1、會計學1公司財務管理體制設計公司財務管理體制設計第1頁/共38頁3.多事業部或多分支單位結構（Multidivisional Structure, 簡稱M型結構）。n是一種分權式結構，公司總部由強有力的總執行人員、參謀人員和金融人員組成，設立若干職能部門，如總裁辦公室、財務部、人事部、發展部、研究機構，負責處理長期戰略問題和整體協調。各事業部享有日常經營權利。n其興起與多元化戰略的實行有關。在1949年幸福雜志美國500強工業企業中2/3以上的企業主要集中在一個產品領域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關業務的企業上升到44.5%，其余12.4%進入到無關領域。與此相對應，1949年3

2、/4的企業通過U型結構運轉，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業，79.4%的企業建立了M型結構。nM型結構的運用還與跨國發展、海外擴張的競爭格局有關。第1頁/共38頁第2頁/共38頁n集權型財務體制集權型財務體制存在于相存在于相對簡單的、規模較小的集團公對簡單的、規模較小的集團公司。具體形式有：司。具體形式有：u直線制結構直線制結構p特點：各級領導人直接行使對下屬特點：各級領導人直接行使對下屬公司統一的指揮與管理職能，不設公司統一的指揮與管理職能，不設專門的職能結構。專門的職能結構。p要求：管理者具有全面管理所屬下要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。級的專門知

3、識和能力。p優點：機構簡單，決策迅速，責權優點：機構簡單，決策迅速，責權明確。明確。p確定：缺乏合理分工和橫向協調，確定：缺乏合理分工和橫向協調，領導者忙于事務性工作，一切由個領導者忙于事務性工作，一切由個人決定易于產生獨斷專行。人決定易于產生獨斷專行。第2頁/共38頁第3頁/共38頁u職能制結構職能制結構p特點：集團公司建立必要的職能機構特點：集團公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下屬公司發布命令和指示。下級權對下屬公司發布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。要聽從上

4、級職能部門的指揮。p優點：照顧到專業分工，適應了公司優點：照顧到專業分工，適應了公司管理幅度擴大的需要。管理幅度擴大的需要。p缺點：容易形成多頭領導、命令不統缺點：容易形成多頭領導、命令不統一、相互協調困難，造成管理上的遲一、相互協調困難，造成管理上的遲緩和混亂。緩和混亂。第3頁/共38頁第4頁/共38頁u直線職能制直線職能制p特點：管理人員分為兩類特點：管理人員分為兩類n一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；人員；n一類只能對下級進行業務上的指導，而一類只能對下級進行業務上的指導，而不

5、能直接指揮和下達命令的職能人員。不能直接指揮和下達命令的職能人員。p優點：克服了只能只會產生的多頭領優點：克服了只能只會產生的多頭領導，又能發揮職能人員的專業特長。導，又能發揮職能人員的專業特長。p缺點：容易造成職能機構橫向聯系較缺點：容易造成職能機構橫向聯系較差的情況。差的情況。第4頁/共38頁第5頁/共38頁n分權型財務體制分權型財務體制存在于相對復存在于相對復雜的、規模較大的大型或特大型集雜的、規模較大的大型或特大型集團公司。具體形式有：團公司。具體形式有：u事業部制事業部制p特點：把公司的生產經營活動按產品或特點：把公司的生產經營活動按產品或地區建立經營事業部，各事業部在母公地區建立經

6、營事業部，各事業部在母公司的統一領導下實行獨立經營，獨立核司的統一領導下實行獨立經營，獨立核算，自負盈虧。每個事業部是利潤中心，算，自負盈虧。每個事業部是利潤中心，對母公司負有完成利潤計劃的責任。對母公司負有完成利潤計劃的責任。p適用范圍：經營多樣化、規模大、市場適用范圍：經營多樣化、規模大、市場覆蓋地區廣、產品品種多、市場變化快覆蓋地區廣、產品品種多、市場變化快和產品間差別較大的集團公司。和產品間差別較大的集團公司。p優點：集團公司的最高層擺脫了日常事優點：集團公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰略性問題，務，能集中精力研究公司的戰略性問題，各事業部之間的競爭有利于改進整體效各

7、事業部之間的競爭有利于改進整體效率。率。p缺點：各事業部之間的協調難度大，公缺點：各事業部之間的協調難度大，公司和各事業部都建立職能機構，會造成司和各事業部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。機構重疊，加大管理費用。第5頁/共38頁第6頁/共38頁u矩陣式結構矩陣式結構p特點：按職能劃分的縱向關系和按特點：按職能劃分的縱向關系和按任務劃分的橫向關系相結合。任務劃分的橫向關系相結合。p適用范圍：產品眾多、開發周期長、適用范圍：產品眾多、開發周期長、有重復的階段、需要多種專業知識有重復的階段、需要多種專業知識的公司。的公司。p優點：從事某一產品或投資項目的優點：從事某一產品或投資項目的研

8、究、設計、試制或生產時，能把研究、設計、試制或生產時，能把各類專家集中在一起。各類專家集中在一起。p缺點：組織關系比較復雜，人員容缺點：組織關系比較復雜，人員容易產生短期化的行為傾向，產品或易產生短期化的行為傾向，產品或項目經理之間容易產生矛盾。項目經理之間容易產生矛盾。第6頁/共38頁第7頁/共38頁u多維制結構多維制結構p特點：財務管理系統由三個方面組特點：財務管理系統由三個方面組成，成，即按產品劃分事業部，形成結算中心；即按產品劃分事業部，形成結算中心；按職能劃分專業參謀機構，形成專業成按職能劃分專業參謀機構，形成專業成本中心；本中心；按地區劃分專門機構，形成地區結算中按地區劃分專門機構

9、，形成地區結算中心。心。p適用范圍：跨國公司或規模巨大的適用范圍：跨國公司或規模巨大的跨地區公司。跨地區公司。p優點：由上述三方面代表共同組成優點：由上述三方面代表共同組成的產品事業委員會領導各類產品的的產品事業委員會領導各類產品的產銷、財務工作，以利于協調關系、產銷、財務工作，以利于協調關系、及時溝通信息，改進決策質量。及時溝通信息，改進決策質量。第7頁/共38頁第8頁/共38頁n投資決策權：投資決策權：u集權型：有集團公司統一運用投資集權型：有集團公司統一運用投資決策權，確定投資方向、規模，各決策權，確定投資方向、規模，各子公司一律沒有投資權。或針對不子公司一律沒有投資權。或針對不同性質的

10、子公司，按照一定限額或同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當下子公司自有資本的一定比率適當下放投資決策權，調動子公司管理者放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足個集團公司的資本總額中是微不足道的。道的。n籌資決策權籌資決策權u集權型：由集團公司對外進行籌資，集權型：由集團公司對外進行籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險。供資金，從而嚴格控制財務風險。也可以按子公司經營狀況制定不同也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比

11、率。的籌資政策和很低的自主籌資比率。第8頁/共38頁第9頁/共38頁n資金控制權資金控制權u集權型：集團公司對全集團的現集權型：集團公司對全集團的現金流轉通過財務公司、內部結算金流轉通過財務公司、內部結算種方式保持嚴密的監控；對子公種方式保持嚴密的監控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細致。施過程把握細致。n收益分配權收益分配權u集權型：對于子公司的利潤分配，集權型：對于子公司的利潤分配，由集團統一支配調度或采用上繳由集團統一支配調度或采用上繳利潤比率很高等辦法。利潤比率很高等辦法。n人事管理權人事管理權u集權型：可采取對子公司的財務集權型：可采取對子公

12、司的財務主管人員由集團公司統一委派的主管人員由集團公司統一委派的制度。制度。第9頁/共38頁第10頁/共38頁n工資獎金分配權工資獎金分配權u集權型：由集團公司統一制定集集權型：由集團公司統一制定集團的工資獎金分配比例，子公司團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。行決定工資總額和分配形式。n資產處置權資產處置權u集權型：子公司的關鍵設備、成集權型：子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上套設備、重要建筑物和限額以上的資產處置報集團公司批準，其的資產處置報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定。余資產處置可由子

13、公司自主決定。第10頁/共38頁第11頁/共38頁n集團公司的財務特征決定分集團公司的財務特征決定分權的必然性權的必然性n集團公司的規模效益、風險集團公司的規模效益、風險防范要求集權的必要性防范要求集權的必要性影響母公司對子公司控制形影響母公司對子公司控制形態的因素態的因素第11頁/共38頁第12頁/共38頁n產權關系復雜化產權關系復雜化n財務主體多元化財務主體多元化n財務決策多層次化財務決策多層次化n投資領域多元化投資領域多元化n母公司職能兩分化母公司職能兩分化結論：結論：分權模式能夠提高企業對市場信分權模式能夠提高企業對市場信息反映的靈敏性和應變性，調動各成員息反映的靈敏性和應變性，調動各

14、成員企業以及各級管理者的積極創造能力，企業以及各級管理者的積極創造能力，集團的最高管理層人員能夠將有限的時集團的最高管理層人員能夠將有限的時間和精力集中于企業中最重要的戰略決間和精力集中于企業中最重要的戰略決策問題上。但是有可能造成協調困難、策問題上。但是有可能造成協調困難、集團優勢得不到發揮。集團優勢得不到發揮。第12頁/共38頁第13頁/共38頁n取得規模經濟的效益取得規模經濟的效益n人才、技術、資金、信息、物資人才、技術、資金、信息、物資n貫徹集團公司的經營信條、戰略計劃、貫徹集團公司的經營信條、戰略計劃、方針方針n綜合考慮、統一規劃公司的稅收戰略綜合考慮、統一規劃公司的稅收戰略n防止財

15、務失控，出現內部管理的：防止財務失控，出現內部管理的：“諸侯現象諸侯現象”n對某些企業是必需的：對某些企業是必需的：n新設立的企業集團；堅持主業經營的企業；新設立的企業集團；堅持主業經營的企業；連鎖店等。連鎖店等。由于集團最高管理層統一決策，有由于集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業級各級管理者的行動利于規范各成員企業級各級管理者的行動，最大限度的發揮企業集團各項資源的復，最大限度的發揮企業集團各項資源的復合優勢。但是，對高層管理者的要求較高合優勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應變有

16、可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應變能力。能力。第13頁/共38頁第14頁/共38頁+ 對集權化的影響對集權化的影響 + +：正向：正向 - -：反向：反向( ( ) ): :不顯著不顯著子公司企子公司企業規模與業規模與策略策略1.1.規模規模2.2.競爭策競爭策略略差異差異化化集團企業特征集團企業特征1.1. 戰略戰略擴張型擴張型收縮型收縮型穩定性穩定性2.2.子公司家數子公司家數3.3.多角化戰略多角化戰略4.4.發展階段發展階段子公司對子公司對集團重要集團重要性性1.1.自公司自公司銷售額占銷售額占集團總銷集團總銷售額比率售額比率2.2.與其他與其他子公司相子公司相互依賴的互依賴的程度程度

17、3.3.子公司子公司所具有的所具有的戰略意義戰略意義集團負責集團負責人人特征特征1.1.支配型支配型人格人格2.2.對子公對子公司的熟悉司的熟悉程度程度3.3.創業家創業家4.4.能力能力集團集團企業企業對子對子公司公司控制控制形態形態子公司負責人的子公司負責人的特征特征1.1.資歷資歷（1 1）在集團內）在集團內年數年數（2 2）擔任現職）擔任現職時間時間2.2.家族成員家族成員子公司其他特征子公司其他特征1.1.子公司設立時間子公司設立時間2.2.集團對子公司持集團對子公司持股比率股比率3.3.制造業制造業4.4.股票上市股票上市(+)+(-)(+)(+)- (+)(-)+第14頁/共38

18、頁第15頁/共38頁第一階第一階段段第二階第二階段段第三階第三階段段第四階第四階段段第五階第五階段段領導領導自主自主控制控制 官僚化：官僚化：缺乏創缺乏創新新精神精神新的危新的危機機企業家企業家開創力開創力管理管理授權授權協調協調合作合作企企 業業 規規模模 企企 業業 歷歷 史史創始創始成熟成熟成成長長動動力力來來源源成成長長危危機機來來源源小型小型大型大型第15頁/共38頁第16頁/共38頁n 財務組織與功能的設計財務組織與功能的設計n 對子公司投資活動的控制對子公司投資活動的控制n 對子公司籌資活動的控制對子公司籌資活動的控制n 內部利潤分配的控制內部利潤分配的控制n 資金調度與控制資金

19、調度與控制n 資本運營資本運營n 增強財務整體性與凝聚力增強財務整體性與凝聚力第16頁/共38頁第17頁/共38頁n分層財務管理機構分層財務管理機構u 集團公司財務部：集團公司作為投資，掌握資集團公司財務部：集團公司作為投資，掌握資金融通權、投資審批權、重大經營活動協調權及金融通權、投資審批權、重大經營活動協調權及制定發展戰略規劃。制定發展戰略規劃。u 下屬全資子公司、控股子公司的財務管理機構。下屬全資子公司、控股子公司的財務管理機構。在集團公司財務部的統一領導下，具體承擔本單在集團公司財務部的統一領導下，具體承擔本單位的日常會計核算和財務管理工作，即為本單位位的日常會計核算和財務管理工作，即

20、為本單位服務、對集團公司負責。服務、對集團公司負責。u 各層次的財務管理部門內的財務、會計人員。各層次的財務管理部門內的財務、會計人員。n集團財務職能集團財務職能u 預算管理職能預算管理職能u 理財職能：籌資、投資、資金調度理財職能：籌資、投資、資金調度u 戰略規劃職能戰略規劃職能u 財務監控職能財務監控職能n集團公司對子公司的財務控制集團公司對子公司的財務控制u 向全資子公司委派財務主管人員；向全資子公司委派財務主管人員；u 對控股子公司的財務主管人員有確定權，財務對控股子公司的財務主管人員有確定權，財務監督可以通過定期委派專人對子公司進行財務審監督可以通過定期委派專人對子公司進行財務審計的

21、形式進行；計的形式進行；u 對參股公司，財務控制職能的形式較弱，對財對參股公司，財務控制職能的形式較弱，對財務管理人員的管理權限較小。務管理人員的管理權限較小。第17頁/共38頁第18頁/共38頁2.2.對子公司投資活動的對子公司投資活動的控制控制n明確集團公司的投資戰略意圖明確集團公司的投資戰略意圖和基本原則和基本原則n合理確定子公司投資決策權限合理確定子公司投資決策權限范圍范圍n投資可行性研究及決策機制控投資可行性研究及決策機制控制制n投資方案實施中的財務跟蹤調投資方案實施中的財務跟蹤調查查n分析原因、作出改進或推出的戰分析原因、作出改進或推出的戰略分析略分析n績效考評與獎懲績效考評與獎懲

22、第18頁/共38頁第19頁/共38頁3.3.對子公司籌資活動的控制對子公司籌資活動的控制n確定合適的資本結構，在適當的限度內運確定合適的資本結構，在適當的限度內運用財務杠桿。用財務杠桿。n籌資額、籌資方式的選擇籌資額、籌資方式的選擇n籌資方案實施過程中的財務控制籌資方案實施過程中的財務控制200 100 100 400 200 200800 400 400母公司母公司子公司子公司孫公司孫公司第19頁/共38頁第20頁/共38頁4.4.內部利潤分配內部利潤分配的控制的控制n行使審查下屬企業的利潤分配行使審查下屬企業的利潤分配方案的權力方案的權力n結合利潤上繳與以資本效益為結合利潤上繳與以資本效益

23、為基礎的激勵和約束機制基礎的激勵和約束機制n防止集團公司和下屬公司的重防止集團公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實行要管理人員行為短期化，實行以業績評價為基礎的年薪制或以業績評價為基礎的年薪制或延期支付等形式。延期支付等形式。第20頁/共38頁第21頁/共38頁資金調度與控制資金調度與控制n原則原則n集中性、時機性、協同性、權變性、求利性集中性、時機性、協同性、權變性、求利性n方法方法u 關聯交易及內部轉移價格的設計關聯交易及內部轉移價格的設計u 選擇貨幣資金控制模式選擇貨幣資金控制模式p 統收統支統收統支p 撥付備用金撥付備用金p 設立結算中心設立結算中心p 設立內部銀行設立內部銀行p

24、 設立財務公司設立財務公司第21頁/共38頁第22頁/共38頁n現代企業集團經營是商品經營、貨現代企業集團經營是商品經營、貨幣經營、資本經營三方面的統一，幣經營、資本經營三方面的統一，應當協調好三者的關系。應當協調好三者的關系。u 商品經營是基礎商品經營是基礎u 貨幣經營是補充貨幣經營是補充u 資本經營風險極大，必須嚴加控制，資本經營風險極大，必須嚴加控制，根本目的是為了推進企業經營戰略目標根本目的是為了推進企業經營戰略目標的實現。的實現。 n資本經營的方法資本經營的方法u 上市上市u 兼并與收購兼并與收購u 股權重組股權重組u 剝離與分立剝離與分立u 產權置換產權置換u 合資合作合資合作第2

25、2頁/共38頁第23頁/共38頁n股權紐帶股權紐帶n戰略紐帶戰略紐帶n商品紐帶商品紐帶n技術紐帶技術紐帶n協議紐帶協議紐帶n預算紐帶預算紐帶n人事紐帶人事紐帶第23頁/共38頁第24頁/共38頁n目標目標u 為集團及成員企業的信息使用者提為集團及成員企業的信息使用者提供決策有用信息供決策有用信息u 為集團管理當局實施集團管理提供為集團管理當局實施集團管理提供完善的事前、事中、事后會計信息完善的事前、事中、事后會計信息n內容內容u 建立實施企業集團的會計事前預報建立實施企業集團的會計事前預報編制制度編制制度u 建立健全企業集團的責任會計制度建立健全企業集團的責任會計制度u 定期編制合并報表并分析

26、關聯方交定期編制合并報表并分析關聯方交易易u 建立健全企業集團分行業、分地域、建立健全企業集團分行業、分地域、分產品及分核心業務與非核心業務的多分產品及分核心業務與非核心業務的多種分部會計報告制度種分部會計報告制度u 擴展信息提供的范圍，在提供確定擴展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎上，提供非財務信息與會計信息的基礎上，提供非財務信息與不確定信息。不確定信息。第24頁/共38頁第25頁/共38頁n范圍范圍u 以核心企業集團公司與其全資子公司作為主以核心企業集團公司與其全資子公司作為主要監控對象要監控對象u 集團公司控制的所有資公司（包括二級、三集團公司控制的所有資公司（包括二級、三級子

27、公司）均應納入監控范圍級子公司）均應納入監控范圍n監控體系設置監控體系設置第25頁/共38頁第26頁/共38頁集團公司集團公司監控總部監控總部控股參股公司控股參股公司全資子公司全資子公司股東大會股東大會監事會監事會董事會董事會審計委員會審計委員會總經理層總經理層審計部審計部分公司經理層分公司經理層監事會監事會董事會董事會審計委員會審計委員會總經理層總經理層審計部審計部分公司經理層分公司經理層注：注：實線為監控實線為監控責任關系，責任關系，上報監控結上報監控結果；果；虛線為業務虛線為業務指導關系，指導關系，匯報監控工匯報監控工作。作。第26頁/共38頁第27頁/共38頁n集團內部審計的功能集團內

28、部審計的功能u 內部審計是集團內部控制系統之一，屬于會內部審計是集團內部控制系統之一，屬于會計控制系統的范圍。計控制系統的范圍。u 內容：內容：n 對業務和過程的實時控制子系統；對業務和過程的實時控制子系統；n 對未來事務和行為的預控子系統。對未來事務和行為的預控子系統。u 功能：功能：p 對集團的資產運營情況執行全方位的審計；對集團的資產運營情況執行全方位的審計；p 對集團各子公司生產經營計劃完成情況的審計；對集團各子公司生產經營計劃完成情況的審計；p 對重點項目進行全過程審計。對重點項目進行全過程審計。第27頁/共38頁第28頁/共38頁1.公司治理結構的改革與完善n股權結構改造；n完善董

29、事會的構成與職能的行使：n設立專業委員會，如財務審計委員會、投融資委員會等；n加強對執行人員的監督審核力度；n強化信息披露工作。n經理人員的選聘、報酬機制；第28頁/共38頁第29頁/共38頁2.集團組織體制設計n集團總部的職能與機構設置n集團發展戰略的制定和監督實施功能；n營銷功能；n資產經營功能；n技術創新功能；n金融功能。n集團總部與分支機構的關系n合理解決集權與分權管理；n沒有統一的標準，但應當遵循“有控制的分權”這一原則。n集團總部對分支機構的控制方式n總部對分支機構業績的有效評價和監督是整個企業（集團）順利運轉的基礎。可以依據歷史水平、總部與分支機構商議結果、建立專業咨詢機構負責業

30、績評價。n集團對子公司的評價、監督和控制主要采用股權控制、財務控制、人事控制和制度控制等手段。第29頁/共38頁第30頁/共38頁n自身的商品經營自身的商品經營n作為整個集團發展目標的制定與實施的組作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權關系為基礎，從事企業的資本經營與股權關系為基礎，從事企業的資本經營與管理，推動其屬下各子公司的商品經營，管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效的協調運營并迅速發展，實現利益最大效的協調運營并迅速發展，實現利益最大化的目

31、標。化的目標。第30頁/共38頁第31頁/共38頁n類型類型u 財務監事委派制財務監事委派制u 財務主管委派制財務主管委派制n缺陷缺陷u 財務監事委派制：因為不直接參與子公司決策，財務監事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務決策的有效性；收入與無法從根本上保證子公司財務決策的有效性；收入與子公司業績不掛鉤，在母公司對其工作業績缺乏合理子公司業績不掛鉤，在母公司對其工作業績缺乏合理準確的考評標準時，難以激勵其盡職盡責。準確的考評標準時，難以激勵其盡職盡責。u 財務經理委派制：雙重身份的矛盾，處于兩難境財務經理委派制：雙重身份的矛盾，處于兩難境地；同樣難以解決激勵問題。地；

32、同樣難以解決激勵問題。本資料由三茅招聘軟件本資料由三茅招聘軟件 整理整理三茅招聘軟件，讓招聘省時三茅招聘軟件，讓招聘省時1010倍！倍！第31頁/共38頁第32頁/共38頁n投資決策權：投資決策權：u集權型：有集團公司統一運用投資集權型：有集團公司統一運用投資決策權，確定投資方向、規模，各決策權，確定投資方向、規模，各子公司一律沒有投資權。或針對不子公司一律沒有投資權。或針對不同性質的子公司，按照一定限額或同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當下子公司自有資本的一定比率適當下放投資決策權，調動子公司管理者放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整的積極性，

33、但這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足個集團公司的資本總額中是微不足道的。道的。n籌資決策權籌資決策權u集權型：由集團公司對外進行籌資，集權型：由集團公司對外進行籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險。供資金，從而嚴格控制財務風險。也可以按子公司經營狀況制定不同也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。的籌資政策和很低的自主籌資比率。第32頁/共38頁第33頁/共38頁第一階第一階段段第二階第二階段段第三階第三階段段第四階第四階段段第五階第五階段段領導領導自主自主控制控制 官僚化：官僚化：缺乏創缺乏創新新精神精神新的危新的危機機企業家企業家開創力開創力管理管理授權授權協調協調合作合作企企 業業 規規模模 企企 業業 歷歷 史史創始創始成熟成熟成成長長動動力力來來源源成成長長危危機機來來源源小型小型大型大型第33頁/共38頁第34頁/共38頁n 財務組織與功能的設計財務組織與功能的設計n 對子公司投資活動的控制對子公司投資活動的控制n 對子公司籌資活動的控制對子公司籌資活動的控制n 內部利潤分配的控制內部利潤分配的控制n 資