造時間都得到縮短。和加工制造時間都得到縮短。 從宏觀層面提高供應鏈的整體柔性，縮短響應客戶需求的總從宏觀層面提高供應鏈的整體柔性，縮短響應客戶需求的總周期：周期： 對內部資源進行重組，對內部資源進行重組， 充分利用外部資源，運用虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制充分利用外部資源，運用虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式和供應鏈管理理念，各個企業只從事最擅長的核心業務，造模式和供應鏈管理理念，各個企業只從事最擅長的核心業務，將其它業務盡可能外包，通過供應鏈的組織和協調，形成更強將其它業務盡可能外包，通過供應鏈的組織和協調，形成更強的競爭力。的競爭力。第21頁/共34頁質

20、量質量工藝工藝生產能力生產能力庫存庫存勞動力勞動力。運作策略運作策略運作策略運作策略第22頁/共34頁策略類型策略類型策略內容策略內容戰略選擇戰略選擇質量方法培訓供應商檢驗及控制技術管理培訓及活動供應商審核工藝自動化工藝流程AMT、FMS流水線能力設備規模位置投資大或小離市場遠近大小、持續、臨時庫存數量分布控制系統高低集中、分散詳細、粗略勞動力工作分類職員細、粗多少、層次策略類型、內容與選擇策略類型、內容與選擇第23頁/共34頁運作戰略必須與企業戰略以及營銷、財務戰略結合起來運作戰略必須與企業戰略以及營銷、財務戰略結合起來戰略組合方案戰略組合方案營銷戰略營銷戰略財務戰略財務戰略公司戰略公司戰略

21、運作戰略運作戰略第24頁/共34頁企業戰略企業戰略戰略戰略A A產品模仿產品模仿戰略戰略B B產品創新產品創新市場情況價格敏感、成熟市場、高容量、標準化產品特點敏感、新興市場、低容量、客戶定制運作宗旨強調低成本強調新產品靈活性特有能力通過先進工藝通過產品團隊和靈活的自動化運作策略先進工藝、規模經濟優良產品、柔性、快速反應營銷戰略大眾銷售選擇性銷售、新市場開發財務戰略低風險、低邊際利潤高風險、高邊際利潤戰略組合方案戰略組合方案第25頁/共34頁組合產品生命周期組合產品生命周期企業戰略與生命周期各階段關鍵任務企業戰略與生命周期各階段關鍵任務運作戰略與生命周期各階段關鍵任務運作戰略與生命周期各階段關

22、鍵任務引入引入成長成長成熟成熟衰退衰退市場占有率市場占有率時間時間第26頁/共34頁三、運營戰略的制定實施三、運營戰略的制定實施環境分析環境分析形成一種運作戰略形成一種運作戰略運作戰略目標分解運作戰略目標分解結構要素：結構要素： 運作系統、設施設計、地點、能力規劃運作系統、設施設計、地點、能力規劃管理要素：管理要素： 制造業：價格、質量、品種、時間、服務制造業：價格、質量、品種、時間、服務和環保和環保 服務業：服務接觸、質量、能力與需求的服務業：服務接觸、質量、能力與需求的管理和信息管理和信息第27頁/共34頁環境分析環境分析SWOTStrength: 優勢優勢 Weakness: 劣勢劣勢O

23、pportunity: 機遇機遇 Threat: 挑戰挑戰內部環境分析和外部環境內部環境分析和外部環境分析分析第28頁/共34頁外部環境分析外部環境分析-政治政治-經濟經濟-技術技術-社會社會-市場市場第29頁/共34頁內部環境分析內部環境分析-產品產品-技術技術-資金資金-人力資源人力資源-設備設備-第30頁/共34頁四、服務運營戰略的案例分析四、服務運營戰略的案例分析 你曾經聽說過哪一家醫院的出院病人，每一你曾經聽說過哪一家醫院的出院病人，每一年都會回院聚會嗎？年都會回院聚會嗎？Shouldice 醫院的病患者就醫院的病患者就會。不但如此，甚至每年定期舉會。不但如此，甚至每年定期舉行病友聚

24、會。行病友聚會。 Shouldice 醫院在加拿大的多倫多市附近，醫院在加拿大的多倫多市附近，是一家以疝氣手術聞名的醫院是一家以疝氣手術聞名的醫院(Shouldice Hospital)，其實它最出名的并不是手術，而是，其實它最出名的并不是手術，而是顧客服務的方式。他們認為，要擁有杰出的服務，顧客服務的方式。他們認為，要擁有杰出的服務，最重要的是發展出一套系統化的服務策略。最重要的是發展出一套系統化的服務策略。 第31頁/共34頁運作系統（傳遞系統）：醫院的突出特點是，病人積極參運作系統（傳遞系統）：醫院的突出特點是，病人積極參與整個治療過程中的各個方面。例如，病人在手術前自己刮與整個治療過程

25、中的各個方面。例如，病人在手術前自己刮臉，從手術臺走到休息區，鼓勵病人在手術的當晚與新來的臉，從手術臺走到休息區，鼓勵病人在手術的當晚與新來的病人討論治療經歷以減輕他們手術前的恐懼感。病人討論治療經歷以減輕他們手術前的恐懼感。設施設計：設施的設計刻意鼓勵病人鍛煉，以便盡快在四設施設計：設施的設計刻意鼓勵病人鍛煉，以便盡快在四天內恢復，這大約是在傳統醫院中所需時間的一半。醫院的天內恢復，這大約是在傳統醫院中所需時間的一半。醫院的房間并不舒適，病人必須走到大廳、洗澡間和餐廳。醫院的房間并不舒適，病人必須走到大廳、洗澡間和餐廳。醫院的庭院加以美化以便于散步，樓內鋪了地毯并進行裝飾，避免庭院加以美化以

26、便于散步，樓內鋪了地毯并進行裝飾，避免人們產生任何與醫院有關的人們產生任何與醫院有關的“聯想聯想”。地點：位于空氣清新的大都市社區，使得醫院能成功躋身地點：位于空氣清新的大都市社區，使得醫院能成功躋身世界市場。當地人口數量大也提供了相當的病人來源，可以世界市場。當地人口數量大也提供了相當的病人來源，可以方便安排病人補充任何臨時取消的預約。方便安排病人補充任何臨時取消的預約。能力規劃：由于疝氣手術程序靈活，可以按批安排病人可能力規劃：由于疝氣手術程序靈活，可以按批安排病人可能的手術時間。因此，醫院的服務能力得到最大限度的運用。能的手術時間。因此，醫院的服務能力得到最大限度的運用。手術安排的靈活性允許醫院可以像經