1、引言作為曾經的王者，諾基亞的輝煌是有目共睹的。在全球12億手機用戶中，有1/3的人選擇諾基亞手機。諾基亞公司的調查結果也顯示，超過80%的用戶在更換手機時會選擇諾基亞。而如今，這一切都即將成為過去，隨著三星、索愛、LG等品牌新秀的崛起以及面臨iphone、黑莓手機、谷歌手機、戴爾手機、微軟手機等高端智能手機品牌的沖擊，諾基亞，不再是人們在選購手機或者更換手機時的不二選擇，籠罩在諾基亞頭上的金字招牌光輝正漸漸褪去。當半年的時間轉瞬即逝，歷史發生了戲劇性的改變。諾基亞，這個曾經叱咤全球手機市場的手機大鱷，在金融風暴和自身經營困局的雙重壓力下，似乎也無力回天，體驗了一場普通企業很難體會得到的從峰頂到

2、峰谷震蕩的業績過山車般滋味。人們不禁要問，諾基亞怎么才能避免重蹈摩托羅拉之覆轍？一、諾基亞公司實力分析（一）公司背景： 1865年，諾基亞創始人弗雷德里克艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。1922年諾基亞與近鄰、生產高統皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并。1960年，已經發展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業的諾基亞，在電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發展核心。當時，半導體技術正從實驗室走向產業化，今天的諾基亞便由此奠基。 1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯后組建諾基亞集團。該集團對電子工業進

3、行了大量投資。1992年奧利拉執掌諾基亞公司。他將公司業務重點放到電信業，推動了GSM標準制式電話的生產。1994年諾基亞公司股票在紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司拍賣電纜及彩電生產業務，并在移動通信領域取得飛速發展。1998年生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。 1992年，當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統型工業轉變為一個經營計算機、電消費品和電信產品的高科技集團公司。但公司轉型之初，經濟上出現了虧損，新任總裁約瑪-奧利拉響亮地提出："未來將屬于通訊時代，諾基亞要成為世界性電信公司。"這位首席執行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業化發展新戰

4、略。將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業發展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。當別的公司還在加強模擬技術的研究時，諾基亞操作簡便的數字移動電話已準備就序。這些電話經過專門處理，能適用于全球范圍內的不同頻率和標準。恰在此時，正如諾基亞所預料的那樣，世界移動電話的需求量進入了一個高速增長的時期，早已為此作好充分準備的諾基亞實現了飛躍。 1992年以前，通信只是諾基亞13個多元化經營項目中的一項，約占總營業額1

5、5%。而在今年上半年諾基亞完成的86.47億美元銷售額中，有90%以上來自通信。目前，諾基亞在全球移動通信市場的份額已接近30%，并成為世界最大的移動電話生產商。諾基亞可為用戶提供先進的解決方案和無線、有線電信產品，包括移動和固定網絡、移動電話及其它聲音、數據、圖像終端。其研究開發中心全力開未來技術，為用戶提供更多的增值服務。目前諾基亞的開發領域包括第三代無線系統、多媒體網絡應用、以及網絡管理解決方案等。它正通過預測、滿足用戶的需求，提高產品質量，強化對大眾及其新理念的開放性等手段保持其在快速發展的電信市場的領先地位。（二）市場營銷實力1、市場開拓：諾基亞第一輪的渠道變革在2004年完成，隨著

6、全國總代理的成功轉型和省級代理商數目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的二、三級甚至農村市場。2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。核心內容是一種名為“省級直控分銷”的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，當其針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到凸顯，而這方面國內品牌在短時間內是難以趕上的

7、。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊退國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。當然，在諾基亞市場營銷中也存在著一些不足之處，雖然現在諾基亞的渠道成本控制被公認為手機業內最健康也是最完善的，但是，習慣和全國總代理交往的諾基亞還沒有足夠的人力來“真正關心”這些省級代理商。和全國總代相比，省級代理沒有足夠強大的資金實力，對整個手機銷售市場的操盤能力的不足很容易使他們把自己定位成為一個配送平臺。這個時候最需要諾基亞在銷售、服務上加強支持，但是諾基亞基本沒有做到。和國內廠商照看手機從出貨到代

8、理商直至客戶的“保姆式”渠道銷售方式相比，諾基亞在全國僅有的幾百人促銷隊伍簡直不值一提。再加上諾基亞在全國總代理和省代理之間，是按照機型來進行劃分，而省級代理只能一款一款的代理，這對省級代理商來說多少有些不能“一網打盡”的味道，因此除了諾基亞，省代理實際上同時還在代理其他的國產品牌，這其實對諾基亞產品的推廣在一定程度上造成了隱患。在供應商的選擇上，諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應商必須是本領域的佼佼者。這一點，位于北京經濟技術開發區的星網工業園是個很好的例子。星網以北京首信諾基亞移動通訊有限公司為核心，聚集了世界領先的移動終端配件廠商，共同為諾基亞產品確保著世界一流的品質。比如，為諾基亞生產手機用

9、鋰電池的是三洋能源（北京）有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務的是金長科國際電子有限公司，由IBM中國有限公司和中國長城計算機深圳股份有限公司共同投資。依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應商的評估、審核和認可范圍包括品質管理、生產運作管理、供應鏈管理、產品開發設計過程、產品責任、廠房設施、環境管理和風險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產基地都采用諾基亞全球采購系統，由全球性的機構CQTM（元器件質量與技術管理組織）對供應商發展及其物料質量進行統一管理。2、市場細分：諾基亞在中國手機市場推出了1、2、3、5、6、7、8、9、E、N等系列。其定位如下：1系列屬于低端系列；2系列也

10、是屬于入門級手機的低端系列；3系列屬于真我個性系列。這個系列主要針對年輕一代；5系列屬于運動活力系列。5系列里機型雖少，但是款款個性獨特，兼有特殊功能。5510經典的音樂手機，內有播放器可以播放大型聲音文件讓手機聽音樂成為可能。5210有著三防功能，為它增添了運動的氣息。5100是5210的升級版，保持有三防功能的同時搭配上更為先進的S40的人機操作界面及S40系列的實用功能，直到如今也很有市場。04年發布的5140繼承優良的三防功能，還有一系列的運動及野外活動的輔助功能；指南針、溫度計、分貝計、GPS定位系統等；6系列屬于商務精英系列。許多經典都誕生于此系列。經典6210，中檔實用機型經典6

11、610，諾基亞第一款3G手機6650，第一款使用65536色屏幕的6600等等。6系列不僅體現出一種成熟的味道，更為成功人士多增添一份魅力；7系列屬于時尚先鋒系列。這個系列機型不多，但款款都是極具特色。其造型以時尚著稱，諾基亞在國內的第一款WAP手機7110的下滑蓋造型極為經典。7210更是S40機型里的經典，那充滿靈感的鍵盤先不論其易用性如何及是否符合人體工程學，光是V字型按鍵的創意就值得一贊。7650是諾基亞第一款內置攝像頭手機，智能手機的先鋒，創意的下拉鍵盤。第一款百萬像素攝像頭手機7610，從它的造型就能看出絕對是手機中的藝術品。由它衍生出的7260、7270、7280更是把復古典雅的

12、紅白黑三色搭配繼續發揚。7系列相當于諾基亞的一塊試驗田，很多新創意新思想的花朵都是在7系列這塊土壤上率先綻放的；8系列屬于尊貴典雅系列。此系列機型不多，但亦極具特色。系列里的機造型獨特，外殼用料考究。經典的8310，外觀精致，小巧易用，還是諾基亞第一款支持GPRS的手機。8810，諾基亞首創的經典的下滑蓋造型，分量十足的全金屬外殼。它后來的傳人8850、8855將其尊貴精神發揚光大。輕薄小巧的8210、8250，這兩款可是諾基亞低端市場的中流砥柱，及至現在還有不少人喜歡。最后不得不提的8910，首創按機身側鍵來自動升起機身及鍵盤，鈦金屬外殼。無一不在向世人散發出它王者的氣息；9系列屬于個人助理

13、系列。這個系列是通訊器與PDA功能的結合，都是如同筆記本電腦一樣的造型，強大的個人信息管理功能，讓商務人士如虎添翼。此系列在中國的貨很少，配置是前列的，而價格也是昂貴的；E系列是面對的商務人群，面向企業用戶的智能手機，主要和黑莓手機對抗，好幾款都沒有攝像頭；N系列是面對的對手機性能、功能有高要求的人群而開發的高端智能手機其內部也有7、8、9系的細分；特殊系列目前有兩款，N-Gage和N-Gage QD。不以數字來作型號，以較為動感的英文字母和易上口的英文發音作為它們的標記。這兩款都是游戲手機，N-Gage雖然不成功，但其意義是很大的：第一款真正的游戲手機。而QD在游戲性方面已改善許多，符合它游

14、戲手機的定位。諾基亞的目標市場策略是全方位進入。即公司決定全面進入各細分市場，用各種產品滿足各種顧客的需求。以價格細分的市場來看，我們可以大致將手機市場分為高中低三大塊。由上面的諾基亞產品線可以看出，諾基亞在這三塊市場都有十分豐富的產品，特別是高、中端的產品數量很多。消費者購買能力看：當對價格敏感的消費者面對喜歡卻價格偏高的產品（相較其接受能力）時，大致會出現三種選擇：1.直接選擇低價產品；2.尋找辦法以低價購買；3.選擇其它代替品。在低中價手機市場，諾基亞的直接競爭對手是大量的國產山寨手機由于逃避政府管理，他們不繳納增值稅、銷售稅，同時不用花錢研發產品，又沒有廣告、促銷等費用，再加上成功的成

15、本控制和分銷手段的靈活，導致其終端零售價格往往僅是品牌手機的1/2到1/3。加之大多數山寨手機采用聯發科的MTK平臺，研發周期短、成本低，造成較大的競爭壓力。針對這種市場局面，諾基亞只在低價市場投入少量機型，并以穩定性和品牌價值優勢，以簡單和豐富實用為特色爭奪低中價市場。在中高端市場，諾基亞面對的是其它國際大廠如摩托羅拉、索尼愛立信，諾基亞通過加強研發，擴大產品線、加快產品價格調整、依靠消費者對品牌的認可、推行高達1670萬像素屏幕、研發裝載高像素并經卡爾蔡司認證攝像頭的手機贏得消費者。諾基亞對某款機型的配置、功能進行適量增減，從而生成更多不同產品，衍生產品線。另外，諾基亞還提供了至少三種購買

16、方式：實體店購買、網上商店甚至水貨渠道。當對價格敏感的消費者出現時，他不僅有更低價的產品可以選擇，還可以有辦法找到更低價的購買渠道。諾基亞針對大中華地區的產品保修政策是，香港地區購買的行貨手機在大陸范圍內也可享受同樣的保修。由此，雖然諾基亞沒有直面鼓勵水貨串流，但由此保修政策推動，有意無意中讓諾基亞利用門檻原理使本來會選擇其他品牌或更低價機型（低價機型利潤更低）的消費者轉而通過其它渠道購買由香港走私流進的諾基亞手機。雖然享受低價但由于購買走私諾基亞手機的消費者需要承擔配件是否原裝、是否新機等相關風險及尋找渠道的困難由此形成的“門檻”使得只有少數消費者才會選擇走私手機，所以諾基亞并不會因不同地區

17、串貨而導致利潤受損，反而因為更多的購買者而獲得更大的市場甚至更大的利潤。 從消費者要求來看，我們可以看到，手機市場主要被分為娛樂取向、商務取向、全面取向等。在娛樂取向的細分市場內，其主要競爭對手為索尼愛立信、摩托羅拉甚至蘋果等。針對索尼愛立信的強項是外觀和影音拍照，諾基亞加強了攝像頭和多媒體播放的研發力度，現在的諾基亞中高端手機產品基本上都搭載了500萬像素的卡爾蔡司天塞鏡頭、1670萬色的屏幕并且在外觀上出現了多款頗具創新意義的機型（如傾慕系列、5800XM、7070）。而對于摩托羅拉手機（蘋果的Iphone、谷歌的Android更是）的高可玩性，諾基亞將塞班（Symbian）公司完全收購，

18、并成立基金會讓現在達到55%以上市場占有率的塞班系統完全開放，極大地推動了塞班的發展和市場占有率的進一步擴張，重挫了蘋果、谷歌想通過完全開放平臺擴張奪取市場份額的計劃，也為塞班的鐵桿支持者也是最好使用者諾基亞自己帶來了更大的收益。在商務取向方面，諾基亞面對著手機制造商黑莓的專業商務手機產品線以及Windows mobile系統手機的強大商務功能推出E系列機型，專注商務功能多采用全鍵盤設計甚至連在商務應用中或顯多余的攝像頭都有所舍棄，并出現了分別采用Windows mobile系統和塞班UIQ界面的系統，且針對性的特別增強了郵件、日程、數據保密等功能。而在全面取向方面，諾基亞憑借豐富的產品線提供

19、了高中低檔不同價位不同功能含量的機型。在中高端新機型中逐漸標配GPS和高色數屏幕、高像素攝像頭，并提供了合理的鏈接。但也因我國政策法規問題，導致部分機型定位的明確性受到影響有所降低，如在大陸地區WIFI功能被相關政策規定強制屏蔽、DVB-H數位電視無法使用等。3、市場目標：諾基亞在CDMA手機領域一直不如它的幾個競爭對手，如摩托羅拉和三星電子，但諾基亞對這一市場的關注正與日俱增。 諾基亞高級副總裁、CDMA業務部總經理Soren Petersen稱，今年諾基亞CDMA業務將達到15%的份額，他還指出，諾基亞相信15%的份額是一家公司想要長期經營一項全球性事業所需的最低市場門坎。 Peterse

20、n稱，諾基亞希望今年向VerizonWireless和SprintPCS售出更多數量手機。他稱，諾基亞的最終目標是成為全球頭號CDMA手機制造商，屆時市場份額將“超過25%”，他認為，美國、印度、中國和大洋洲的市場需求，將推動諾基亞獲得更多的CDMA手機市場份額。（三）商品和產品的魅力1、新商品的開發方向：決策往往是企業反應速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術為用戶研制出最需要的高質量產品,型號的更新速度更猶如

21、時裝的變化,使人應接不暇。目前,諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天!2、商品銷售要點：對消費來說，他們看不到手機生產商在產品研發，生產等方面的質量努力。他們對質量的切身感受，一來自于產品的使用，二來自于售后服務。到2002年12月份，諾基亞在全國188個城市擁有433家服務網點，為諾基亞移動電話提供比國家“三包”規定更完善周到的“三外有三”保修承諾。諾基亞的客戶服務熱線為用戶提供一年365天，每天24小時人工咨詢服務。實際上，更加人性化并體現諾基亞“專業專注，全新服務”服務理念的舉措，應該算是諾基亞自2001年推出并不斷完善的一系列新標準服務，如一小時維修、備用配件借用、電池免費充電、電話薄

22、備份、轉存以及意見反饋等等。這些措施的根本意義，不在于亡羊補牢，而在于從用戶的反饋中獲得改進的真正方向。打開諾基亞手機,首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現了其文化理念,也體現了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養。通過各種渠道,創造優越條件,讓員工去實現他們的個人價值,從而創造一種獨特的企業文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始,培訓

23、中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還為員工制定系統的員工生涯規劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發展和學習的機會。諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90以上,公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學員更好地面對當今中國電信產業管理的挑戰。正因為諾基亞高度重視人才的培養和使用,其人才流失率在所有高科技行業中是比較低的,不到5。（四）生產和技術實力1、生產管理體制：對每一

24、款諾基亞手機而言，從開始投產到離開工廠，都必須經歷嚴格而完善的質量控制與檢驗。在正是投入生產之前，新產品必須經過國際技術規范、可靠性、安全性和操作功能性檢測，并取得相應國際技術組織的認可。即便對于外觀標準，諾基亞也設有全球性的功能部門，負責制定全球通用的品質標準，并在新產品試產期間巡回培訓各家工廠及相關物料供應商，以確保產品質量的全球一致性。每一款諾基亞產品都要經過可靠性實驗室測試，實驗項目包括跌落實驗、電磁兼容性試驗、疲勞試驗等。嚴格的可靠性試驗使潛在的產品可靠性問題得以盡早發現，并為新產品設計提供了重要資料。2、研發體制：諾基亞一貫認為,要在高科技領域、在激烈的市場競爭中生存下去,唯一途徑

25、就是永遠走在別人前面。為此,諾基亞致力于創新,它第一個打破了每兩年發布一個新產品的業界規律,而代之以平均一個多月就有一個新品種問世。它的系列移動電話在優化基本功能的同時,從小處著眼不斷創新,填補了一個又一個市場空白,并且總是能夠比競爭對手做得更好。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網實現世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術研究領域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。在怎樣實現創新上，諾基亞建立在三項基礎之上：一是對尖端技術與科技動態的追求與把握；二是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺意識。所以，從以手機通訊為發展方向，追求全球高附加值的產品；到創造移動信息

26、社會的名牌；再到提出“把互聯網放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術領先與創新的前沿地帶。 為了確保技術領先與創新,諾基亞公司十分重視技術開發投入,不惜花費巨額研制經費開發新產品。在諾基亞全球55000名雇員中,從事技術研發的人員超過17000名,達到31%,1999年公司用于研發新產品的經費達17.55億歐元,占總營業額的%,約占芬蘭全國工業產品研制總費用的四分之一。它在包括中國在內的全球12個國家建立了44個研發中心,其中在美國集中建立了個研究發展中心。2002年諾基亞在產品研發上還實行了它的改進獎勵計劃，加大對研發人員的獎勵力度。比如2002年初，諾基亞移動電話中國區2001年

27、改進獎勵計劃的金獎獲得者-駱國平和他的小組就獲得了“海南游”的獎品。（五）管理實力1、目標和方針管理諾基亞很重視領導與管理之間的區別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。因此，在實現“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業的價值觀滲透到員工的價值觀中去。由此而來，也就形成了諾基亞的管理“以事實為基礎的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是

28、員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創造力得以充分發揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創造新的價值。在獨特的領導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式：一是一切企業活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。2、信息系統（1）市場信息反饋快。諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應部隊”。它的

29、構成多種多樣,一般是根據不同種類的問題把內部的人員分成不同的小組,一個小組負責針對產品的某一個方面。市場報告每天下午發回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網絡進行的,所以發現問題后,提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發生關系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。（2）決策和新品推出速度快。決策往往是企業反應速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或

30、一組)來做決定。這樣,市場反應速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術為用戶研制出最需要的高質量產品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應接不暇。目前,諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天!（3）應對突發事件快。去年月,諾基亞和愛立信芯片的重要供應商飛利浦公司一座半導體晶片廠發生了一場火災,諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個危機處理小組,迅速做出了應急反應,他們緊急重新設計了芯片,并想方設法提高生產速度,同時盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產能力,爭取了所有可能的供應商,從而把危機變成公司的轉機。而競爭對手愛立信公司由于對意外事故準備不足,處理危機的速度

31、也慢了許多,導致在市場需求最旺盛的時候,本公司多達數百萬支新手機直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場。因為對危機處理的速度不同,兩者結果也大不一樣。諾基亞因危機處理得當而受惠,從愛立信的手中搶奪了的市場份額,全球手機市占有率達到30多。而愛立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛,宣布退出手機生產。3、經營計劃：諾基亞能從一個不出名的小公司發展到今天的跨國電信集團公司，成功的秘訣之一就是不斷適應市場的變化，不失時機地調整長遠發展戰略，根據市場需求作出重大產業結構變革的決策。可以說諾基亞的歷史就是一個不斷抓住機遇、不斷創新的歷史。（六）公司領導

32、的領導能力1、經營戰略：芬蘭500萬人口，全芬蘭人每人買一部手機也就500萬，正是置于“死地”，才使諾基亞能“后生”如果說“專業化”的決策要魄力，那么全球化的決策則是諾基亞“得天獨厚”的運氣。因為，芬蘭太小了，僅僅500萬的人口，人手一部手機也就500萬，還不到今天諾基亞一個月的銷售量，如果不走出去，只有等死。這就是辯證法的奇妙。中國市場巨大是好事，可也容易使我們的企業眼睛向內。國內市場做的差不多就餓不死，人就容易產生惰性。而芬蘭，就那么大的市場，養活不了你，你就只有硬著頭皮打出去。因此，我們的企業即使有外向發展的愿望，但與諾基亞比，我們的外向需求是發展的需求，而諾基亞是生存的需求，其原動力比

33、我們要大得多。由于戰略不同，結果也大不相同。諾基亞到1999年的全球市場份額基本上形成亞太地區、美洲、歐洲三足鼎立的格局，實現全球均衡發展。“未來將屬于通訊時代”這是諾基亞集團公司領導層高瞻遠矚的堅定信念，他們有一種理念并始終遵循這種理念，第一、愿意將重點放在電信系統，特別是移動通訊方面，把其他一些業務甩掉了。第二、對選定的終身重點即移動通訊是高增長點領域深信不疑。2、領導資質：諾基亞有自己的紀律也有自己的管理，傳統的管理者是高高在上的，然后他會用自己的“手臂”搭建一個金字塔型的封閉空間，員工將在這個空間里工作，其中越出色的員工，在向上發展的時候，就會遇到越大的阻力。諾基亞的管理方式恰恰相反：

34、管理者在下邊，用自己的"手臂"搭建了一個倒金字塔型的開放空間，在這里，管理者的“手臂”只有兩個用途，一個是劃定方向，一個是讓員工遇到困難時有一個“歇腳”的地方。在這里，有能力的人可以飛的很高，而且越向上飛空間就越廣闊。很明顯，這并不僅僅是諾基亞的管理模式，同樣也是諾基亞企業文化的精髓之一。（七）人才和組織能力1、組織機構：諾基亞的目標是：從全世界最有才能的人中挑選員工。所以諾基亞也與世界上100多所大學和高等培訓機構建立了聯系，使員工有更多受培訓的機會。在中國，諾基亞與清華、交大等著名學府合作了許多項目，以吸引更多的優秀人員了解諾基亞并能走進諾基亞。 有了優秀的人才并為其創

35、造了良好的環境，除此之外，諾基亞還實行按業績獎勵，這也包括在中國目前已從高層經理發展，具有優先認股權的人數從2000人增加至1999年的5000人。 在諾基亞全球55000名雇員中，從事技術研發的人員超過17000名，達到31%。1999年公司在研發方面投入了17.55億歐元。可見諾基亞在研究方面真的是很舍得下本錢。不過，現在除了技術，決定一個企業的產品“賣不賣座”似乎更多的傾向于對市場需求的嗅覺靈敏程度和最終滿足程度，在這方面成功，恰恰就是諾基亞的“神”之所在。2、組織活力：他給予員工的自由度很大，你可以通過自己的努力去取得最大的成功，也就是說，老板不會催促你或者告訴你應該怎樣做，老板只會在

36、你需要的時候幫助你。你不會懼怕你的老板，你可以與他爭論，甚至有時候你不用等你的老板拍板，就可以自己做決定。比如我自己就可以通過與管理人員溝通，自主決定開辦什么樣的培訓，跟公司的總裁沒有關系。在諾基亞，只要你認為自己有足夠的精力，并且愿意把它們釋放出來，你不會受到任何的阻礙。做了但是做錯了沒關系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。二、影響諾基亞公司的外部環境因素（一）宏觀環境分析1、經濟因素：2008年中開始的全球經濟危機對世界經濟造成了巨大的沖擊。在經濟危機影響下，昔日的王者大鱷紛紛走入虧損的泥潭甚至被淘汰出局。金融行業的雷曼兄弟宣布破產，汽車行業的巨頭通用和福特，也走在了破產的邊緣。手機行

37、業作為消費品，也受到了經濟危機的強大沖擊。顯然，諾基亞也陷入了這場空前的經濟危機之中。經濟危機直接導致諾基亞的銷售萎縮和產品均價下降，統計數據顯示，2008年第一季度諾基亞的產品均價為79歐元，第四季度為71歐元，而到現在，僅為65歐元，并且還在進一步下降之中。產品均價的下降帶來的直接后果就是產品單價的下降和利潤的急劇下滑，也是導致諾基亞走入即將虧損邊緣的罪魁禍首。2、社會因素：由于日本本土手機品牌對日本消費者的成功定位，諸多國際品牌如諾基亞、三星和LG等在日本的道路都難以通暢。據市場調研機構IDC提供的數據顯示，在日本的外國手機制造商只占有其手機市場5%左右的份額。諾基亞宣布退出日本普通手機

38、市場，只保留奢侈品牌 Vertu系列手機，同時保留的還有在日本的信息業務和手機研發。3、文化因素：諾基亞堅持文化的國際本土化和本土國際化相融合，在諾基亞看來良好的道德規范是全世界都應接受的準則：中國人的智慧靈活和芬蘭人的不屈不撓并不存在矛盾。諾基亞也從來不把文化的問題當成矛盾去解決，“這只是溝通出現了差錯”，這是諾基亞對于文化問題的判定。 在公司內部，諾基亞提倡開放的文化氛圍，在文化融合方面，諾基亞往往從很實際的地方去考慮，像彈性上班時間、創建環保的工作環境、幫助個人發展等等，都是和員工切身利益直接相關的問題，在微觀中體現以人為本的公司文化。中國“山寨機”文化的沖擊，直接造成了諾基亞手機銷量的

39、下降。尤其是偏遠的三四級市場和農村市場，“山寨式諾基亞手機”成為了廣大消費者的首選。這些款式的手機高度模仿諾基亞的造型，有些不仔細看，根本就看不出來不是諾基亞手機。而這些山寨手機的價格低、質量好、功能全，加上生產和運營成本低，對諾基亞造成了巨大的沖擊，在一定程度上影響和搶占了諾基亞低端市場的份額。筆者曾經在中南某省的縣城和鄉鎮市場，看到柜臺上擺放的手機大部分都是與諾基亞、摩托羅拉等國際知名品牌“形似神不似”的山寨手機，而進一步調查表明，很多消費者以為他購買的就是諾基亞手機，而實際上，唯一的差別就是手機上的品牌標識與諾基亞很相像的一個字母的差別，而價格，只有區區的幾百元，比諾基亞手機便宜一大截。

40、這種產品，直接影響了諾基亞低端市場上的營銷戰略布局。4、技術因素：諾基亞的產品更新跟不上消費時代的步伐，不可否認，諾基亞曾經成為耐用手機的代名詞。在中國，在廣大消費者因國產手機低劣的質量而到處投訴無門時，以諾基亞為代表的國際洋品牌在此時憑借過硬的產品質量，結實的機身構造和方便實用的功能贏得了良好的聲譽，也為諾基亞帶來了滾滾財源。在產品上，諾基亞N系列的推出讓諾基亞把產品系列的推出演繹到了極致。從N73到N82再到N78，從N81到N95再到N96，諾基亞推出N系列的速度越來越快，而技術和外觀的改進越來越少。同時，越來越短的待機時間和越來越小的鍵盤讓諾基亞徹底告別實用主義，越來越大的屏幕和越來越

41、脆弱的機身讓諾基亞陷入了產品質量的漩渦。白屏、死機的現象在3系和5系新機上頻繁上演，原本以質量穩定和可靠著稱的諾基亞成為了不穩定的代名詞。 而當觸摸技術開始流行的時候，諾基亞并沒有把握時節，進行跟進，在一定程度上給蘋果、三星等第一時間介入觸摸屏市場的手機廠商以機會，導致自身在這一細分市場的落后。同時，在昔日的競爭對手摩托羅拉陷入危機之后，唯諾基亞獨大的手機市場局面導致諾基亞盲目自大，自己把自己逼上了一條漫無目的的產品淺層升級之路，而與之相對應的則是廣大以前喜歡諾基亞的消費者現在對于諾基亞手機的審美疲勞以及降價幅度的難以理解。曾經的諾基亞5500運動三防手機因為鍵盤脫落事件鬧的沸沸揚揚，后來因為

42、媒體曝光和用戶集體投訴才引起關注。為此，諾基亞也付出了慘重的代價，失去了一些用戶。和10年歷史的Symbian相比，Apple和Google在手機操作系統上都只能算是新生。這次Symbian的免費和開放，Apple和Google想通過開放平臺來競爭手機操作系統市場份額的戰略顯然會受到重挫。昨天華爾街日報放出Android將推遲的消息，不知道是否也是受此影響。雖然說Apple iPhone培養的大量高忠誠度的用戶以及Google在互聯網上的壟斷地位還是會對他們在手機平臺領域帶來一點幫助，但是面對Symbian目前全球超過55%的市場占有率，Apple和Google的優勢顯得如此蒼白無力。（二）微

43、觀環境分析1、市場因素：（1）市場發展現狀產量迅速增長：06年我國全年共生產移動電話48013.8萬臺，同比增長58.2%。07年17月產量達到30275.2萬部。銷售市場快速增長：06年全年國內手機銷量超過1.2億部，同比增長35.5%，銷售額超過1500億元，預計07年市場規模將超過1.5億部。市場集中度快速提升：06年CR4超過60%。智能手機銷售占比迅速提高：06年銷量達到1554.2萬部，在手機總體市場的占比由05年的5%上升至12.9%。其中，以諾基亞為代表的Symbian操作系統市場份額超過60%。（2）市場前景及發展趨勢智能手機逐年增長，細分市場成為新的藍海：預計到2011年智

44、能手機的市場規模將接近7000萬臺。未來智能手機市場競爭將演變為GPS導航、Push-mail、信息安全等細分市場的競爭。基于3G市場應用的產品，如多媒體功能手機等提前預熱：手機產品將在多媒體等功能的基礎上逐漸向大容量、高速傳輸等應用配置方向發展。電信重組后，3G廣告的投入超過了100億元，如此強大的廣告宣傳，帶動了網民對3G認知的加強。百度數據顯示，1-6月的3G行業搜索指數顯著上升，1月7日3G正式發牌，搜索指數關注度開始攀升。5月世界電信日，中國三大制式的3G業務全面商用，搜索指數達到半年的峰值，之后指數進入一個平穩期。2-2 2009年上半年3G行業搜索指數數據來源：百度數據研究中心，

45、2009年7月運營商手機定制業務開展將擴大范圍和擴大深度，產業融合加速：手機定制業務將會成為3G手機銷售的重要方式之一，預計到2011年，定制手機份額將超過27%。2-1 2009年上半年手機型號關注度總體排行數據來源：百度數據研究中心，2009年7月2、競爭因素： 眾所周知，摩托羅拉失敗的原因之一就是產品的更迭太慢，逐漸失去了市場。當諾基亞在一個時間周期內推出多達66款手機的時候，摩托羅拉只有區區的16款手機在市場上銷售。但是，在高度成熟和競爭的手機市場，諾基亞的競爭優勢也不是永恒的。隨著3G的全面應用和不斷普及，手機市場已經基本向高附加值的智能手機領域全面過渡，而在這方面，諾基亞本身并不占

46、優勢。諾基亞的強勁對手iphone、黑莓手機、谷歌手機等極具個性和品牌號召力對諾基亞形成了較大的威脅和競爭，這些高端產品的推出，將在一定程度上對諾基亞高端產品的市場布局造成強有力的沖擊，導致諾基亞利潤率嚴重下滑。同時，諾基亞原本在手機播放音質上的缺陷卻一直成為其在音樂手機市場上的短板。雖然諾基亞不斷發布新的Xpress music系列，但對于本源的音質問題沒有實質上的改進，不僅與索愛的差距明顯，而且與中國的主打音樂牌的步步高手機相比，也不占優勢。諾基亞還有欠缺的領域是CDMA手機市場，CDMA標準在北美和亞洲商機巨大，但諾基亞在這一市場所占的份額還不到10%。對此，該公司正在推出重要行動促進C

47、DMA手機的銷售，他們已經與德州儀器和STMicroelectronics達成了CDMA技術許可協議。分析人士認為，目前來看，諾基亞在CDMA市場還不能與三星以及LG電子等相抗衡，這一點非常關鍵，因為CDMA正在成為一種越發流行的手機標準。除了手機以外，諾基亞參與了移動電信設備領域，在這一領域與之競爭的對手包括愛立信、朗迅和北電網絡等。多年以來電信設備市場一直處于極度蕭條之中，各電信服務商都在緊縮開支，諾基亞因此面臨著很大的壓力，其設備生產部門持續虧損，而這一部門的銷售收入占到了公司總收入的17%左右。Nomura Serurities公司的分析師里查德-溫德瑟估計，今年諾基亞電信設備銷售贏利

48、將為-5.1%。他指出，諾基亞這一部門的成功將與3G服務的推出與流行密不可分，然而這一市場中高通已經成為了諾基亞面臨的一個有力競爭對手。相對于其他手機企業在三大3G標準全線出擊的戰略，諾基亞目前的優勢仍然集中在傳統2G的GSM以及3G的WCDMA。諾基亞在CDMA領域一直是“若即若離”的態度，并沒有花大力氣推廣，還幾次調整戰略，被市場傳言即將退出CDMA市場，不管是CDMA產品種類還是CDMA銷量比重都只占非常小的份額，這與靠CDMA起家的三星形成了鮮明對比，而三星目前正鉚足了勁的追趕諾基亞。三星、摩托羅拉和LG都在第一時間推出了TD手機，而諾基亞直到今年年底才將推出第一款產品，盡管3G市場尚

49、未完全啟動，但中國移動奉行的是，如果不支持TD，2G手機的定制也將受到影響。3、法制因素： 諾基亞手機質量和售后服務遭消費者投訴投訴一：諾基亞5610花屏、黑屏遭投訴 投訴二：諾基亞6500S斷電、黑屏、自動關機遭投訴投訴三：諾基亞N7500手機導航鍵脫落被拒保遭投訴投訴四：諾基亞N73手機導航鍵脫落被拒保遭投訴投訴五：諾基亞N78手機越修越壞遭投訴投訴六：諾基亞N81保修期內三次故障不予換新機投訴七：諾基亞6120C無3.5G連接技術涉嫌虛假宣傳投訴八：諾基亞N73手機信號差4、地區因素： 考慮到諾基亞在全球市場的主導地位，這令人感到不解。蘋果iPhone是人們談論的焦點，RIM的黑莓對企業

50、高管可謂“必不可少”，但去年全球4成手機由諾基亞制造。今年第一季度諾基亞手機發貨量為9700萬部，是第二名三星的近兩倍。但美國消費者就是對諾基亞手機不感冒。諾基亞對美國市場并非沒有興趣，其曾多次表示，北美是個重要市場。分析師也認為，諾基亞無法承受放棄北美市場的代價。美國人喜歡購買價格更高的智能手機，而廉價手機卻是全球手機市場的王者，“按發貨量計算諾基亞市場份額相當高，但利潤率卻不高，這兩者之間差距相當大”。5、諾基亞的主要競爭對手分析：索尼愛立信：索尼愛立信終于成為了手機行業的新寵兒，在去年成功實現了贏利之后，今年一季度，索尼愛立信增長勢頭依然強勁，手機出貨量達到880萬臺，比去年同期增長63

51、%；銷售收入達到13.38億歐元，比去年同期增長66%；稅前收入達到9700萬歐元，凈利潤為8200萬歐元，分別比去年同期增加 2.1億歐元和1.8億歐元。索尼愛立信儼然已經成為手機行業一匹“黑馬”。索尼愛立信移動通信公司作為移動通信產品的供應商, 正以卓越技術力量為人們帶來無限溝通可能。索尼愛立信在向市場發布極具競爭力和吸引力的全線產品的同時，也一直致力于進一步增加產品的附加值，一方面促使運營商提供可獲得新收入的應用，另一方面則是以精彩的內容刺激用戶對“服務”的獲取欲望。因此，索尼愛立信在推出新品時都會配合相關的功能、應用和內容，并致力為廣大用戶提供一套完整的“移動整合業務模式”，主要專注在

52、影像、娛樂和互聯性三個方面。索愛的音樂實力完全打敗諾基亞，甚至B&O專門打造的三星Serenata手機，OPPO，IPHONE，步步高等全球所謂的音樂手機，用實力證實自己才是真正的王者！取得的全球音樂王者殊榮。但這樣一個在手機音樂、照相、娛樂等各方面都有著巨大優勢的公司，為何在市場占有率上總坐著第三的位置？我想原因應該在于索尼的公司戰略目標上，之所以有著強大財務基礎的索尼公司一直未在手機行業上有過多的投入，總保持以低姿態，就是因為索尼擔心索愛手機的發展會影響到它相機、MP3等其他產品的銷量，這樣反而對于索尼公司來說得不償失，而至今保留手機的研發應該只是在贏得品牌的認可，實現其產品多元化

53、的理念。三星：產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基于成功構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的產品識別，無論是三星手機、數位電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質， 無一不體現出業內領先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。 三星成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星全球市場營運部經理Eric Kim先生所說的

54、“我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的比你更酷的營銷策略中汲取了經驗”，三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。2001年，三星在中國市場上推出第一臺具有雙屏顯示功能的手機SGH-A288，以其迷人簡約的款式造型、酷得讓人發瘋的時尚色彩，引發了雙屏手機 銷售“井噴”，競爭對手紛紛效仿，一舉打破諾基亞長期構筑的直板式手機占據領導地位的市場格局。隨后，三星推出彩信照相手機SGH-V208，在時尚簡約主義下完美演繹的角外形與高雅的機身外殼，時刻綻放

55、動人的高貴氣質；獨創180度旋轉內置照相鏡頭，具有2倍數碼變焦、10級明亮度調節功能；配備65,000色高清晰度LCD彩色內屏，128 x 160圖元、1.8英寸的超大螢幕，圖片顯示更清晰，色彩更生動艷麗；GPRS功能配以WAP 1.2瀏覽器，讓用戶疾速馳騁網路，圖片、動畫和鈴音的下載輕松實現。2003年，三星電子精心打造的CDMA高端手機精品SCH-A599絢亮登場，再 開通訊產品時尚化、潮流化的先河。設計上著重突出了時尚、簡約的現代風格，并融合了尖端的通信科技，恰如其分地詮釋出年輕貴族們追求時尚、講究品味、奮發工作的生活觀念，成為新一代年輕領袖們的掌上新貴；借助SCH-A599攜帶的WAP

56、瀏覽器，用戶不僅可以查詢網上資訊，而且還能下載圖片和音樂，讓原本單調的工作洋溢起個性化的色彩；63.9克的超輕身軀，配以酒紅、珍珠白、金屬銀、香檳金和海洋藍等五種亮麗色彩，使A599異常卓顯個性風采; 16和弦鈴聲音樂另外特別加入了多首中國流行音樂和民謠，還允許用戶通過PC連線或WAP網路下載自己喜愛的曲目。正如香港著名時裝設計師張天愛從專業設 計師的角度給予的評價：“三星A599的設計思路充分表達出了實用性與裝飾性的完美結合，無論是色彩的搭配運用，還是各個配件的布局組織，都給人以別具匠心的感覺，在時尚性和藝術性上表現相當出色。”如果說索尼愛立信是諾基亞表面上的最有力競爭者，那么三星便是諾基亞

57、實質意義上的最有力競爭者。可以說這幾年三星手機的總體勢頭都是朝著上升的方向，我們肯定三星在手機行業的投入，我們肯定三星在手機行業的創造力，因為它們在任何場合都希望打敗索尼，這種早已根深蒂固的思想讓三星在這幾年悄然坐上手機行業老二的位子。多普達：成立于2002年7月1日，由臺灣宏達和威盛電子共同出資組建，最初由宏達的王雪紅擔任董事長。為了避免宏達電子有代工和自主品牌的雙重身份，所以后來董事長改由威盛監察人丁秀鳳擔任。多普達國際股份有限公司總部在中國臺灣，工廠在臺灣新竹。多普達國際股份有限公司主要的經營項目是移動電話和手持設備的產品設計（PPC phone、PDA），營銷、業務以及客戶服務，業務遍

58、布中國臺灣、中國大陸、中國香港以及東南亞。多普達的產品基本都屬于智能機，也將智能機做到了最廉價，可以說多普達是諾基亞在手機智能機方面的強有力競爭者，微軟開發的windows mobile系統更是讓多普達手機如虎添翼，強大的拓展能力遠超Symbian系統，可以說在未來的幾年中，只要諾基亞在智能機方面稍有不慎，極有可能被多普達搶占手機智能機市場。三、SWOT分析（一）Strengths（優勢）業界稱諾基亞手機最大優勢在于品牌和簡單菜單，諾基亞在中國的品牌效應還是比較顯著的，也擁有不少忠誠型顧客，NOKIA全球市場份額逼近40%。諾基亞手機由于性價比高，耐摔，而深得顧客的喜愛。1、一般競爭力：（1）以人為本的文化理念以人為本的口號不僅體現了其文化理念，也體現了其人力資源管理理念。諾基亞公司特別注重對人的培養，通過各種渠道，創造優越條件，讓員工去實現他們的個人價值，從而創造一種獨特的企業文化，把廣大員工凝聚到一起。諾基亞很重視領導與管理之間的區別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權