1、工作分析與職務設計論文論文題名：崗位分析與評價“人崗匹配”問題探究 學生姓名：張苗苗學 號：320080905800年 級：08級 專 業：人力資源管理目錄0 引言1 工作分析在“人崗匹配”問題上的重要性2 “人崗匹配”問題的相關理論2.1 個性差異理論 氣質差異  性格差異  能力差異2.2 能級對應理論  2.3 崗位差異理論3 因人設崗抑或因崗設人 3.1 因人設崗 3.2 因崗設人4 “人崗匹配”三部曲知崗、知人、匹配4.1 知崗 4.2 知人 4.3 匹配5 “人崗匹配”問題在崗位層面工作分析中的運用5.1 崗位層面工作分析 5.2 “人崗匹配

2、”與崗位層面工作分析6 結語崗位分析與評價“人崗匹配”問題探究張苗苗（蘭州大學管理學院 甘肅 蘭州）摘要：人本管理的核心理念是什么？究竟是因人設崗，還是因崗設人？如何才能做到“人崗匹配”？從人力資源管理的角度出發，解決這一問題就應該從工作分析開始研究。職務工作分析的意義在于，使企業的工作目標能夠具體的、穩定的分解落實到每個工作者，以職務設計為中心環節，形成結構化的分工合作體系，做到真正意義上的事得其人、人盡其才、人事相宜。本文通過對工作分析在“人崗匹配”問題上的重要性、“人崗匹配”問題的相關理論等有關問題進行探索性的研究，還提出了因人設崗抑或因崗設人對公司的影響，最終由“人崗匹配”三部曲知崗、

3、知人、匹配淺談一下“人崗匹配”問題在崗位層面工作分析中的運用。關鍵詞：人崗匹配；因人設崗；因崗設人；工作分析；職務設計；0 引言隨著企業之間競爭的加劇，企業核心競爭力的再造不僅依賴于資本和技術實力，更重要的是取決于所擁有的人力資源的總體實力，但一個企業光有人力資源的堆積是不夠的，還必須對其進行有效配置和合理使用，依靠有效的人力資源管理實踐才能發揮其最大效益，否則只會使企業產生更大的內耗，造成企業成本的上升和人力資源的浪費。對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎是“人崗匹配”，要做到“人崗匹配”需進行崗位分析。 根據崗位職責所要求的能力標準來配備合適的人員，其基礎是工作分析，工作分析的技術有職位

4、分析問卷、任務清單和關鍵事件法等。通過全面地評價工作環境，界定崗位職責并推斷出崗位需求的個體特征。崗位職責主要用任務來描述的。每一個任務的描述都應包含以下幾部分：員工做什么、工作對象是什么、期望的產出是什么、需用的工具材料和設備。從任務中可以推斷出勝任崗位的個體特征、個體特征主要包括員工的知識、技能、人格特質等，個體特征表明一個人可以做的事情，它表述的是才能的適用性。針對一個崗位需明確指出它要求的個體特征的各因素的權重。正是因為個體特征結構的差異，沒有人能勝任所有的工作，所以每一個管理者需清楚地了解和掌握下屬的個體特征結構，使其和崗位職責相匹配。1 工作分析在“人崗匹配”問題上的重要性工作分析

5、(Job Analysis)又稱職務分析，是指分析者采用科學的手段與技術，全面了解、獲取與職務有關的詳細信息，為組織特定的發展戰略、規劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種活動。具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定崗位說明書和職務規范的系統過程。工作分析涉及兩個方面的工作：一是工作本身，即工作崗位的研究。要研究每個工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系等；二是人員特征，即任職資格的研究。研究能勝任該項工作并完成目標的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經驗、學歷和能力特征等。近年來在企事業單位人力資源績效管理具

6、體實踐中，存在越來越多的績效評估標準模糊化、評估角度單一、評估方法簡單等問題，嚴重地妨礙和實施有效的“人崗匹配”管理。經過系統工作分析所形成的職務說明書，是工作描述再生形式中最為完整的一種，闡明了某職位的主要職責和評估標準、工作責任大小和任職資格條件，為全面實施“人崗匹配”管理提供了依據。通過工作分析，把每個職務的性質、任務、責任、權力、工作內容等用書面記錄下來即成為該職位的崗位說明書。企事業單位在制定崗位說明書時必須要描述職務目標、確定職務職責、指明關鍵要素、規定核心能力。崗位層面工作分析的內容應遵循“6何分析法”，即員工需要做什么？(what？) ；為什么要完成此項工作？(why？) ；工

7、作將在什么時間完成？(when？) ；工作在哪里完成？（where？）；誰來完成此項工作？（Who?/Which? ）；員工如何完成工作？（How? ）。從以上論述可見：工作分析是“人崗匹配”管理的基石，在“人崗匹配”問題上有著重要的意義。2 “人崗匹配”問題的相關理論“人崗匹配”即將合適的人安排到合適的崗位上去，分析工作崗位的特點和工作人員的個性差異及二者的匹配問題。一般說來，“人崗匹配”評定步驟為：首先進行工作分析，得到職務說明書；再請在職者確認完成工作所必須的技術、知識、能力；最后對求職者與崗位的匹配情況進行評定。“人崗匹配”是指個人的能力和工作要求之間的匹配，或是個人的需求和工作所能提

8、供的東西之間的匹配，“人崗匹配”更強調職位的勝任力，強調個人的能力和某個具體的工作崗位的匹配。合理的匹配員工與崗位有利于個人潛能的充分發揮和組織績效的最優化。“人崗匹配”問題的相關理論有如下幾種：2.1 個性差異理論最早的“人崗匹配”是帕森斯提出的個性差異理論，該理論認為：人們可以通過心理測驗認識到自己的個性，并通過觀察、問卷、個案分析等工作分析法，了解各職業對人們能力的要求，最終幫助人們找到最適合自己的職業。在現實中，每個人之間都存在差異，即使對待同一事物，不同人的心理活動、行為反映都會有所不同，而這種差異就是個性的差異，包括氣質、性格和能力差異。 氣質差異氣質是指某個人典型的表現于心理過程

9、的強度、心理過程的速度和穩定性以及心理活動的指向性特點等動力方面的特點。每個人生來就具有一種氣質，不會因為活動的內容、個人的動機和目的的轉移而改變，也就是說氣質是一種穩定的心理特征。在不同的活動中，具有某種氣質類型的個體都會以相同的類型表現出來。在工作過程中，如果氣質能與工作崗位的要求相匹配，有利于員工工作效率的發揮。 性格差異心理學家約翰·霍蘭德（John Holland）提出了人格工作適應性理論（personality-fit job theory），指出員工對工作滿意度和流動性傾向性，取決于人的性格與崗位環境的匹配程度。并在此基礎上，提出了性格的6

10、種類型：現實型、研究型、社會型、傳統型、企業型、藝術型。此外，霍蘭德又開發了職業偏好量表，其中包括160個職業項目。霍蘭德的性格工作匹配理論說明：當人與職業相匹配時會產生最高的滿意度和最低的流動率。 能力差異人的能力是有個別差異的，從思維能力的差異來看，主要有兩種類型：一種是藝術型，這種類型的人，善于形象思維，愛好寫文學作品；另一種是思維型的人，善于邏輯思維，寫文章、講課，邏輯性很強，條理很清楚。但是，純粹藝術型和純粹思維型的人在現實中是不存在的，大多數人是兩者都具備，只是偏重一方面而已。由于能力的差異，要求管理者分配工作要因人而異，因為社會上任何一種崗位對工作者的能力都有一定的要求。2.2

11、能級對應理論“所謂能級，指的是一個人能力的大小。”正因為人的能力具有不同的層次，才出現了不同的能力對不同崗位的適應。因此，能級原理首先承認人具有能力的差別。同時，能級必須按層次具有穩定的組織形態，也就是說，一個組織內部的能級分布是有一定規律的，而不是雜亂無章的。廖泉文教授將能級結構分為穩定的和不穩定的兩大類，她認為，穩定的能級結構必須下大上小，有頂點，成比例的三角形結構，而其余結構如倒三角形、矩形、菱形等則相對是不穩定的。此外，能級理論還認為，人的能級不是固定和一成不變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性；而且，人的能級必須與其所處的管理級次動態對應。能級理論的這些基本思想為研究“人崗匹配”

12、問題奠定了良好的理論基礎。2.3 崗位差異理論由于社會分工產生了不同的行業，在不同行業內部的進一步分工產生了不同的崗位。分工的細化，使勞動變得復雜化、多樣化和分層化，這些不同的崗位需要配備不同數量和素質的人員以保證總體任務的完成，這就相應地出現了崗位對人的要求問題。崗位研究主要是用來研究崗位差異的。作為人力資源管理的一項實用的技術和方法，崗位研究產生可以追溯到19世紀末 “科學管理之父”泰勒創立了工作研究理論和方法。自此，崗位分析研究技術從不完善到日臻完善，從簡單到復雜，最后發展成一門綜合性很強的應用技術。繼泰勒之后，又有吉爾布雷斯夫婦的實踐與動作研究，以及羅莫特的工效學的調查方法，

13、都為崗位分析研究的發展添磚鋪瓦。崗位分析是組織分析的前提，也是以后各項工作的基礎。3 因人設崗抑或因崗設人現代企業在人力資源管理過程中，是因人設崗還是因崗設人？傳統的人力資源管理教科書在這個問題上有比較明確的表述：在定編的基礎上，嚴格按照編制名額和崗位的具體要求，為企業的各個崗位配備合適的人員，真正做到以事定職，以職定人，人事相宜，即：要因崗設人，反對因人設崗。在人力資源流程設計的次序上表現為定崗、定編、定員。但是，進入21世紀，企業面臨全球化和信息技術高速發展所帶來的巨大沖擊，導致企業人力資源管理模式發生了深刻的變革。在這種大背景下，不少企業根據自身的特點提出了因人設崗的口號。到底是應該因人

14、設崗還是應該因崗設人？3.1 因人設崗因人設崗是根據員工能力設立某一崗位，或者是調整現有崗位的責、權、利以適應員工的能力。具體采用因人設崗的原則時，需要注意以下幾點：1如果人員流動較快，而又采取因人設崗的原則，每一個新的員工補充到崗位上時，會造成崗位職責調整過于頻繁，調整的時間成本大，對企業的影響較大。在企業內部，一般來說中高層管理人員或資深技術人員的流動性較弱，一般員工的流動性較強。所以對于中高層管理人員和資深技術人員在必要的情況下，可以考慮因人設崗的原則；而對于一般員工，則要采用因崗設人的原則。2對一些知識型的企業，人才是企業競爭成功最關鍵的因素。在這些企業里，如何充分發揮員工的能力、激發

15、員工工作的積極性從而獲得企業的競爭優勢是企業最關注的問題。在這些企業里，可以考慮采用因人設崗的原則。3組織規模較小，組織內的崗位數量少，崗位調整的成本低，這時可能會采用因人設崗。當組織規模較大，組織內崗位的數量多，進行崗位調整的成本高，則更多是采用因崗設人的原則。3.2 因崗設人而因崗設人則是根據業務需要設立某一崗位，再根據崗位需求配置人才填補崗位。對因崗設人的理論進行分析后可以發現，使用因崗設人原則實際上需要兩個前提：1企業所需的人才在市場上是大量、豐富的，總能在人才市場上方便容易地找到滿足各崗位要求的員工。2在設計組織結構時，對企業戰略理解非常準確，能完美地將企業戰略需要進行分解，落實為部

16、門職責，再分解為各個崗位職責。而在現實社會中，以上兩個假設前提并不總是成立。首先，人才總是稀缺的，在人才市場上找到完全滿足崗位需求的人才并不是特別容易，特別是高級管理人才或是一些關鍵崗位上的核心人才更是不容易找到，崗位要求具備的一些核心能力也不可能通過短期的培訓而獲得。這種稀缺性可以分為兩種，一種是具備某種特定技能和素質的人才在總量上稀缺，另一種是滿足崗位所需的特定素質的人才在結構上稀缺。其次，企業在設計組織結構的過程中，并不總是能完美地將企業戰略需要進行完美地分解并落實到各個崗位職責上去。一種情況是由于組織設計人員能力的限制，不能將組織結構設計得非常合理。另一種情況是，企業所處的外部環境變化

17、很快，而企業的戰略或者組織結構并沒有進行相應地及時調整，造成現有的崗位職責并不能完全涵蓋企業所需的員工能力。當有的員工具有崗位職責未涵蓋的素質，而這些素質又可能對企業以后的發展產生較大影響時，如果這時還完全按以崗設人的原則，就不能充分發揮這些員工的作用，從而影響企業戰略目標的達成。因此，在企業的實際管理中，當在人才市場上找不到完全滿足崗位要求的人，或是為了充分發揮員工的個人能力，可以考慮采用因事設人的原則。企業管理是科學同時也是藝術，同樣的管理手段在不同的環境下使用的效果可以是千差萬別。在因崗設人和因人設崗的處理上，只要做到了“人崗匹配”，盡可能地減小崗位調整的成本，同時也能保持整個組織體系的

18、完整和協調，就可以根據具體的情況而選取采用因崗設人或因人設崗。4 “人崗匹配”三部曲知崗、知人、匹配“人崗匹配”一方面，對人的職業發展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應的回報，企業和個人才能實現真正的雙贏。那么，如何在企業實現“人崗匹配”呢？真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷：知崗、知人、匹配三步曲。4.1 知崗知崗即工作分析：“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解了崗位，我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析，所謂工作分析，是

19、對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。要做到“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經過工作分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：1.明確崗位所需人員的條件2.確定崗位招聘人員所需的資歷3.根據其崗位職責確定其崗位薪資4.根據崗位所需技能制定該崗位現有人員的培訓發展計劃工作分析的內容主要包括：1.崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。2.崗位工作任務分析，就是調查研究企業中各崗位的任務性質、內容、形式、執行任務的步驟、方法、使用的設備、

20、器具等。3.崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。4.崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協作關系，協作內容是什么？他受誰監督指揮，他又去監督指揮誰？這個崗位上下左右關系如何？崗位升降平調路線方向如何？5.工作環境分析。6.崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的分析。工作分析是一項復雜而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調查、分析總結三個階段七個步驟：1.收集背景資料：包括機構或企業現有的背景資料，如業務項目、組織圖、各部門職責等。2.設計崗位調查方案，明確調查目的，調查對象和單位，確定調查項目，調查表格和填寫說明，調查時間地點和方法。3.進行思想動員，

21、說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關系，確保大家有良好的心理準備。4.制定行動計劃，根據工作分析的任務和程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5.試點先行，組織有關人員先行一步，學習并掌握崗位調查的內容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經驗。6.開展全面調查，根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。7.分析總結定稿，對崗位調查結果進行深入分析和全面總結，形成崗位說明書。工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調查分析法等。 4.2 知人知人即勝任素質：當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人

22、崗匹配”的關鍵環節知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節模擬、評價中心技術等等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。以“人崗匹配”為原則，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統，將崗位勝任素質變成企業的核心競爭力之一。4.3 匹配匹配即知人善任：知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發現并最大限度地利用員

23、工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當的位置上。漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發現每一個人的特長，根據人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊。這是劉邦在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。作為一名管理者，首先要對員工的才能

24、、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到“人崗匹配”的效果。當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。5 “人崗匹配”問題在崗位層面工作分析中的運用與組織層面的工作分析比較，崗位層面的工作分析更加注重微觀方面的研究分析，即緊緊圍繞具體崗位來進行深入的信息收集與分析，在真正做到“人崗匹配”的基礎上深入的剖析崗位層面的工作分析內容。5.1 崗位層面工作分析崗位層面工作分析的基本流程需要經歷以下六個步驟：步驟一：確定工作分析的目

25、的，以決定收集信息的類型及收集方法步驟二：調查相關的背景信息步驟三：選擇有代表性的職位進行分析步驟四：收集相關信息，進行分析步驟五：對工作分析的對象進行調整、優化、規范步驟六：與相關執行者進行成果的反饋以上六個步驟，概括了崗位層面工作分析的基本流程。在具體的實施過程中，應該根據組織的實際情況的不同及各個崗位盡量做到“人崗匹配”，在細節方面做不同的調整。5.2 “人崗匹配”與崗位層面工作分析隨著企業的變化和發展，技術更新加快、產品生命周期的縮短顧客需求日益多樣化會引起相應工作崗位要求的變化，所以崗位職責和要求需經常更新，崗位職責的變化需要原先的員工分析和崗位層面工作分析也隨之而變化，要真正認識到

26、人崗匹配的基礎是事得其才，而關鍵要才盡其力。才盡其力的必要條件是酬適其需。另外，有效的“人崗匹配”能在動態的人力資源環境中發揮中心和基礎作用。實踐表明“人崗匹配”水平高的員工的離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，員工更愿意長久地留在組織中，此外“人崗匹配”程度高能表現出較高的關聯績效，員工不僅自愿地承擔超出工作要求之外的任務，為完成任務付出更多的熱情和額外的努力，而且還會幫助和協助同事遵守組織的規章制度，組織氛圍、士氣較高協調順暢。6 結語“人崗匹配”是指人和崗位的對應關系，每一個工作崗位都對任職者的素質有各方面的要求，只有當任職者具備多有這些要求的素質并達到規定的水平，才能最好的勝

27、任這項工作，獲得最大績效，從而實現組織的高績效產出。“人崗匹配”是雙重匹配，崗位要求與人的知識、技能、能力相匹配，工作報酬與人的工作動機相匹配。對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎是“人崗匹配”，工作分析是“人崗匹配”管理的基石。工作與人的關系就像戀人一樣，不一定要選最漂亮的，但一定要選擇最合適的。致謝：在此特別感謝朱勇國先生編寫的工作分析一書，為此次論文的撰寫提供了豐富的資料；各大網絡及蘭州大學圖書館更為此次論文提供了強大的寫作素材；衷心感謝我的工作分析與職務設計老師郝冬梅副教授對我平時課堂知識的傳授，讓我有更扎實的基礎來撰寫此次論文。感謝所有對本篇論文提供幫助和有效信息的人員，特此感謝！

28、主要參考文獻：1.朱勇國.工作分析M.北京.高等教育出版社,2007年8月第一版. 2.高艷.工作分析與職位評價M.西安.西安交通大學出版社,2006年9月第一版.3.葛玉輝.工作分析與工作設計實務M.北京.清華大學出版社,2011年1月第一版. 4. 王萍.人與組織匹配的理論與方法M.北京.中國地質大學出版社,2008年12月第一版. 5.楊明海.工作分析與崗位評價M.北京.電子工業出版社,2010年5月第一版.6.馬國輝，張燕娣.工作分析與應用M.上海.華東理工大學出版社,2008年11月第一版.7.孫宗虎，郭蓉.崗位分析評價與職務說明書編寫實務手冊M.北京.人民郵電出版社,2009年6月

29、第二版.主要參考網站：2. 3. 4. 45361066f531.html 5. 6. 7. 8. 9. 10.Job analysis and evaluationTo explore the problem of matching the people with the job Zhang Miao miao（School of Management,Lanzhou University Lanzhou Gansu）Abstract：Whats the core concept of anthropic principle on management? Is it setting post according to people or setting people according to post? How can we realize matching the people with the jo