1、解析“B2型房企”的集團管控模式挑戰授權藝術鑄就科學集分權挑戰授權藝術鑄就科學集分權全方位解構“中國房企集團管控模式文潘勇堂中國房地產市場化進程雖說才10多年，但卻走完了西方房地產市場100多年的進程，整個行業的產業集中度迅速提高、而競爭方式也由早期的以土地、政脈等特定資源為基礎的競爭悄然轉向以市場應變和內部管理為基礎的新競爭格局，房地產整體發展也逐步呈現“民營化、規?；⒓瘓F化、差別化、品牌化、戰略化、上市化以及信息化”八大趨勢。我們更清晰的看見，國內房企成長速度和規模擴張更是驚人，他們從項目公司起步，深研產品和尊重客戶，憑借大好形勢，迅速在產品建造上實現多業態積累、在發展區域上實現了跨區域

2、的全國布局，涌現出一大批有著獨特開發模式、差異化品牌、卓越管控理念的房地產開企業，萬科等百億級地產大鱷越來越多，龍湖等后起之秀更是風起云涌在這樣一種行業高速成長背景和企業規模不斷量變中，房企原有優秀的組織架構、管控模式、流程制度漸漸不能適應新時期的市場和自身管控的需求，房企分明的感受到企業管控模式必須變革調整的必要性，這種管理變革升級的緊迫性迫在眉睫，可讓諸多房企一直苦惱的是集團管控模式的調整，不僅無章可循，可且稍有不慎“牽一發而動全身”，變革沒成，反引起企業自身管理動蕩，經營受阻，可就不好收場了。在這個節骨眼，明源39期IT&地產力求站在房地產行業發展高度，聚焦全國4000多家客戶的

3、管控經驗，總結出一套房企集團管控模式變革思路和方法，希望能為正在管理迷途中的房企給出一些建議。、房企發展生命周期“九分格”一一你在哪?1,規模與組織不斷擴大，房企管控模式變革迫在眉睫在目前中國百強房企當中，近半數的企業都在實施跨區域發展，而房地產上市公司幾乎都在進行跨區域運營，不管是房企第一梯隊萬科、招商地產等的全國“3+X發展戰略，還是房企第二梯隊龍湖地產進軍七大中心城市、建業地產完成河南18個地級市的省域化布局幾乎中國所有一線、二線、三線甚至四線城市都在爭先恐后抓住地產大好形勢做大做強，在這個發展浪潮中，許多房企走出大本營，完成了區域化和全國化的布局和發展。而房企組織架構也更是與時俱進，諸

4、多房企完成了從早期的“公司一項目”二級架構向“總部一城市一項目”三級架構、再到“總部一區域中心一城市公司一項目”的四級架構的階段性轉變，整個中國房企也逐漸形成四種典型的組織模式，即項目公司制、城市公司制、區域中心制以及事業部制。應該說這些不同類型組織架構滿足了企業不同發展時期和階段的內在需要，以致我們絕不能說哪一種管控模式孰優孰劣。但成功畢竟是少數，大型標桿企業的模式未必就適合其他中小型房企“照搬引用”，更多的房企感受到的困惑是一一伴隨多項目和跨區域的發展，房企自身管理幅度和管理半徑迅速擴大，尤其在面臨異地多項目管控時，房企總部越來越感覺以前行之有效的管理“神效不再”，以前開一天車就可以巡查完

5、各大項目的管控方式已經“繼續重演”，此時下屬項目公司要么被總部過度放權成為“諸侯”；要么處處受制總部集權而“效率低下”。一大批房企總部定位在“項目操作者”和“總部管理者”兩大身份上搖擺不定，“管控失效”、“力不從心”、“怨聲載道”，一場基于依托企業未來發展和解救當前混亂管理的“管控模式變革”迫在眉睫。2,房企管理三階段一一粗放管理、規范管理、精細管理而在另一個管理演變的維度上，整個行業的房企正在從過去靠經驗、無序的粗放式管理，逐步走向依靠規章制度和標準流程的規范化管理，更有房企逐步走向基于流程優化、聚焦細節和企業長遠效益的精細化管理。而就整個房企整體管理差異而言，不同房企管理能力和水平卻又參差

6、不齊、相差甚遠。這一點明源在對4000多家房企長期研究對比深有感悟。3,房企發展生命周期圖一一你在哪？以房企發展的不同階段和不同規模為橫坐標，以房企整個管理水平的從粗放到精細的管理水平高低層級為縱坐標，按照管理學“九分格”理論，我們制定出針對當前房企發展的中國房地產企業發展生命周期圖，大致形成房企不同發展階段對應的不同“管理狀態”表。具體如下:房地產企業發展生命周期理平管水放理粗管1SC京H0C2B2A2河南建業金地集團C3B3地聊大涮舊基多教房企A3華耦置地械化發展異地化發展全化發展房地產企業發展生命周期圖對于整個房地產企業發展生命周期圖而言，九分格對應房企不同發展階段和管理水平，中國6萬多

7、家房地產開發企業都可以在這個周期圖中找到自己的當前位置。從數量上來講，C系房企大約占據了75%勺比例，可謂數量龐大；B系房企大約占據了20%而A系房企數量僅為5怯右。從規卞H上來講，A系房企年度銷售額基本在50億以上。B系大約在5億到50億之間，而C系大多處于5億以內。必須說明的是以上房地產企業發展生命周期圖并未按照普適的企業生命周期（萌芽期一成長期一成熟期一衰退期），我們的視野是站在房地產整體還處于朝陽時期、整個房企未來還將有20多年高速發展機遇期，所以整個行業還遠未到達產業成熟期，在解釋上圖“各分格”典型房企特征時，我們選擇基于對角線的“C【B2A1”三個方格作為房企三個發展階段的典型代表

8、進行闡釋。二、房企管控模式典型三階段“C3B2-A1”就房企管控模式而言，可謂“只有與時俱進，沒有一成不變”，管控模式必然會隨房企所在的生命周期而不斷調整和優化，這也是現代組織學權變理論所大力倡導的。因此管控模式作為企業組織變革以及集分權的綜合體現，同樣遵循從不成熟到成熟、從粗放到精細、從局部到全面的發展軌跡，而基于特有行業屬性的房地產的企業管控模式而言，也體現著從產品導向型、市場導向型再到客戶導向型的三級演變進程。形成基于以上“C3-B2-A1”三個典型階段。1, C3型房企一一粗放化本地化的起步階段（產品導向）數量龐大的C3型房企應該說是房企發展的初級階段，典型特征是粗放式管理并依托本地化

9、的生存發展。他們大多要么有幾塊現成的土地或其他行業巨頭因追逐高利潤而進入房地產領域，這個時期的房企大多沒有行業經驗，許多時候企業內部管理依靠領導者個人強大的魅力和個性，這個時候C3房企一般更著眼于當前而缺乏未來戰略，其組織結構也是簡單的直線職能式，而其崗位更是權責不清，因人設崗和隨意授權現象非常普遍，究其根本原因是此時房企更多強調“抓住眼前機會快速發展”，至于企業內部的管理提升，他們大多“無暇顧及”。C3型房企抓住機遇快速發展并完成初級階段的原始積累后，房企領導人忽然發現伴隨企業規模擴大和員工數量增多，原來粗放化管理、權責不清的管理狀態漸漸顯示出明顯弊端，靠自己有限精力已很難有效管控，但又迫于

10、對管控模式的專業性和高難度，這個時候房企往往硬著頭皮自己或干脆聘請管理咨詢公司進行房企自身的流程再造和管理變革。他們通過戰略梳理、管控診斷、管控框架設計、職能管控設計、推廣實施、管控鞏固，最終一批房企有效實現了權責清晰明朗化、部門定位準確化、崗位設置合理化、業務流程和部門協調均有明顯提升，C3房企開始進入典型的B2發展階段，2, B2型房企一一規范化異地化的發展階段（市場導向）伴隨B2型房企的繼續增長和規模擴大，房企開始思考企業自身的未來戰略目標，他們開始自覺或不自覺的形成強烈的自我認知和企業定位的深層思考，這個時候企業管控模式調整的最大特點就是戰略目標逐漸清晰、管理帶有前瞻性和系統性，而在業

11、務和競爭上也更側重于區別于競爭對手的專業職能能力的塑造。比如萬科早期區域化擴張之路、萬科設計院的成立、以及總部對異地項目權限的下移或上收等動作，房企管控開始為異地化、區域化發展做好管理準備，并在資本層面開始籌劃上市融資、組織架構上調整為“總部一城市一項目”三級架構、在管理平臺也完成房企IT信息化管理，這些都有效支撐了B2型房企的試點的異地擴張。此時B2型房企已經初步形成“清晰戰略目標和經營導向型的管控模式”，整個管理水平基本形成了基于規章制度和流程優化的規范化管理。3, A1型房企一一精細化全國化的成熟階段（客戶導向）伴隨B2型房企異地化項目不斷推進，房企逐漸開始以區域為中心的“全國化布局”，

12、以前規范式管理也遭遇了前所未有的管理瓶頸，基于業務和職能全面精細化管理迫在眉睫。而此時跨區經營的核心能力是規模優勢下對客戶差異化的把握，因此B2房企的核心能力也正是對區域市場客戶的精準理解和有效把控，并將之轉化為產品優化和企業經營的反饋和指導。因此，對于B2房企而言，對其客戶需求精確分析和、價值挖掘也就迅速成為B2型房企管控模式新的演變方向。例如建立客戶導向的拿地決策、規劃設計，建立客戶體驗導向的營銷策劃、物業服務，提升全面的客戶關系管理等。而管控模式中也從管控方式、職能設置等方面清晰體現客戶導向。就現階段而言，目前占據A1位置的房企不太多，他們許多已經成為百億級的“地產航母”，典型的如200

13、8年銷售額已達479億的萬科地產，這個群體可謂房地產行業的“時代嬌子”和百姓眼中的“地產大鱷”，他們大多完成了國內三大經濟圈為主的戰略布局，而在其內部管控上，也形成基于“總部一區域一城市一項目”四級的組織架構，管理更是從規范化走到精細管控階段。比如萬科經過多次組織調整和管理變革后形成目前“戰略總部、專業區域、執行一線”的組織定位體系。4,為什么選擇B2型房企作為研究對象？對于以上房企管控模式發展三個階段，我們并不認為涵蓋了所有房企的管控發展之路，許多個性化房企有的管理先行或擴張先行，也涌現出一些差異化的房企。對于整個房企發展生命周期9個方格而言，我們認為B2方格內無論其發展階段還是其管控模式的

14、成熟度都有典型的代表性和普遍的研究價值。B2型房企也正是基于房企發展三級跳“C3-B2-A1”的中間階段，其發展可謂“承上啟下”。而相對于A1型房企而言，大家對萬科、華潤置地等都耳熟能詳、由于其自身遙遙領先的企業規模、獨特很難模仿的企業文化（萬科文化）、自身特征的差異化（華潤集團對華潤置地的集團孵化器作用、碧桂園的產業鏈整合）.以至諸如萬科、華潤置地等A1型房企的管控模式我們很難“照搬引用”，或許萬科模式只適合萬科，與大多數房企而言，沒有結合自身企業特色和現實的“標桿管理模式”的模仿必定是一次失敗的管理革命。所以對于A1房企而言，他們的管控模式不具有代表性，最多只能參考。而C3房企根本無清晰管

15、控模式和卓越的管理理念可言，又何談研究價值了？三、B2型房企如何構建匹配的集團管控模式？1,中國房企管理發展多維度周期圖一一素描B2型房企管理狀態管理推架管理模塊計劃管理«v）費金管理（管錢）HR管理漕人）信息代哲理標程管理知識管理管控模式組級架構C類房企B類房企A類房企相對粗放管理相對規范管理相對精細管理免調事后疫對計劃無效事中控制計劃與執行嚴格對比事前管技計劃精準并提前防范資金計劃做不睢資金計劃做的難管的住資金計劃精準并與業務可聯動人治靠老部下、親袞入法治集宓部下身職業經理法治職業輪理人團隊零星系短部門級頗都集豳ERP系藐根粗化流程規范化流程精細化流程局部沉淀人走知漢走完整知識體

16、系隹將與共享知識生命周期與業務相匹配操作管控型（高度集權）價值根管控型適度放放）戰略音控型大部分放權）二級架構總部項目三霞架構總城市一項目四級架構總USW城市目本地化發展區域化發展全國化布局房企中國房企管理成長多維度周期圖在分析B2型房企的管理狀態之前，我們站在全國房企發展與管理發展兩大維度繪制出中國房企管理成長多維度周期圖。由此，我們可在更廣闊的視野下看到B2型房企管理成長的各維度的具體階段和實質表現。為此我們將所有中國房企的內部管理維度劃分為三大版塊即房企整體管理框架、基礎管理支撐和“職能與業務管理”三大體系，具體而言基礎管理支撐包括流程管理、知識管理和信息化管理三大部分。而職能與業務管控

17、主要表現為管錢的資金管理、管人的HR管理、管事的計劃管理三的部門。而管理框架則主要劃分為管控模式和組織架構兩大部分。按照房企當前比較流行的本地化、區域化和全國化發展進程，我們制作出以上“中國房企管理成長多維度周期圖”。應該說，B2型房企的在中國房地產陣營中占據很大比例，我們不妨以廣州時代為典型研究對象，時代地產是廣東省最大的房地產開發企業之一，公司連續兩年名列中國房地產企業100強。目前擁有員工約2000人，總資產超過100億，凈資產超過60億。開發項目主要在珠三角的廣州、佛山、珠海、中山、清遠等經濟發達城市開展房地產業務，已成功開發三十幾個房地產項目，為超過五萬戶家庭提供了高品質的生活居所。

18、對B2型房企而言，他們管理已經從過去粗放式走向規范內部管控，下一步是往業務和職能精細化管控為目標，倡導管理與執行的精細化管控。組織架構也開始由過去的總部-項目兩級架構轉變為與其異地化發展相匹配的總部-城市-項目三級架構。而其管控模式也開始從操作管控型慢慢轉向基于房地產項目全生命周期的價值鏈管控；在管人上，他們開始用更大視野和行業高端人才去優化自己的管理骨干團隊，不斷充實其職能和業務領域的外部精英人才，將企業的人治慢慢向人法治的管控體系，慢慢形成靠穩固可靠的老部下和外部聘請職業經理人的“左膀右臂”的領導班子新體系。比如廣州時代聘請了畢業于澳門大學MBA勺肖金明負責推動時代地產的戰略、營銷、品牌等

19、領域的革新和整體提升，而又重金聘請了曾服務建設銀行、中國石化、SA瞰件巨頭的國內信息化專家周四陽作為時代地產集團信息系統管理中心總經理。而在管理手段上，B2型房企也開始信奉”管理+IT”理念，信息化管控已經成為其規范公司流程和提升內部執行力的重要手段，他們將以前部門級管理系統慢慢轉向全集團的ERRS用系統，比如廣州時代2007年就推進了ERP整體應用系統，截止目前時代地產已經基本形成“無紙辦公、網上辦公”，以至于系統后臺要是出現什么事故，時代地產的很多業務將受到很大影響和耽誤，時代地產已經從信息化管理倡導了高效、快捷、實時管控的甜頭。而在管事即管計劃層面，時代真正將房地產項目的整個項目實現了集

20、團關鍵節點、主項計劃、專項計劃和樓棟形象計劃四級計劃體系，并在執行中實現了計劃PDCA勺整個循環，保證了后期計劃制定的準確性，對項目各業務流程管控已經初步達到事前控制的水平。而在重要的管錢即資金管理上，時代地產更是實現了月度資金計劃與時代項目計劃關鍵節點的綁定，完成多少比例的項目計劃，就支付相應比率的資金計劃，實現了資金計劃執行與業務計劃執行的高效聯動。應該說大多B2型房企正在“苦練內功、蓄勢待發”，等待他的是在合適的時機厚積薄發創造出自身新一輪的崛起和跨越發展。而我們深信在今后他們中必然會有一大批（比如已經崛起的龍湖）將成為中國房地產新的超級黑馬與地產新貴。2,B2型房企集團管控模式構建的“

21、三個階段”、“八大步驟”對于B2型房企而言，由于其異地化擴張到一定階段，基本都形成集團制的架構，這個時候管控可稱之為集團管控模式。具體集團管控一模式是指房地產集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的全局管控體系。對于專業性房地產企業而言，集團管控的核心往往主要是解決總部與區域（或城市公司）之間的集分權問題，它最關注權力如何科學分配和權力分配后各層級組織經營靈活性的問題。必須認識到，建立集團管控模式的指導原則是總部業務管理和業務操作分離，總部定位于管理者，異地公司定位于操作者，在這個原則之下，房企在具體實施起來又要根據企業實際階段和具體管控問題，因時、因勢、因人重新界定母子公司之間權責邊界，將管

22、理權集中于總部，將操作權下放，而就整個權利演變而言，總部放權是大趨勢。在這個過程有的房企比如上海復地采取比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給城市公司；而有的房企如萬科則是采取城市公司“成熟一項、下放一項”的做法，必須理解的是，不同企業管理水平決定了不同的權力下放環節和下放節奏。企業必須根據自己母子公司各自管控能力量力而行。這對從異地化到區域化發展并且管理已經規范的B2型房企而言，尤其要注意。我們認為，對B2型房企構建集團管控模式需要經過三大階段。第一階段是B2型房企首先要明確集團的戰略發展和集團管控能力現狀的客觀分析，并確定集團總部在新的管控模式中的總部定位問題；第二階段主要是科學界定“

23、總部一城市公司”兩大層級的權利劃分問題，具體需要確定總部與城市公司在業務環節（投資決策、規劃設計、建筑施工、營銷和銷售、客服和物業）、職能環節（戰略和計劃、財務管理、融資、人力資源、行政、品牌和文化等）上的具體權責劃分，第三階段是通過細化的制度和流程以及第三方手段比如IT信息化管理等將以上權責、理念、流程和具體措施固化下來。而對于具體B2型房企集團管控模式的設計，主要有以下八大步驟，具體操作如下：房企集團管控模式設計八大步驟八大步驟具體階段性工作內容第一步確定B2型房企的未來35年的戰略發展目標（戰略地圖）第二步針對戰略目標提出房企一段時期企業管控的宗旨及管控目標第三步分析當前地產集團管控中的

24、現實問題，并拿出解決思路第四步針對戰略選擇和管控宗旨和企業自身管理水平確定其新的管控模式第五步確定母子公司關于關鍵業務環節和重要職能環節的權限邊界第六步設置并確定集團組織管控架構第七步設置母子公司的核心流程第八步確定母、子公司的部門職能設計，并確定相應的企業制度和規章固化3,B2型房企集團管控模式選擇的參考因素在現實中，大部分房地產企業集團主要的控制手段是“財務審批”和“人員任免”。項目模式的調整優化伴隨房企項目的增多和跨區域發展的內在要求，房企的組織架構會隨之調整，體現在具體項目上項目管理模式的優化和變革。從早期C系列的本地化發展階段，因為管理半徑偏小和管理人員偏少，這個時候基本采用本地發展

25、的“工程經理制”去管理項目。而當房企進入B區間的區域化發展階段時，由于項目多在異地,總部開始對項目公司尤其是項目總經理給予較大的權限，推行項目經理制的管理架構，而這個時候工程經理則專注于具體工程進度和質量等的專業線上的管理。而項目經理則從整個項目維度，通過總部的授權，全權對項目設計、工程、成本、銷售和利潤負責。具體組織架構如下圖：當房企繼續發展，從區域化慢慢布局全國時，由于管理半徑和幅度增大太多，單純項目經理制已經很難有效管控，到一定管理規模階段，B2型房企也需要將組織架構調整為基于總部一區域一城市一項目的四級模式，區域公司全權負責項目管控。總部往往還設置集團運營中心，定期舉行或隨需舉行項目運

26、營關鍵過程的匯報、決策會議。在這個過程中，比如龍湖所設立的PMCfi織，最終在集團和項目之間通過POM1營體系實現更緊密的管控。很大程度上杜絕了和緩解了管理半徑和幅度增大帶來了的管理失控效應。具體組織架構和各級權責如下圖：HR管理的調整面對不斷的異地項目的拓展，B2型房企對人才的需求和自身管控能力的提升都將顯得越來越強烈。對房企領導風格而言，大體可分為獨裁式、民主式。當企業家偏好獨裁式領導時，喜歡把握細節，事必躬親，這樣他對子公司管控實行操作管控型的管控模式；民主式的企業家傾向于關注戰略事務和例外事件，偏好戰略與操作管控雙重模式；就整體管理風格而言，B2型房企都是以操作管控型為主，而戰略管控型

27、和財務管控型基本較少用到。另外當B2型房企總部有較高的意愿和能力管理下屬公司時，總部公司會更多地干預下屬公司的戰略與經營，期望實現集團的統一管理、協調運作，因此都會普遍采用操作管控模式。而在另一層面，B2型房企領導人在走過原始積累和逐步發展壯大時，企業內部很多管理瓶頸無法在原有領導班子快速改變，企業內部也需要“空降”一批認可B2型房企文化并能夠在戰略、營銷、品牌、信息化系統等領域進行管理大提速，所以這個時候外聘一些專業領域的專家加入集團領導班子，非常有創新和現實意義。比如龍湖前些年就高薪從寶潔公司和長江商學院請來兩大管理專家分別從事龍湖地產人力資源和戰略運營兩大管理模塊。以期待通過職業經理人和

28、專家級人才的引進、快速促進和實現房企管理從過去單純“人治風格”轉向“人法治交融”新的管理風格，促進整個B2型房企的管理變革和提升。信息化管理水平信息化水平總部與項目公司的執行和應用水平，是B2型房企管控模式建立之前的重要考慮部分，管理說到根本還是對企業業務、財務、人事和具體執行情況的各項數據和信息的快速準確獲取、分析并快速決策，以快速響應市場和內部業務流程。所以信息化水平越高，整個企業管控的難度將相對越低，所以當總部越有能力收集和整合諸多城市公司全方位的及時信息，對關鍵信息點的監控能力也就越強，由此總部越有可能采用業務操作與戰略管控模式甚至是純粹的戰略管控模式，以此讓子公司有更多經營自主權和創

29、新意愿。4,集團管控模式總部集權邊界是什么？集團公司管控模式確定的關鍵首先在于總部的功能定位。由于房企集團化管理在國內企業出現時間短，集團公司總部功能定位更是一個新問題，集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。一般來說，總部需要充分利用集團總部在資金、技術、人才等方面的優勢，確保總部對項目公司重大事項的決策權和有關工作的知情權；另一方面應當避免總部把不應該管的權力攬于一身，導致高層忙于事務性工作、而缺乏對集團戰略方向和運營管理監控和修正等問題。那么B2型房企集團總部基本職能將如何確定了？我們認為其總部職能應該主要集中于戰略管理、風險控制、

30、運營管控、職能支持這四個方面，戰略管理主要是解決集團整體發展問題和核心競爭力培育問題；風險控制主要是解決一個房企身在政府緊密宏觀調控和外部動蕩市場大環境下的可持續性發展問題，提高企業抗風險的能力；運營管控主要解決整個集團各城市公司協同性、各職能部門協同和具體業務關鍵點管控問題，同時通過規模效應等總部優勢創造集團獨特的母合優勢（比如集團戰略采購），最終實現集團業務價值最大化；職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業務共享來實現集團運作效率的提高，這些職能支持主要包括人力資源、信息系統、財務系統。對于具體管控范圍，一般來說，B2型房企總部要在“戰略導向、投資決策、資本運作、人員標準、企業文化、企業

31、品牌建設”上高度集權，而在具體業務層面將會根據企業實際情況予以不同程度的分權和放權。對于B2型房企而言，其總部功能定位并非是一成不變的，隨著B2型房企規模擴大和管理逐步規范，其總部的功能將慢慢的變遷，從早期的以財務控制和人員任免為代表的全方位強控、到慢慢保留關鍵管控環節，其他營銷、物業等管理領域逐步往下放權；最后將演變到總部將關注于整合內、外部資源、為下屬公司提供更多更高附加值，所以整個B2型房企總部的功能定位將越來越從原來以管控為導向的角色向以提供附加價值為導向的角色轉變，即從管控型總部向價值型服務型總部轉變。5,房企基于項目全生命周期的集分權管理房地產行業的集分權管理必須聚焦在房地產項目全

32、生命周期基礎之上來考慮，對于房地產從投資策劃到最終物業管理的整個周期而言，從房地產價值鏈的關鍵點考慮，我們認為從投資策劃到項目策劃這個階段為高風險和高收益段，稱之為決策段。一般房企集團需要對此階段進行高度集權。而從建設設計到工程管理中間階段，稱之為監控段，此階段更多關注建筑質量和產品品質和成本控制，B2型房企總部可采取關鍵節點、利用2080原理進行集分權分配管理。而在后期銷售管理到物業管理過程為弱管控段，集團更多提供支持服務。將更多權限下放給下屬子公司。綜上我們認為，房企總部和城市公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。對業務越前端的研發拓展環節總

33、部越為集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。在研發拓展環節，總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控，例如根據信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。在產品設計環節，盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放，但總部可能要很深地介入操作性事務。例如B2型有的房企總部會將研發和成本管理部門的要求去指導一般項目的設計招投標和審核、并參與重大項目方案設計；有的總部設計管理部門一直保留

34、著將方案設計環節拿到總部來做的習慣，這樣有利于公司產品標準化程度高，其風格和品牌的一致性也高。在工程的管理環節，總部主要關注成本管控。尤其是目標成本制定審核和目標成本執行過程中的實際對比分析的實時監控，分公司或項目保留對5-8級成本科目的相互微調，給予一定的靈活性權限。總部只對成本四級以上科目進行監控。在這方面，針對操作重心下移可能導致成本失控，部分B2型房企建立了成本控制和責任成本管理體系，城市公司成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算-設計階段的成本概算和預算-施工階段的成本動態控制-竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程，總部把持著兩個關鍵審批權限點：（1）單項成本超目標范圍超出

35、目標成本5喊單項總額超出目標成本5萬；（2）總體超出目標成本5%®總體總額超出目標成本50萬。這樣實現了總量和大單量的嚴格管控，實現了集分權的有效平衡。對于銷售環節而言，由于其最靠近市場，操作權的下放就顯得最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。有的也根據企業管控點不同也適當有些小范圍調整，比如有的房企總部從保證總部現金流達到目標的角度出發，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權，區域的營銷管理部將承擔營銷環節的所有操作性事務。而對比其他部分B2型房企他們已經總部營銷管理部門早已轉變為客戶研究型部門，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略。萬科在早期就進

36、行了此項管理變革。除以上項目管控而言，人事權在總部的強化統一也是極其必要的。國內某知名房企在這方面曾有深刻教訓，它曾對某個核心區域公司的建設采取了比較放任的態度，結果造成這個區域總部的組織架構比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導致效率極其低下。需要提醒的是關于企業文化管控問題，企業文化是面向所有員工的精神糧食和企業認同感的建設環節。如何利用企業文化實現對異地公司深層次上的管控，也是當前諸多B2型房企格外看重的一環。具體而言，B2型房企總部可以用企業使命引導異地公司經營與產品方向，以企業愿景吸引、凝聚異地公司員工，實現員工自身的價值感和自豪感；以企業精神塑造異地公司團隊，以企業價值觀規范異地公司員工行為在管理實踐中，B2型房企總部在