1、關于工作量評估方法為能清楚闡明論點。先舉兩個例子。大家一定都聽說過龜兔賽跑”的故事，故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅忍不拔的精神。如果換個角度分析這個故事。則會有不同的結論。兔子在整個賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我們試把時間延長（即看看它們在賽后又做了什么），可以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比賽中同時也保養了精神，賽后可以做其它更多自己想做的事。由此，不難得出整個過程兔子的效率更高。另外，烏龜并不擅長跑步，卻安排它去參加這場比賽，其效率必然極低，把這種現象映射

2、到企業管理中去，也頗發人深思。試看一個說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計算機技術人員，現場發生了微機故障，從他的辦公室到達故障點的方式有兩種選擇，其一是步行，需要 1010 分鐘；其二是騎自行車，只需 2 2 分鐘。我們設步行到現場的為甲，騎車到現場的為乙，最后統計：兩人去處理同樣的一個工作，甲用了 3030分鐘， 而乙只用了 1515 分鐘， （這里是假設兩人故障的修復時間相同， 但事實上甲這類人在故障修復中要花更多的時間） 。乙在剩下的 1515 分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點出發，甲與乙在工作成效上就不僅是 1:21:2 的差距了，而是 1:1:N N（即甲做一件事

3、的時間，乙做了 N N 件事）的差距。但在現實中，甲往往成了工作量飽滿、勞動模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認識上的一大誤區，長此下去必然帶來管理上的一系列問題。工作效率由員工的自身因素決定，但如何激勵員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化，它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對工作的合理分配是提高效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內的工作內容，而且要對被管理人的基本情況有清楚的認識。工作分配合理后，那如何主動去提高每個員工的工作效率呢？競爭是個好方法，獎懲也是個好方法，另一種就是讓員工自身有好的

4、素質，擁有正確的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動的，也是目前企業管理中普遍采用的方法，而第三種方法突出了人自身的因素，希望通過發揮主觀能動性來提高工作效率。 因為當一個人具有一定知識水平 （包括綜合知識和技能知識） ， 擁有正確的人生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會自覺主動地提高效率，從效率中求飽和，再從飽和中追求效率。這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。由此可見，通過主觀能動性來提高效率，關鍵就是如何提高員工的綜合素質問題，這個素質并非僅僅指的員工的技術知識水平，更重要的還包含道德修養、情操和理想等一些深層次東西。目

5、前企業對員工的素質教育，僅僅是偏重于技能知識的教育，認為員工只要有好的技術和熟練的操作，便有了效率，這是遠遠不夠的。因此，素質的提高在于兩方面：個人專業技能及社會知識要豐富，這是效率的基本前提；同時應豐富其它的各類知識，如自然知識及人文知識等等。 企業管理中在對提高員工素質方面應該投人更多， 這樣可以更快的從被動地提高工作效率轉變為主動地提高工作效率。以上談了工作效率問題。現在再來看看工作量問題。評價一個人工作飽和度高不高（注意這里是針對同一個工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低。可見效率與飽和度存在著矛盾。而工作飽和”的含義應該是指員工的有效工作時間與規定的勞動時間相等或近

6、似相等，這里的工作時問是指有效的工作時間，強調有效”二字，有效”就包含效率和成效的意思。這又體現了效率與飽和度有統一的一面。而在現實的管理工作中，管理人員常常忽略有效”的重要性，雖然這種忽略”往往并不是有意的，自然也就無法正確評價如何才算是工作飽和，于是便出現了整天忙個不停的員工就一定是個好員工”的謬論。所以如何科學地去看待工作飽和度其實也是管理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質及高的效率，這樣才談得上被管理的人有好的素質及高的效率。效率與工作飽和度兩者有統一的一面，又有對立的一面。統一面是指它們都能反映工作的成效；對立面是指它們又互相制約，存在著矛盾關系。解決這種對立統一的關系可概括為

7、一句話：從效率中求飽和，從飽和中求效率，即正確的判斷工作飽和度應從效率人手，在飽和狀態下再去探索如何提高效率，兩者交替前進.使企業管理不斷完善、進步，更加高效快速的推動生產力、人類社會的發展。調查背景：隨著企業業務規模的擴大，員工人數相應增加本應是正常現象。但由于各部門工作職責描述帶有人為可操作性，導致部門組織結構設置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實際情況并非如此。本應一人可完成的工作，偏偏設置成兩個崗位，無形中又讓企業承擔了本可節約下來的人力成本。老總要求我對總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優化、工作效率如何進行調研。要求采集相關數據，以了解目前人員增加是否合理

8、。附件是我公司的相關材料說明及大概的工作思路，但因這項工作工程比較大，涉及比較廣；需要各處室配合；可能給被調查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而且只是走形式；目前沒有杠桿進行參照等情況，所以目前比較難操作。專家能否給點建議：人力資源部如何對企業員工工作飽和度進行調查？咨詢一：我還是認為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點崗位入手，會事半功倍。做好工作分析是人力資源工作的基礎工作，必須給予足夠的重視。小企業更是應從小抓起！我目前覺得需要了解現況，如各層人員比較制度的標準/各分部人員比例是否達到標準，再計算成本總公司全部人員的比例標準，以作對比各處室規劃及定崗定編

9、標準及近期每月人員比例，處室人員目前編制與標準的差異，地區人均效能和公司的人均效能， 從而依據以上數量比較分析出初步數據， 確定初步的可能崗位超編現象， 從而再進一步采集數據，確定需進行觀察的崗位。咨詢二：用各種可行，并有確鑿歷史數據的方法選擇重點崗位為突破點。例如：1 1、工作流程中的關鍵環節崗位；2 2、通過各公司同崗位比較，人均生產率差異最大的崗位；3 3、通過各公司同崗位比較，績效差異最大的崗位；我目前初步的想法是我要選擇重點崗位，以重點崗位為突破點，因為總公司崗位很多人數也有 300300 多人，絕對沒有辦法一個個的去審，所以想從歷史的數據中查看，分析是否可能存在問題，然后才能選擇重

10、點崗位。而這重點崗位的選擇還要經初選和再選等選擇好后再準備以下步驟的操作細節：1 1、審核公司崗位說明書是否齊全；2 2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現有人員的崗位職責與說明書是否匹配；如若不匹配那說明書就是擺設；3 3、在發現基本匹配后，我想結合崗位說明書，把再選的調查崗位，請在崗人員及其直接上屬分別寫出這崗位實際人員的工作內容。這涉及到問卷的設計，目前我還沒想好，但是可能會分為專項工作/本職工作和突發工作。也會結合部門每月的工作計劃分解至此人工作內容，再結合工作總結，了解計劃與實施的差異，這點估計可以看出工作條理性和崗位與現實的差異；4 4、什么日志法還是現場觀察法等和 3

11、3 并行使用。而在確定需調查的崗位后，因崗位相同但職責不一定相同，所以人均生產率沒有標桿參照，因此打算通過部門主管的績效考評分數及評價選擇相同崗位但績效好/中/差三者進行跟蹤，這一點主要是給工作效率高低的評估提供依據。如果說是調查各崗位的工作量是否飽和， 恐怕沒什么人不抵觸， 應該考慮換種名目。 我覺得應該以工作分析的名義進行。這樣就是企業的流程改造了，變革太大，會引起人事變動的，所以開始應該由重點崗位分析入手。建議：1 1、以流程再造為主線，分業務種類進行流程整合，同時也對各崗位有所了解；2 2、以部門職能、職位描述進行修改為輔線，對現狀進行詳細文字描述；3 3、人力資源部要對以上兩條線進行

12、整合，提出職位整合建議，并與部門經理、總監一起研討，明確各職位整合情況。這是個系統工程，全部的環節是包括人力資源規劃的審計。因此要分段進行。現在要做好第一步是對現在情況的調查，我的想法也只是限制在這環節里，等這些全部 OK,OK,才對各部門人力資源規劃進行審計，所以是前路茫茫啊。咨詢三：我去年曾做過類似的工作，但是采取的方式是：1 1、到各單位時說明是核對崗位人員人數，編寫崗位說明書。集團公司對各二級單位在崗人數應準確掌握，大家也因明確各級崗位職責的目的，而不抵觸，各二級單位易配合。2 2、直接與各單位主管領導接觸，由其提供相應的崗位、人數和職責草稿，然后借崗位說明書的編制到現場去與相關人員（

13、主要是核心人員、組長、線長等）溝通。借此機會也掌握崗位人員編制是否合理，工作人員素質能力等基本信息。做此項工作本身就是件大工程，我前后用時半年，才完成。為保證工作質量，其中反復幾次到各崗位摸底。若你僅需大致測定各崗位工作飽和度，可以先對所有崗位進行梳理和分類，篩選得出各類核心關鍵的崗位（標準對企業發展價值貢獻大，必設的崗位）進行，（我公司最后篩選出 100100 個崗位進行），然后有針對的開展后面的工作，當然到現場之前，你應準備完善，做好問題提綱或相應的表格，當天的工作情況，一定要當天整理好并錄入，日清日畢，這樣才能保證整體工作質量。你形成的報告，我想應從分類崗位的整體平均人員匹配程度和工作飽

14、和狀況入手，同時也應列出代表性的崗位情況作為應證。最終要將你的想法和改進意見提出。個人認為，這已經超出了普通的工作范圍了，依靠一個部門、幾個人恐怕任務艱巨這項工作范圍大到足以當成一個項目來做了，應與咨詢公司合作進行薪酬設計時機，再次對崗位進行了清理。咨詢四：根據提供的情況，列了個步驟：一、收集資料，工作準備充分1 1、HRHR 方面需要提供的資料：總公司及各分公司的組織結構圖、所有職位說明書、崗位編制、人力資源計劃、實際在職人員及其崗位、儲備人員及其崗位、績效匯總等；2 2、財務方面需要提供：單位時間內（比如 1 1 年）總公司和各分公司的工資表、各分公司的銷售報表等；3 3、行政方面需要提供

15、關鍵流程圖；4 4、設計工作量調查問卷。二、發現問題，找出重點崗位1 1、各崗位職位說明書是否全面，規范；2 2、分析總公司及各分公司組織結構設計；3 3、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編；4 4、調查各崗位實際人數與規定編制是否相符；5 5、招聘計劃是否合理；6 6、實際人員儲備是否在人力資源計劃范圍之內；7 7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產率（不含儲備人員）；8 8、關鍵流程中的關鍵崗位分析是否到位；9 9、以崗位來分析績效走勢；1010、抽樣，以問卷形式調查部分人員工作量；1111、必要時可以用觀察法抽查幾個崗位，并做抽查記錄。三、原因分析，尋找問題根源（略）四、調查結果，采取行

16、動措施（略）五、總結經驗，擴大調查范圍（略）咨詢五：我也來隨便說幾句：一、該項目工作量大，要爭取領導的支持和認可，其次是爭取各部門管理者和員工的參與配合。員工的主動參與才是審計崗位的關鍵。在審計崗位職責時，各部門的管理者以及員工是主體，只有他們才最了解工作的實際情況。二、調查時要注意方法的選擇我們大多使用的是面談及問卷方式，但員工在面談時往往會有抵觸情緒，或害怕說錯會受到上級的責備；再是不清楚這項工作能為他帶來什么；還有是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內容和情況時，故意夸大其崗位的復雜程度、技術難度以及工作量，從而使得獲取的信息不客觀、不準確、不全面。同時要針對不

17、同對象設計不同方法和問卷。三、對現有工作說明書的審核要結合企業實際、業務流程和組織機構進行分析。應先對業務流程進行分析和優化，在此基礎上進行部門和崗位的調整和優化，然后再進行崗位工作分析。同時審核現有工作說明書在用語上夠不夠準確，描述夠不夠規范。為了確保專業水平我們可以聘請專業的咨詢顧問，或參考專業的說明書。四、引進崗位價值評價在對崗位職責進行審計的同時，也要對現有崗位和其它崗位進行評估，具體辦法相信以你的博學多才，運用起來一定是得心應手的了，什么崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法等等。可以使用定性分析方法進行審計分析。步驟一：各類崗位信息的初步調查1 1、瀏覽企業組織已有的各種管

18、理制度文件，并和企業組織的主要管理人員進行交談，對組織中開發、生產、維修、會計、銷售、管理等崗位的主要任務、主要職責及工作流程圖有個大致的了解。2 2、準備一個較為粗略的提綱，并確定幾個關鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南。3 3、列出各崗位的主要任務、特點、職責、要求等。步驟二：工作現場的初步觀察1 1、對預先確定的關鍵或不太熟悉的工作崗位、現場進行初步觀察。2 2、工作現場的初步調查的目的是使分析者熟悉工作現場的工作環境、條件，了解工作人員使用的工具、設備、機器，一般的工作條件、工作內容、工作環境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責。3 3、對復雜或不太熟悉的工

19、作設備、流程、環境及條件親自進行觀察了解，便于進一步分析。4 4、最好由熟悉相關工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現場觀察，便于了解個工作崗位的情況，并可隨時得到有效的咨詢。步驟三：深入訪談1 1、確定深入訪談的對象，主要是該崗位的實際擔任者，如技術開發、維修、銷售人員等，他有責任完成此工作崗位的各項任務，對調查人員了解崗位信息最為直接詳盡；其次，應選擇職工中的典型代表作為訪談對象，如部門經理；當然，關鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經理、總經理辦公室主任等。2 2、根據初步的調查、了解和所應收集的崗位分析信息要求，制定較為詳細的結構化訪談提綱。比如，針對電腦光驅維修這一崗位， 就可

20、以提出這樣的訪談問題： 光驅維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應做些什么？作為一個光驅維修人員應掌握哪些知識？作為一個光驅維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環境、工作條件有什么要求？3 3、第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關工作的情況，并能將職責與崗位很好地聯系起來。其次，是從事某一崗位的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關鍵管理崗位的人員溝通。4 4、每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細的記錄，便于分析。5 5、針對某一關鍵事件，如顧客投訴公司

21、的產品質量及售后服務，召集各部門關鍵人員進行座談，就可以深入了解開發、生產、維修、銷售等崗位的職責要求及存在的問題等。步驟四：工作現場的深入觀察1 1、深入觀察工作現場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調查和訪談獲得的信息。2 2、深入觀察工作現場之前，應擬定需明確的有關問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺光驅？維修質量怎么樣？一般工作多長時間后會出現疲勞現象？等等。3 3、深入觀察工作現場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。4 4、深入觀察，不應僅僅停留在觀察上，應工作人員多交流，并不斷咨詢相關人員。最好有錄音機進行記錄。步驟五：崗位信息的綜合處理這一階段的

22、工作較為復雜，需要投入大量的時間對材料進行分析和研究，必要時，還需要用到諸如計算機、統計分析等分析工具和手段。1 1、對根據文件查閱、現場觀察、訪談及關鍵事件分析得到的信息，進2 2、行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息。2 2、針對某一崗位，根據崗位分析所要搜集的八點信息要求，逐條列出這一崗位的相關內容。形成該崗位初步的文字資料及認識。3 3、崗位分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。步驟六：完成崗位審計，并形成新的崗位說明書1 1、召集整個崗位分析工作中所涉及的人員，并給每位分發一份崗位說明書初稿，討論根據以上步驟所制定的崗位說明書是否完整、準確。討

23、論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。崗位分析專家應認真記下大家的意見。2 2、根據討論的結果，最后確定出一份詳細的、準確的崗位說明書。步驟七：檢查反饋，不斷改進。補充說明的情況：1 1、我們要作這個調研的主要是對總部的崗位進行調研。從業務方面來說總部只是花錢的部門，他沒有直接營利的業務。所以崗位評估沒有辦法按人均效能進行。所以沒辦法獨自核算自負盈虧；2 2、有定崗定編要求，但儲備人員多，且目前人員應該超過原本預計；3 3、各處室的考核用 KPIKPI 進行，其中財務指標的一項是要求所有費用不得超過預計的 10%,10%,否則此項為 0 0分。因此在人員招聘方面 HRHR 部門會結果各處

24、室的費用預算進行審核；4 4、在作為調研時，題目是流程審計”，并不會直接以工作飽和度為題目；5 5、這調研是非人力部進行，而是別的部門操作。因此難度更大；6 6、目前只是老板有這種想法，但是是否重點崗位會工作量不飽和還不知道。因此我們選擇崗位的要點是人員增長比較快，比預計的超編多，工作計劃和工作分配不合理等因素為基數。大概要求檢查是 50%50%的崗位。崗位工作量調查，也稱為崗位工作飽滿度測試，是企業領導和人力資源管理部門了解在崗員工工作狀況的主要手段，也是企業進行定崗定編的重要依據。但很多企業在開展這項工作時感覺非常棘手，往往半途而廢。歸納起來，主要有以下幾方面的原因：一是缺乏科學有效的操作

25、方法，導致調查結果形式各異，無法比較：二是缺乏明確的衡量標準，對調查結果不能進行有效判別：三是受制于本單位人員能力素質和管理制度，調查結果不能反映崗位真實情況。筆者根據多年的咨詢管理經驗， 總結出一套容易操作的崗位工作量調查方法， 能夠較好地應對以上問題。 這套方法首先是從工作分析入手，明確崗位的具體工作職責，并將職責細化為日常的工作步驟，然后對這些工作步驟的完成時間進行統計，與預先設計好的崗位工作判定標準進行對比，結合崗位任職人員的能力素質，對各崗位的工作量進行評估判斷，最后根據本單位實際情況和未來經營目標，對崗位設置合理性進行評判，提出相關崗位職責調整方案以及崗位編制建議。本文重點討論崗位

26、工作職責明晰以后。崗位工作量化判定標準崗位工作量化判定標準是根據崗位工作量、崗位工作結構和崗位工作強度來確定相應標準，以此作為判斷崗位設置是否充分以及崗位是否需要調整的依據。崗位工作量化判定標準如下：1、崗位工作量標準工作量百分比法：工作量飽滿度=崗位有效工作時間/平均正常工作時間 X100%統計工作時間一般以日、周、月或年為單位，如崗位年實際工作飽滿度=崗位年實際工作日/年有效工作日 M00%。一般飽滿度達到 70%以上時，說明崗位工作量飽滿。崗位工作量飽滿度判別標準如下很飽滿：90%以上；飽滿：70%90%:基本飽滿：50%70%,不飽滿：50%以下。2、崗位工作結構標準按照日常性、階段性

27、和臨時性工作劃分，日常性工作是指依據現有組織目標和職能展開的工作，日常性工作量/總工作量 X100%,比值在 50%以上，說明崗位設置依據充分，一般日常性工作應占總工作量的 60%以上。如何進行崗位工作量調查崗位工作調 Q,也若為崗也T作館滿度清試,是企出銀導知人力交迎管理部門了*&R員工工作狀況的土雯手段.也是企殳進行定爻定嫡的重要依資9住展多企業在開展這項工作時感覺非常林,拄往半途而廢。歸納短宗.主要有以下幾方菌的原因:一是缺乏科學府效的掾作方法，導致調查結黑形式多異，無法比較二是缺乏明鶴的衢量標凈，對閔在結典不統進行有效先別；三是受創于本單位人員能力家附和管理劊度.調查結果不能反

28、帙崗位其實情況 9莖若根聿多年的咨詢曾連妊蹌.總結出一直容易操作的崗位工作R調畬方法，能停較好奧應泰以上向短。這囊方法黃先是從工作分桿入手.現曲面位的具體工作職法,并將職責始化為日常的二作步震， 然后對這些工作步彝的完成時間進行統計， 與預先設計好的崗傳二件交定柄準進行對比.結合崗位任職人員的毓力素均，對外崗位的工作送行評倍丸斷， 戢加根據本尊位實際情況和未來經卷目標，對K位設合理唯進行評貶， 提出相關小位取貨調整方室以及戰位螭制建議本文重息討論崗位工作18玄明瞭以后如但進行渤位工作調奮崗位工作化判定標準司付工作化判定標格是根宛ComulUntiComulUnti如何做好崗位T作量調查肉位L

29、L作量謝告，也稱為“例位L L作飽滿度測試”，它是公司領導和人力資源管理部門了解本單位在冏員作狀況的主要手段，同時也是各單位進行定向定銅的重要依據，它對各單位的人力資源管理L L作具有較悔的現實意義.血很步單位在開展這項L L作時往往田覺北常棘手，任常閃推行困琲而不了了之或半途而垓.歸納起來，主要有以下幾方面的問題：一是缺乏科學有效的操作方法，導致調杳結果形式各弁，無法比較；.是缺乏明確的狗量標準，對網查結果不能進行有效判別：三處受制丁本段位人員能力系質和管理制度的制約，調管結果法有反映崗位真實情況.以上問密如果得不到有效解決，崗位I I巾量調告就難以達到預期的效果，對人力資源管理的指導意義也

30、就大打折扣。筆者根據以前項目上的經驗，總結出一套崗位工（管四式的方法，在實尿運用中可以較好地應對以上提到的問題，并得到客戶認可，現提出來與大家分享。這臬方法是從，作分析入手，首尤明儲肉位的具體L L作職責，并將取責細化為U U常的匚作步驟，然后對這些工作步躲的完成時間進行統計，與預先設計好的崗位工作判定標準進行對比，結合崗位仟職人員的能力素質，對各崗位的I I.作進行評估判斷，最后根據本單位實際情況和未來經營目標，對崗位設置合理性進行評判，對相關崗位職責提出調拉以及對崗位編制提出讓議。上述步驟中，明確崗位作職貢是屬于I I：作分析的范疇，在做多文章中均有聞述，因此不作為本文討論的重點， 本文是

31、從崗位I I作職員明晰以后入手， 貴點討論如何進行閔位一L L作量調會.一,設定崗位I I：作埴化劃定標社崗位作量化列定標淮從崗位I I：作量、崗位匚作結構和崗位I I：作強度入手，根據4 4數據，確定相應標準，以此作為判眇崗位設置依據地臺充分以及崗位處自需要調整的依據.如下表所示：K K妣江作第標準工作量百分上崩，工作量飽湎度=帝位苜效工作時間/平均正常工作日X X為如身位年實際工作室/年有效工作日（250250天1 1一般時湎度達到7878蟻上時，說明同位工作量飽滿很飽有8%以上?有70%-90%?70%-90%?基本館而60%-60%-70*170*1不飽種50*50*以下2 2、齦T

32、T作緋1 1布希按質日常在工作、階段性和臨時性工作劃分，日常住工作是依據現有組織目標和職能展開的工作，日常性工作室/總工作量*比值在501501以匕說明勘位設置依據充分，一般應占工作量的605605以L L如果日常性工作任于50%50%說明切位工作量不穩定，會出現時而飽而，時而不飽甫的情況S S、由使JLtKSJLtKS度分布標港如果物位工作量在一段時間內的總量正常，但主要集中的某段時間，造成這般時間工作量出現了波峰（一天工作重為達到1010對以上），而其余時間出現了波谷（一天的工作量不足4 4小時）持發將天工作時間在1010小時以上，且這樣的工作日占全年有效時間的30%30%以上，應認為工作

33、強度分布不均.進行囪位L L作景調修一股來說，個崗位的T T作可以劃分為H H常性工作、階段性T T作和喻時性T T作日常性I I：作拒用大重欠做的I I.作，階段性I I.作指毋如月/李/年做的1 1.作，在時性L L作指上級單位/領導或相關部門臨時安排成突發性的1:1:作,根據崗位工作職貢，填寫匚作調臺問卷，梅崗位職貢細化為日常的工作步驟，對每一匚作步舞進行現場叨察并統計完成每一步I:I:作所耗費的時間.對,照崗位1 1.作量化判定標準，對為位工作飽滿收進行初步判斷。以某公司產品調運計劃閔為例.下表所示：崗位產品調運計劃崗日 常 性_L作工作時間小時）早會報表制作0.25調運計劃的監控0.5與業務員協調解決發運問題1前沿銷售需求統計分析0.5產品直發n據打印、記錄和分類0.5均衡性監控0.33工間操0.33日工作量總計0田）3.41 日工作他涵度43%*日工作飽滿度判斷不飽滿階段性工作itmrs周月度季度年度調運計劃的修改、 變更與取消 （可能性工作）0.8闞煉身體0.13小計0.93000階段性工作邕總計（天/年）（小時/天）46.501.49年度工作里統計（不含突雄工作）年工作量總計（天）153.1年工作量飽滿度61%