1、2012年注冊會計師考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理總結(jié)（本文檔基于東奧會計在線田明老師的基礎(chǔ)班課件整理整理人：Sparkling）截止今天，我用了大約一周的時間，把公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理這門課程又重新過了一遍。并且把自己對考點的具體總Z方敗到了東奧BBS上與大家分享了。現(xiàn)在，我想談?wù)勛约簩緫?zhàn)略與風(fēng)險管理這門課程的一些復(fù)習(xí)體會，希望對大家把握好這門課程，順利通過考試有所幫助。這門課程是由“公司戰(zhàn)略”和“風(fēng)險管理”這兩塊兒內(nèi)容組成。但事實上兩者之間的關(guān)系密不可分。我記得曾經(jīng)在一本國外教材上看到這樣一句話：Aplanwithoutcontrolisusefulless,andacontrolwithoutp

2、lanispointless.意思是一個計劃沒有控制的話等于沒用，一個控制沒有計劃的話等于漫無目的亂飄。戰(zhàn)略就是這里的PLAN內(nèi)部控制、風(fēng)險管理就是這里的Controlo而戰(zhàn)略本身就有一環(huán)是戰(zhàn)略控制。其實，它的具體實現(xiàn)也還是體現(xiàn)在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理上面。為什么要制定戰(zhàn)略？因為企業(yè)要發(fā)展，而發(fā)展也離不開競爭。因此無論是明茲伯格的6P定義也好，企業(yè)的使命陳述也好都是企業(yè)想所有利益相關(guān)者宣告，我要發(fā)展！一個停滯發(fā)展甚至倒退的企業(yè)是會遭遇所有利益相關(guān)者的唾棄的。具體說來，供應(yīng)商可能不在給你供貨，消費者可能不在買你的商品，股東不在給你投資，債權(quán)人不再對你借貸等等。而企業(yè)缺少了上述任何一個環(huán)節(jié)，都無法發(fā)展

3、甚至生存。因此，企業(yè)只有形成良性循環(huán)才能謀求發(fā)展。而如何形成良性循環(huán)，這需要企業(yè)做出整體規(guī)劃和部署，這就是戰(zhàn)略。但是，市場上競爭無處不在。波特五力模型告訴我們，競爭者可能存在于“霸氣”的供應(yīng)商、“牛氣沖天”的購買者、“跟你搶同一碗飯”的同業(yè)競爭者，“想方設(shè)法取而代之”的替代產(chǎn)品，“蠢蠢欲動”的新進入者。所以要想在競爭中脫穎而出，搞定這5方力量必不可少。同時，出了市場本身，企業(yè)在更大范圍內(nèi)也承受著某種壓力。這種壓力來自于更廣義的利益相關(guān)者一一政府和社會公眾。他們在政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)等方面不同程度地影響著企業(yè)。可以說，企業(yè)要想在整個大的競爭環(huán)境中勝出，考慮的因素真的很多很多。當企業(yè)明白了周圍兇

4、險的環(huán)境之后，他不得不審視自己，有什么，缺什么，能拿什么和別人拼，整個系統(tǒng)流程有沒有什么問題。首先，企業(yè)要檢查一下自己每個流程環(huán)節(jié)，查清楚自己到底在哪方面做得還可以，那些方面不足，那些方面還有待改進。于是波特的價值鏈模型出現(xiàn)了，它就像給企業(yè)做一個CT檢查一樣，把企業(yè)的每個流程環(huán)節(jié)按能夠增值和不能夠增值區(qū)分開來。在此過程中，關(guān)門造車還不行，不是自己給自己隨便評一下就了事的，還要和別人比一比，即所謂的基準分析法。雖說，人比人氣死人，但是有時比一下或許就有意外收獲。不知不覺，企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了自己與眾不同，而且又無與倫比，無法模仿的遺傳天賦一一核心競爭力。只要有了這個，企業(yè)將在競爭之中利于不敗之地。好了，

5、現(xiàn)在企業(yè)算是“知己”又“知彼”了，于是畫個SWO圖總結(jié)一下。看看自己的特長，列出一下自己的短處，瞧瞧外部環(huán)境的機遇，審視一下外界的兇險。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。但是究竟如何去戰(zhàn)，還需要從長計議。我們是要進軍下去呢（成長型戰(zhàn)略），還是按兵不動（維持型戰(zhàn)略），還是暫且收兵（收縮型戰(zhàn)略），這是企業(yè)首先要考慮的策略。如果果斷進軍，那么究竟是按照波特五力模型的指引先解決掉“不安分”的供應(yīng)商、購買者和同業(yè)搶飯碗的人呢（一體化）；還是專攻消費者人，從產(chǎn)品和市場兩個角度進軍（密集型）；抑或是眼前這塊市場蛋糕已經(jīng)沒什么油水了，還是換塊蛋糕再啃？這些問題都要好好思索（一體化）。等想明白了這些，企業(yè)就要決定一件非常重要

6、的事情：企業(yè)是憑借一己之力擺平一切（內(nèi)部發(fā)展），還是先“收服幾個跟班“（兼并收購），或者找?guī)讉€“江湖大佬”聯(lián)合起來干（戰(zhàn)略聯(lián)盟）？這些對于企業(yè)來說只是總參謀部的上層概要部署，下發(fā)到下級部門又要進一步具體規(guī)劃。下級部門一看，如果企業(yè)現(xiàn)在造東西花錢就是比別人少，那么我就專門研究這么花的錢更少（成本領(lǐng)先）；如果企業(yè)現(xiàn)在做得東西就是給力，消費者也愿意多掏錢享受更給力的產(chǎn)品，那么我就好好研究怎么把東西做得更加給力。（差異化）；如果企業(yè)手頭上本錢不夠大干一票的，那么就少玩一點，搞點小范圍進攻，但是方法和大范圍進攻的時候一樣（集中化）。“總參謀部”和“軍級參謀部”YY得這么歡，現(xiàn)在是向基層分任務(wù)的時候了：調(diào)

7、點人（人力資源開發(fā)策略），買點材料（采購戰(zhàn)略），開廠造貨（生產(chǎn)策略），出去兜售（營銷戰(zhàn)略），籌點錢（財務(wù)策略）等等。還有，波特價值鏈模型還教導(dǎo)我們，要想牛X起來，必須搞點技術(shù)，要么把產(chǎn)品做得更給力，要么花錢更少，所以研發(fā)部門果斷動起來。而籌錢也是個力氣活，企業(yè)要考慮從哪去搞錢，搞到錢之后怎么花，花完之后怎么看效果（BCG巨陣），看完效果怎么做出調(diào)整等等。任務(wù)分配完了，散會之后各自回到各自崗位上忙去吧。可是企業(yè)怎么才能知道他們忙得怎么樣呢，用什么方法才能確保他們按照初衷一直搞下去呢。那么，企業(yè)高層首先要研究一種框架來管理和控制整個局面，于是乎一種叫組織結(jié)構(gòu)的東西就產(chǎn)生了。有了這個東西，企業(yè)高層就

8、能時刻知道下面在忙些什么，搞得怎么樣，如何進一步給他們發(fā)號施令，傳遞各個崗位上的行動方案。可是，就像我在文章開頭說的那樣。沒有控制的計劃就是虛無縹緲的。所以，企業(yè)要想把計劃徹徹底底貫徹下去，必須研究怎么控制大局。在事前，企業(yè)可以搞個計劃，這個計劃跟之前的戰(zhàn)略制定不同，是專門研究各個部門要花多少錢的，即預(yù)算。在事后，企業(yè)可以考評一下部門有沒有按照這個預(yù)算完成，賞罰分明。但是也不得不及時反思一下自己的預(yù)算是否合理。在事中，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己走“跑偏了”，那么趕緊“撥亂反正”，實行戰(zhàn)略變革。當然，什么事情不能等著“跑偏了”再想辦法改正，防患于未然才是關(guān)鍵。于是企業(yè)要“約法三章”，從組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)活動

9、的方方面面都要嚴格把控，確保問題不出現(xiàn)。至于這個問題，通常有三種：第一、企業(yè)拿著自己的財務(wù)報表對外宣稱：至于你信不信，隨你，反正我是信了；第二、企業(yè)里面有很多“磨洋工”的人；第三、公檢法找上門要和你談?wù)劇６遥S著企業(yè)經(jīng)營的展開，難保管理層“心生異心”。企業(yè)要即使采取措施將它們的陰謀扼殺于搖籃之中，于是乎廣為公司治理，為股東謀利。這還不算晚，前面說過外界很兇險。外部環(huán)境無時無刻不威脅這企業(yè)的生存與發(fā)展，而且更可怕的是：企業(yè)都不知道它什么時候真的捅自己一下，捅成幾級殘廢。于是，企業(yè)必須即使將這種威脅控制好，興建防御工事奮勇還擊（風(fēng)險降低），或者將“洪水”引到別家去，讓別人去折騰（風(fēng)險轉(zhuǎn)移），或者

10、讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些把（風(fēng)險保留），或者三十六計走為上計（風(fēng)險規(guī)避）。可人算不如天算，企業(yè)還是GAMEOVER。但是，從這個GAMEOVER是華麗的瞬間，而是有征兆的。識別出征兆也許就能回避個可怕的結(jié)局；但是作為旁觀者來說，識別出這個征兆的話就可以“乘火打劫”（收購）。不管怎么說，該垮的還是垮了，那么就要料理后事了。不過企業(yè)料理后事的方法有很多種，每種方法背后又有不同的意義，值得研究一下。二十一世紀什么最貴，有人說是人才，但是也有人說是信息。不管是來自內(nèi)部的還是外部的信息，都對企業(yè)的決策和管理起著至關(guān)重要的作用。沒了信息就如同沒了源頭的河水，只能是臭水一潭。因此，建立一個有效的信息系統(tǒng)必不可少

11、，而這一切又要回到原點，即信息戰(zhàn)略規(guī)劃。自己有了信息，不能輕易被別人盜走或破壞，所以信息安全也是必不可少的。好了，這門課程不知不覺就聊了這么多事情嗎，其實這門課還是挺有意思的。我的這些觀點和論述都是比較淺薄的，不過如果可以幫助大家對這個晦澀的課本產(chǎn)生一丁點好感就再高興不過了。歡迎大家繼續(xù)交流第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）（一）定義泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。（二）明茨伯格的5P模型5P計劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在

12、的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。計謀（競爭的角度）（Ploy）戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)”成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具模式（過去發(fā)展的角度）（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即尢論企業(yè)是否事先制定r戰(zhàn)略，只要有具體

13、的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。定位（產(chǎn)業(yè)角度）（Position）戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否堆旺戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。（這種定位一般立足于戰(zhàn)略分析，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。詳見第二章和第三章。）觀念（企業(yè)角度）（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略

14、觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次:戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，又稱企業(yè)整體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包才CEO董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)嚇

15、，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。（1）制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。（1）職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；各項職能的發(fā)

16、揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。（2）職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司各個業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是正對公司內(nèi)部的每項只能制定的戰(zhàn)略，只能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點）戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流行、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。四、戰(zhàn)略測試(重點)良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。檢驗層面釋義檢驗內(nèi)容應(yīng)用相關(guān)性檢驗檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。價值增值檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來仰值增值。競爭優(yōu)勢檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶

17、來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一致性檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致。學(xué)術(shù)嚴謹性檢驗從學(xué)術(shù)角度嚴謹?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。原創(chuàng)性檢驗優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于原創(chuàng)性，但要避免偏離王題。目標性檢驗考察戰(zhàn)略對實現(xiàn)企業(yè)目標的幫助程度。靈活性檢驗良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以適應(yīng)變化著的環(huán)境。邏輯一致性檢驗戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式表達。風(fēng)險和資源檢驗戰(zhàn)略所含風(fēng)險及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目前L致，應(yīng)是合理的、可以接受的。五、企業(yè)的使命(重點)(一)企業(yè)存在的目標對于營利組織而言，其追求的目標是股東價值最大化。(二)企業(yè)的使命企業(yè)使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有

18、價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。主要目標的制定對于支持和完成使命至關(guān)重要。(三)企業(yè)使命的五個要素(1)反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；(2)有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；(3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；(4)有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知；(5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(重點)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標的SMAR源則聯(lián)系：戰(zhàn)

19、略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為35年或更長。S：Specific,目標應(yīng)清晰明確MMeasurable,目標要可量化A：Attainable,目標具挑戰(zhàn)性，具可達性R:Relevant,目標與使命一致T：Time-based,目標必須具有明確的截止期限七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑(了解)方法特點步驟缺點理性方法先制定目標，然后設(shè)計戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標；規(guī)劃在前，實施在后。(1)進行企業(yè)評估；(2)確定使命和目標；(1)未來無法預(yù)測，可能會使整個戰(zhàn)略無效；(2)忽視了人員和部門之間的政治斗爭；（3）進行差

20、距分析；（3）管埋層可控制的個體仃為有限；（4）正式計劃是否有助于成功尚待證實；（5）正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考；（6）層級機構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。（4）進行戰(zhàn)略選擇；（5）執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，這種方法側(cè)至于戰(zhàn)略的管理流程。其戰(zhàn)略變化過程是零散的、直觀的。（1）這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法；（2）缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于分配團隊資源；（3）可能使企業(yè)陷入混亂。八、戰(zhàn)略管理（了解）（一）特點（1）關(guān)于企業(yè)整體性管理（2）企業(yè)與外部關(guān)系的改變和管理（3）具有很大的不確定性和模糊性（4）

21、涉及企業(yè)的變革（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析（第2、3章）、戰(zhàn)略制定（第4章）和戰(zhàn)略實施（第5章）共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。第二章戰(zhàn)略分析一一外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：（一）一般宏觀環(huán)境；（二）行業(yè)環(huán)境；（三）經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律環(huán)境因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1 .政治和法律因素分析

22、包括以卜方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）各政治利益集團；（5）法律法規(guī)；（6）國際政治法律因素2 .相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3 .政治法律因素特點：（1）/、可測性；（2）直接性；（3）/、可逆轉(zhuǎn)性。經(jīng)濟環(huán)境因素(Economicalfactors)經(jīng)濟因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（4）宏觀經(jīng)濟政策；（5）當前經(jīng)濟狀況；（6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢。社會和文化環(huán)境因素（Soc

23、ialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。技術(shù)環(huán)境因素(Technologicalfactors)1 .技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2 .技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）（一）定義行業(yè)指其產(chǎn)品具有主

24、要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。（此處注意多選題）所處生命周期階段特點起步期企業(yè)規(guī)模可能很小，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展用/、|司看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較局。成長期

25、該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因商增長畢叩仕仃業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分擴大產(chǎn)量達到目標市場份額。需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進入壁壘，阻止競爭者進入行業(yè)。成熟期增長率降到較止常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具后不同特色功能的新產(chǎn)品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。(三)波特五力分析模型(Po

26、rtersFiveForcesFramework)1.五力模型圖邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型一一五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。n新進入各供應(yīng)閽的.的威脅.購買商的議林能力KI行業(yè)內(nèi)地競爭對于.一價熊力|memI供應(yīng)商ItJ購買商|IT前競爭%的實力替代產(chǎn)品的威脅2.五力替代產(chǎn)附模型中五種力量的比較分析:五力內(nèi)容闡釋新進入者的威脅(ThreatsofNewEntrants)新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決

27、定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）客戶忠誠度；（3）資本金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)后產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。供應(yīng)商議價能力(SupplierBargainingPower)提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨f二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生廠業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)米購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。購買商議價能力(CustomerBarga

28、iningPower)提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷，售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占具成本的比例較局；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的米購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅(ThreatofSubstitutes)替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企

29、業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。同業(yè)競爭者競爭強度（RivalryCompetition）競爭強度取決以卜因素：（1）競爭者數(shù)量,市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺之差異性或具標準化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標

30、是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。波特五力模型對各個要素的闡釋是在綜合題中識別案例關(guān)鍵點的依據(jù)。也就是說做好綜合題的關(guān)鍵就是準確識別出各個競爭要素并恰當歸類即可。四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）（一）定義經(jīng)營環(huán)境又稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。1 .市場的定義及分析（1）定義：市場是指具有相似需求的一

31、群消費者。（2）競爭對手分析直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（3）競爭性定位戰(zhàn)略群組：競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。可持續(xù)競爭優(yōu)勢：不易被模仿的競爭優(yōu)勢。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。2 .消費者分析（此處非常重要！）了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求

32、。分析角度具體內(nèi)容（1）市場細分：把具有盈利和明確特征的市場進行細分。（常用于消費者商品和服務(wù)市場）口基十以卜基礎(chǔ)細分：（a）人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；消費細分(b)應(yīng)用細分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層向來劃分市場；(c)價值細分，價值定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果；(d)心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為；(e)品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力；(f)生活形態(tài)細分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費群組更完整的輪廓；(g)購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。(2)工業(yè)細分：按照消費者類型、企業(yè)

33、規(guī)模、貿(mào)易集團及企業(yè)地理位置細分。消費動機消費動機是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。(一)國際化行為的三種模式國際化行為，即國際化戰(zhàn)略，是指讓企業(yè)在本國市場以外銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略(區(qū)別于關(guān)注國內(nèi)市場的戰(zhàn)略)的一個主要原因是國際市場存在新的潛在機會。國際化仃為含義特點多國化

34、戰(zhàn)略(Multi-NationalStrategy)一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而狄得收益。(1)多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認為各個國家情況/、同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；(2)它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化。全球化戰(zhàn)略(GlobalStrategy)在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型

35、和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。(1)企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；(2)全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。不向國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單兀相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；(3)全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。跨國化戰(zhàn)略(TransnationalStrategy)跨國化戰(zhàn)略是指公司既尋求多國化戰(zhàn)略所具有的當?shù)貎?yōu)勢，又注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率。因而，運用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土

36、化響應(yīng)和全球效率上都能獲得優(yōu)勢。跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為狄取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。(二)國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。(三)鉆石模型(PortersDiamondFramework)邁克爾波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型o(Strategy,Capital,Knowledge;DiamondConditions;RivalryCompetition;Su

37、pportingandRelatingIndustries)鉆石模型僅用于分析國際商業(yè)環(huán)境中國家某行業(yè)或某產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，不能作為國內(nèi)商業(yè)競爭環(huán)境的分析工具。*鉆石條件-（強大國內(nèi)市場需求J/企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭+,相關(guān)和支持性行業(yè)的存在U（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢），（四）國際貿(mào)易生命周期第1階段：創(chuàng)新國（如美國）第2階段：出口到發(fā)展中國家（如中國）第3階段：出口到第三國，同臺競爭第4階段：進口國第三章戰(zhàn)略分析一一內(nèi)部資源、能力與核心競爭力一、企業(yè)資源（了解）1 .企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。2 .主要的企業(yè)

38、資源企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。（1）有形資源（TangibleResource）有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。（2）無形資源（IntangibleResource）無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算

39、的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。（3）組織資源（OrganizingResource）組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。二、企業(yè)能力（了解）企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力（CoreCompetence）,是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。1 .能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從

40、而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。/、可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。M3.替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力:(1)它對顧客是否有價值？(2)它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？(3)它是否很難被模仿或復(fù)制？2 .核心競爭力的辨別功能和資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，

41、因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。四、評價核心競爭力(重點)(一)評價核心競爭能力的方法1 .企業(yè)的自我評價。2 .行業(yè)內(nèi)部比較。3 .基準分析(BenchmarkAnalysis)。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。4 .成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。5 .競爭對手的信息。五、企業(yè)內(nèi)部因素分析(重點)1 .資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標和企業(yè)其他的信譽資產(chǎn)、專利以及其他的知識產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類

42、項目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有泗種不向的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進行再投資。2 .價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素：市場差異化瞄準時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。質(zhì)量保證建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。3 .波特

43、的價值鏈理論(PortersValueChainTheory)11)五項基本活動(PrimaryActivities)進貨后勤(InboundLogistics):與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。這一活動的本質(zhì)，是對生產(chǎn)的輸入。生產(chǎn)經(jīng)營(Operation):與各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。這一活動的本質(zhì)，是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。發(fā)貨后勤(OutboundLogistics):與產(chǎn)品集中、存儲以及配送活動，如產(chǎn)成品庫存管理、產(chǎn)成品搬運、送貨車輛調(diào)度等。這一活動的本質(zhì)，是

44、產(chǎn)品輸出。市場營銷(MarketingandSales):與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)買方進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。這一活動的本質(zhì)，是產(chǎn)品價值的實現(xiàn)。服務(wù)(Service):與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。這一活動的本質(zhì)，是產(chǎn)品的價值保證和增值。(2)四項輔助活動(SecondaryActivities)采購（Purchase）:指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。技術(shù)開發(fā)（TechnologyDevel

45、opment）,技術(shù)開發(fā)不僅指專門的研發(fā)，而是指所有改進工藝和提高產(chǎn)品性能的活動。企業(yè)中的各種活動，都會涉及到技術(shù)開發(fā)。比如訂貨由手工訂單改為電子訂單，會計采用電算系統(tǒng)等。人力資源管理（HumanResourceManagement）:包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本活動和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（InfrastructureandProcurement）:企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不僅指企業(yè)的地點和辦公場所，也包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等，還包括企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系。波特價值鏈

46、模型中主要活動是直接創(chuàng)造價值的活動，而輔助活動都會涉及到主要活動，并提供相應(yīng)的支持，從而間接創(chuàng)造價值。（3）價值鏈中資源的分解與描述 .識別價值活動 .識別成本或價值驅(qū)動因素 .識別聯(lián)系六、超越競爭對手（了解）差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進步是企業(yè)提高具生產(chǎn)力和效率的核心，較早米用先進的技術(shù)能給企業(yè)贏得最

47、終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。七、SWO歷析的概念及作用（重點）SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWO份析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照目的SWO析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWO析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅一旦做出了SWO份析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。八、SWOT勺四個要素（重點）要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。注意：SWO件的優(yōu)勢與劣勢都是分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，機會和威脅都是分析企業(yè)的外部環(huán)境，兩者之間千萬不要混淆。九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析（了解）內(nèi)部評價（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響項目的企業(yè)劣勢。衡量企業(yè)的長期