1、精選優質文檔-傾情為你奉上誠品書店企業分析目錄一、企業簡介誠品書店1989年由臺北仁愛路圓環創辦第一家開始，本著人文、藝術、創意、生活的初衷，發展為今日以文化創意為核心的復合式經營模式。創始之初，誠品以書店為品牌核心，營運范疇已逐步擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創商品，以及捷運站、醫院、學校等各類型特殊通路之經營，并延伸至商場開發經營和專業物流中心建置等專業。誠品是城市人的集體創作，連鎖而不復制的經營模式，尊重各地文化特質，透過人、空間、活動的互動積累，發展出不同的場所精神和經營內容，塑造了城市中不同角落、不同內涵的文化氛圍。名字由來：誠， 是一份誠懇的心意，一份執著的關懷；品

2、， 是一份專業的素養，一份嚴謹的選擇。取名“誠品”，代表著誠品書局對美好社會的追求與實踐。核心價值：人文、藝術、創意、生活(善、愛、美、終身學習)1 誠品書店企業文化：誠品植基于推廣閱讀、激發創意、深耕文化、提升心靈的理念。成立24年以來，在硬件的空間規劃，軟件的中外文書種、藝術文化活動的推廣，以及復合式的經營手法上，努力創造出既具本地特色、又具國際視野的文化景觀。書店與社會的脈動緊密結合，持續邀請文化創意界與學術界人士參與講堂、展覽、座談、出版等各項文化活動，更積極與國際策展團隊、藝術家、出版界交流合作，開創出獨具人文創意且具執行績效的經營策略，成為亞洲地區最具指標意義的文化企業之一。展望未

3、來，“文化創意”必將是全球華人社會中最能積極介入、發揮影響力的產業，誠品將以獨特的“誠品經驗”作為基礎帶來更為精致、多元、更具國際視野的文化生活。一家民營書店能開到吸引游客、增加外匯收入、刺激經濟、提升形象的地步，放眼全球，除了臺灣的誠品書店，無出其右。誠品成為臺灣文化提升的指標，還一度引起藝文界探討“誠品現象”。誠品的企業使命：對華人社會具足實質的貢獻，創新的啟發與新價值的典范。 誠品的企業愿景：成為獨具一格的文化創意產業領導品牌并對提升人文氣質積極貢獻。誠品書店有一個愿景，是成為華人社會中知識傳播與人文關懷的典范。從書店經營，延伸到文創產業平臺，這是誠品未來的發展藍圖。當經營書店的專業和品

4、牌文化皆有所累積時，自然會提供書店轉型成為文創產業的目標基礎。而談創意必須要有想象力，更須有自由思維做基礎，這是在民主社會才被容許的；這種環境的特質不是用量化人口或資本大小來界定，而應從質的多元豐富和差異來判斷。閱讀是生活的一部分，當社會時空發生變化，生活方式或風格也會改變，我們也須隨之調整因應、甚至創造與引領。誠品期許自己成為領導品牌，建立自己的風范和格局，而非純粹商業思維。未來，希望讓誠品書店能夠更慷慨地回饋這個社會。企業變革：從單一書店到文創工廠隨著電子商務的快速發展，特別是網上書店的突飛猛進，實體書店面臨前所未有的挑戰，許多書店紛紛倒閉。而誠品書店在困境中積極轉變經營模式，將書店與百貨

5、和餐飲融合在一起，讓讀者在閱讀的同時，也能夠休閑與娛樂，保留了書店難能可貴的文化氣息。2005年誠品書店信義分店開始真正從以書為主轉型為書和生活并存的形態，書和非書以及相關服務（餐飲）都圍繞著誠品書店文化來構建。對于書區來說，誠品書店在用戶體驗上精益求精，在門店各個位置都有查詢終端，可以隨時查詢商品查詢點、收銀點、會員服務點分布設置，便于用戶的分流。除了書區外，每一層還有無數的創意禮品店、臺灣特產店，甚至還有一些自由品牌和私人定制的服裝店、時尚用品店，頂樓有畫廊、互動空間，樓下有餐廳、咖啡館、超市、鮮花店。書店與生活的融合為誠品書店創造了巨大的客戶流量，這成為了其盈利最大的前提，誠品書店在初期

6、為培養流量，只做最有黏性但利潤空間單薄的商品圖書，而當讀書人都把誠品書店作為買書和讀書的圣殿時，誠品書店引入了符合讀書人品味和訴求的其他創意服務和餐飲等增值服務，讓這一客戶群體感受到更好的一站式體驗，也開發出了傳統書店利用互聯網思維經營的新模式。二、外部環境分析（一）PEST分析1、政治(politics)：政府的逐漸關注，利好政策的出臺2011年7月，中宣部、新聞出版總署、住建部聯合下發了關于加強城鄉出版物發行網點建設的通知，要求各級黨委、政府要在政策、資金、稅費、占地等方面給予出版物發行網點建設以必要的扶持；2012年2月，上海市政府宣布將從新聞出版專項資金中劃撥500萬元用于支持各類實體

7、書店。除此以外，在2012年3月的兩會上，國務院參事張抗抗作為政協委員提出了議案，建議在稅費政策上給予民營實體書店以更多的優惠待遇。2014年3月國務院出臺了參與推進文化創意和設計服務與相關產業融合發展的若干意見明確了文化創意和設計服務與裝備制造業、消費品工業、建筑業、信息業、旅游業、農業和體育產業融合發展的重點任務。實際上我國文化創意產業發展越來越顯示出在經濟發展的各個方面，走向了和實體經濟融合的道路。文化產業融入實體經濟的態勢是文化創意產業走向常態化的開始。2、經濟(economic)我國產業結構處在調整優化之中。數據表明,近幾年我國整體產業結構中第三產業占比增速較第二產業明顯加快,這也是

8、我國產業結構調整我國的經濟發展水平較高,經濟實力較為雄厚。人均收入和人民生活水平明顯上升。我的未來方向和發展趨勢。 綜上可知,我國文化產業所處的經濟環境較為優良,其發展所 須的資源投入及消費市場依靠地方財力及地方消費能力皆可得到 滿足,且與當地的產業結構調整相輔相成。顯然,誠品書店的發展于當地文化產業而言十分有利。3、社會(society)：文化產品的精神產品屬性，對人不可或缺。文化產品的形式的普及性，多樣性，生活的巨大影響。誠品書店所涵蓋的范圍極廣，有書籍報刊、雜志，音樂電影互聯網等多種方式，對這些產品無論是主動消費還是被動消費都會將人們帶到所營造的文化氛圍當中。對文化產品消費內容的談論，成

9、了社會成員之間的溝通，群體與群體之間交流的重要方面。文化產品的滲透性對人的影響具有潛移默化的作用，文化消費不僅具有提高人的思想道德水平的作用，還會對社會成員參與社會活動給予智力支持。4、技術(technology)：數字時代閱讀方式的轉換閱讀電子化形成的閱讀便捷化，已成為數字時代閱讀發展的重要標志。電子閱讀器以便攜、大儲量的特點走入了普通知識型大眾的視野，這種便捷是一種在時間、消費、技術、傳播和分享等層面的成本節約，在時下快節奏工作和生活的環境中，更是一種競爭優勢的體現。另外，閱讀的便捷化實現了數據庫的移動化，可供閱讀者隨時開始和停止閱讀，這種在地鐵、公交等公共場合信手可拈的文化體驗，是對傳統

10、閱讀時空的打破與重建。近年來, 亞馬遜、當當網等B2C或C2C形式的電子商務平臺蓬勃發展，電子出版、電子閱讀引領市場潮流，傳統實體書店處境日漸堪憂。我國共有各類型實體書 店54000多 家 ，2007年 以 來 ， 就 有10000多家實體書店相繼關門，近十年來，全國倒閉的實體書店有五成之多。面對數字時代的發展趨勢，傳統實體書店陷入困境。（二）競爭五力分析模型1、購買者議價能力 消費者對書店的知悉程度并沒有清楚的界線消費者在購書地點的考慮上，多以交通方便為重點，各家書店所區隔的經營特色，在消費者心中并沒有

11、很清楚的界線。消費者的轉換成本由低漸轉高一 般消費者轉換購書的地點，較少有轉換成本的考慮，唯各家書店業者皆以VIP 會員招募的方式，變相提高消費者的轉換成本，以吸引消費者的回購率。顧客對價格的敏感性低書店業者以舒適的購書環境，結合咖啡館、精品的銷售方式，導引消費者重視品牌、服務，而較不重視價格。由于書店業經營方式的改變，加上國民生活水平的提升而消費能力的提高，使得顧客對書的消費方式也跟著改變。購書不再是單純的交易書籍，書店的賣場規劃、氣氛營造等皆為現代消費者所同時重視的，其對消費者之意愿有很大的影響。故而在書店業激烈之競爭環境中，消費者之議價能力卻未隨之提升，仍為書店業者經營模式鎖帶領著，因此

12、消費者之議價能力整體來說并不高。2、新進入者威脅新進入者在給行業帶來新生產能力，新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能威脅這些企業的生存。誠品書店的新進入者威脅主要有今日閱讀衍生書店“言幾又”，新家譜連鎖書店“Page One”太古匯的商場標配，以及無印良品書店MUJI BOOKS。3、替代品威脅兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的戰略，替代品價格越低

13、，質量越好，用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就越強。書的替。代品有電子書的普及且閱讀成本變低，方便性強等，電子商務的迅猛發展沖擊百貨零售。4、規模經濟形成的進入障礙從經濟學的基本原理分析，規模經濟作為行業進入障礙的含義是指：在一定時期內，企業生產的產品或者勞務絕對數量增加時，其單位成本相對下降。規模經濟作用于企業的幾乎每一個職能：采購、開發、制造、銷售、售后服務等，迫使行業新加入者必須加大投入，以較大的生產規模進入，并冒著行業在位者強烈反擊的風險；要么就只能以較小的規模進入，長期忍受高成本劣勢。誠品書店名為書店，實質是書店與中高端百貨零售與服務業的結合，大規模的經營面積和經營成本提高了競

14、爭者進入門檻。5、行業競爭者的競爭行業競爭者之間多采用的競爭手段主要有價格戰、廣告戰、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。競爭的產生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善其地位的機會。如果一個企業的競爭行動對其對搬顯著影響，就會招致報復呈抑制。如果競爭行動和反擊行動逐步升級，則行業中所有企業都可能遭受損失，使處境更糟。主要競爭對手有亞馬遜，淘寶，舊書店，京東商城等，但是在臺灣，它是臺北的文化地標，文青打卡圣地，以及一個必去的景點。（二）競爭態勢矩陣分析：競爭態勢矩陣（Competitive Profile Matrix，CPM矩陣）用于確認企業的主要競爭對手及相對于該企業的戰

15、略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與EFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。競爭態勢矩陣的分析步驟 1.確定行業競爭的關鍵因素；2.根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，權重和為3.篩選出關鍵競爭對手，按每個因素對企業進行平分，分析各自的優勢所在和優勢大小；4.將各評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者各因素的加權平分值；5.加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的競爭力；下面我們對誠品書店和主要競爭對手無印良書店（MUJI BOOKS）之

16、間做的CPM，因為兩者品牌知名度都較高，商品特點都以“雜”聞名，賣書賣的也很有品味，很有個性，做競爭分析比較有價值。評分 關鍵因素權重誠品書店誠品書店無印良品無印良品客服服務0.0530.1530.150.0530.1530.150.0510.0520.1管理經驗0.341.241.20.320.630.90.0530.1520.10.110.130.30.120.220.212.63.1評分值涵義：1弱，2次弱，3次強，4強。 分析：于誠品書店，無印良品書店加權分數較大，對誠品書店存在競爭威脅。誠品書店管理經驗和客戶服務，組織結構與無印良品相差無幾，也都分值較高，因為兩者的服務都很好，除了賣

17、書，還有食物，裝飾等其他生活服務，書架結構含有特色，書籍分類有特點，注重客戶體驗。MUJI追求生活化，誠品追求文化創意，環境人性化。誠品價格競爭力較低，誠品價格上走精致路線，而MUJI追求平實的價格。誠品相對產品價值較高，誠品把書店開成了商城，誠品書店也提升文化和創意價值，誠品有一顆文藝心，賣的絕大多數書是文藝書，衣著鞋帽包包以及各種文創產品也多為文藝寡淡清雅路線，比無印良品的“性冷淡”風格好點。誠品書店市場份額較小，無印良品在全國范圍有門店28家，日本百余家，誠品書店兩岸三地門店達45家，大陸第二家有望年底開業。誠品書店財務狀況不好，一直在業界大名鼎鼎，其連續虧損15年卻沒有放棄的精神也為業

18、界津津樂道，誠品書店連續虧損15年卻依然能獲得資本支持。雖然誠品的商品文化濃厚，但是價格偏高，國內的市場份額也較小，應該注重市場份額的提升，可以考慮在國內擴大市場份額，降低成本，調整價格，提升利潤。三、內部環境分析（一）企業資源分析臺灣誠品書店成立至今26年，在金錢賬簿上虧本15年，卻在理想賬簿上一路盈利，成為正宗臺灣文藝氣味的代表。誠品書店臺灣42家，香港，蘇州，上海各一家。發展至今，誠品已成為臺灣最具規模的文化場域，21萬種書目，逾40萬種文具、影音等各式非書商品。誠品書店旗下有誠品兒童書店、誠品文具館、誠品音樂館、誠品知味、blackpages CAFé等11個自營品牌。吳清友

19、用26年打造了“誠品”這一品牌，創造了其他書店企業無可比擬的無形資源。（二）企業能力分析財務能力：從1989到04年，誠品一直是虧損經營，到04年之后，誠品才開始有了盈利。2010年誠品在臺灣年營業額達98億元新臺幣。到了2013年，誠品營收130億臺幣，書店營收占30%左右。后來誠品靠書店品牌做二房東，從轉出去的商場中獲利，在價值鏈分析中的財務活動那張表上我們可以看到，誠品書店利潤收入相當可觀。人力資源能力：誠品擁有完整的訓練體系，組織培育優秀人才，同時規劃健全的晉升制度與職務輪調系統，使同仁有多元的職涯發展路徑，以及明確的職涯發展方向。同仁透過工作輪調、項目參與，及主管的教練輔導，除提升個

20、人專業技能與職能外，公司亦可依據同仁績效結果與發展潛力，建立誠品菁英人才庫，為公司未來發展奠定穩固基石。2009年誠品榮獲104人力銀行、Cheers雜志票選上班族最向往公司。客戶資源能力：誠品與其說是書店，更像是服務業。誠品生活文創平臺以“文化創意產業”為根本，堅持“連鎖而不復制”的經營理念，進行多元化的通路經營。目前臺灣、香港、大陸共計有46處服務據點，讓顧客自在地體驗獨特的城市人文空間，探索游逛式的光譜生活，在臺北更是24小時營業，服務籠絡了一大批顧客。基礎設施能力：展演部分，包括誠品電影院和展演廳，誠品最初在敦南店里規畫了藝文展演空間，而今，誠品每年舉辦超過5000場藝文活動，并在20

21、13年成立專業的展演事業，開展具知識、創意、體驗、感動四大層面的展演內容。同時誠品還擁有自己獨有品牌的文具館、兒童書店、音樂館和誠品地產等。（三）價值鏈分析1.基本活動（1）進貨物流誠品是一個商場，一個有書店的商場，會拿出整層甚至兩層樓用來做書店的商場。誠品書店不會銷售教輔教材，強調社會閱讀在大陸開店的誠品書店，目前并未擁有進口出版物的資質，也就是說，能夠在大陸誠品書店書架上公開售賣的每本臺版圖書，必須通過合作伙伴引進，經過相關部門審查后進入書店，進貨流程必須嚴格遵照中國大陸的法律法規。蘇州與上海兩店接觸到的圖書品類，將以大陸出版物居多。（2）生產經營以臺北信義書店為例，誠品靠書店品牌做二房東

22、，從轉租出去的商場中獲利。信義誠品店地理位置優越，每天的租金約為20萬人民幣，租賃成本相對較高。誠品除了書店本身的一萬平方米之外，其余部分作為商場，出租給其他品牌。從本質上講，誠品書店其實是不賺錢的，從而靠“商場”獲利，目前商場的營收早就超過書店，分別是七成、三成的比例.而蘇州的成品書店，也是低價拿地，自建商場經營。運作方式2.輔助活動（1）財務活動按照常用經濟測算方式計算出誠品項目共投入20.5億元左右，公寓銷售收入按照每平方4萬計算可收入55.2億元，除了收回全部投資。生34.72億元的利潤，加上每年4.32億元的租金收入以及2億元左右的營業收入，誠品在該項目上的利潤遠高于普通商業利潤。（

23、2）采購活動強大的采購編輯團隊是誠品書店與都會人群溝通的“大腦”。臺灣出版業每年出版新書超過4萬種，像誠品這類全臺超過40家分店的連鎖書店，必須緊跟著都會人群的閱讀脈動，因此在文史、科普、美食、健康等各個門類都布置了采購高手，迅速地決定哪些新書應該成為行銷重點，定價折扣該給到多低才有吸引力等。（3）技術活動誠品書店的自主查詢系統中，可直接搜索出外文書籍。國際化資源儲備是一種開闊的視野，讓不同類型讀者超越地理時空限制，這也正是臺灣誠品書店能夠面向國際化市場，使自己成為世界游客旅游必去的景點之一的原因。另外還有特色的建筑風格，步入書店廳廊，濃厚人文藝術風格的裝潢著實顯目，與琳瑯滿目的書籍相互襯托，

24、書架設計符合人體生物學、藝術美學等理念，使閱讀者可以輕松取閱書架上任何一層的書籍3.總結分析誠品書店核心競爭優勢：文化價值提升，多元產業結合，特色建筑風格，強化服務功能，結合地理區位，開放經營理念，強調渠道融合。誠品實際是靠書店的品牌來做商場盈利，在現在浮躁的社會，單單靠做書店難以盈利，誠品書店15年的虧損也可證明。誠品書店的品牌確實具有很大的影響力，文化韻味濃厚，誠品從單一書店走向多元，在商業模式上也取得成功，獲得利潤，有種做房產商的傾向。總體來說利用品牌價值，傳承文化價值，走商業模式獲得盈利價值，可成為誠品的價值目標，實現盈利的價值鏈。（四）內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣（Interna

25、l Factor Evaluation Matrix，），是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻畫出企業的全部內部應力。可以按如下五個步驟來建立：(1) 列出在過程中確定的關鍵因素。采用1020個內部因素，包括優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數字。(2) 給每個因素以，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標志著

26、各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是弱點，對企業有較大影響的因素就應當得到較高的權重。重之和等于1.0。(3) 為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以為基準，而權重則以產業為基準。(4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的。(5) 將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。無論包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5

27、的企業的內部狀況則處于強勢。IFE矩陣應包含1020個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1.關鍵內部因素權重評分1、多元產業經營0.0540.202、商業模式新穎0.1040.403、營業時間長0.0530.154、特色建筑風格0.1540.605、強有力的管理隊伍0.0530.156、企業形象良好0.0530.157、大多數場所都有餐廳0.0530.158、服務功能強0.0540.209、環境良好0.0530.1510、品牌影響力大0.0530.15內部弱點1、資金緊張0.0510.052、經營成本高0.0520.103、價格昂貴0.0520.104、購買流動率低0

28、.1010.105、盈利能力0.1010.10總計1.002.75 我們對誠品書店的優勢和劣勢進行分析，該公司的主要優勢在于其多元產業經營，商業模式新穎，特色建筑風格，服務功能好，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點經營成本過高，價格昂貴，總2.75表明該的總體內部優勢高于平均水平。（五）SWOT分析1.優勢（1）文化積累優勢。誠品書店不同于網上書店的重要一點是書店本身有很濃厚的文化沉淀，它并不是一個單純的讀書、購書場所，而是作為一種溝通讀者和歷史橋梁存在著，對于顧客而言，更容易在顧客樹立良好的企業形象，這種影響的時間也將持續很長時間。（2）轉變商業模式，打破傳統書店形象。誠品書店現代商

29、業的理解和融合，在書店行業里，可以說是一枝獨秀。和國內的大型書城不一樣布局分隔比較死板，書歸書，非書歸非書，就導致非書區人流驟減，轉化不足。誠品書店轉化成書和生活并存的形態了，轉化為文化地產，開始大力的建立品牌文化，營造用戶的文化認同感。建筑和業態開始真正融合，書和非書以及相關服務（餐和飲）都圍繞著成品文化來構建，包括內裝和硬設，同時在店內開始突出誠品生活，所有的產品都是營造出一種融合的氛圍，互動體驗的空間占比越來越多，獨特設計感的產品越來越多，在這里生活占了主導，書只是其中一個重要部分而已，除了賣書，它還賣文化創意類商品，有些分店面積許可，它還把周邊商鋪開發出來再租賃出去，這些都可以獲得收益

30、。誠品由此延伸出了畫廊、電影院、旅店等圍繞誠品品牌的多元業務。相對于其他書店只是出售書籍，這樣的商業模式使誠品相比于其他書店有了充足的的資金來源，吸引了更多地顧客，并且租賃商鋪不止分擔了經營成本，還獲得另一份收入。（3）打造了用戶體驗模式。現代商業的發展越來越體現出用戶體驗過程的重要性，誠品也在朝著用戶體驗上的精益求精發展，收銀區參考了西方的集中過道分布結賬式樣的收銀（類似機場辦理值機）隨時開啟收銀通道而不會發生用戶換通道的形式。在門店各個位置都有查詢終端，可以隨時便于查詢商品（類似宜家），查詢點、收銀點、會員服務點分布設置，便于用戶的分流等。在書店規模和設計上，比較注重空間和場景上的設計。裝

31、修的好，創造出一種舒適的環境，自然而然會加深顧客印象，下一次顧客還會再次光顧，這是其他書店都沒有想到過的。（4）24小時不打烊的服務理念。網上書店不受時間空間便利的限制頗受好評，誠品書店推出的24小時不打烊成功拉開了和其他書店的差距，服務更加便捷。2.劣勢（1）與網上購書相比，誠品書店價格較昂貴。網上購書不僅折扣多送貨上門保證正版還能提供發票，而且以亞馬遜為代表的技術流還通過數據分析進行精準推薦，提升用戶體驗的同時也提高了銷量。加上財大氣粗的電商頻頻發動價格戰，吸引眼球，越來越多的讀者轉向這些電商購買低價圖書。數據顯示電商渠道在出版社總體的市場占比已經從以往的不到5%增長到50%以上。相比之下

32、，誠品書店折扣空間低，位置就算選在方便的地區出行也不方便，日漸淪為一些讀者線下試讀的場所。所以，去誠品書店看書的，不一定會購買書籍。（2）過高的經營成本。如今，除了國營的實體書店 新華書店受影響較小以外，所有民營實體書店都面臨“三高”問題，即房租高、稅費高、人工費高，誠品當然也受其影響。實體書店是現實存在的空間，其生存發展面臨著區位空間的選擇，要想獲得更多的利潤，就需要選擇在交通發達、人口流量大的都市繁華路段、商業中心建址，而這也就意味著經營者將承擔難以承受的房租，但如若選擇較為偏僻的路段，則有可能導致鮮有顧客的慘淡經營。此外，民營實體書店只要是在正常經營中，無論盈利與否，每年都會產生高昂的人

33、工管理費用、都需繳納約占總收入15%的稅費。（3）有些書籍的購買率流動率較低，書店必須承擔庫存壓力和成本。物流經過多手，抬高成本。3.機會 （1）讀者對紙質圖書的差異化需求。對于廣大讀者來說，仍有相當一部分年齡段的讀者習慣于書店購書，也有一部分讀者依舊有收藏讀書的習慣。他們認為相比于網上購書的節奏快，目的性強，實體書店更能營造一種寧靜舒適的氛圍。 （2）國家適時放開稅收政策。相較于之前國營體制的新華書店等有國家稅收的支持，有教輔用書的出版經營優勢，像誠品之類的民營企業缺乏強有力的后盾。早前發布的政策，免除2013年初2017年年末的圖書批發與零售環節的增值稅，這正是一個大好機會，誠品將會有更多

34、的物力投放在特色化經營模式上。 （3）誠品可以以現有的高知名度，與企業合作，產生合作效益。4.威脅 （1）電商的行業競爭沖擊。在圖書銷售行業，像亞馬遜、當當網等網絡書店通常以方便的在線選購、超低的價格、發達的物流而獲得了穩固地位。有關當當網的調查數據顯示，其“占據了線上市場份額的50%以上，同時占據全國圖書零售市場份額的三分之一。”除了銷售體驗本身的便捷化，低至三、四折的電商折扣戰，就已使實體書店望塵莫及。 （2）消費者閱讀習慣的變化。隨著電子書及數字出版業務的快速增長，電子閱讀器，智能手機，平板電腦的硬件普及，數字化閱讀的快速增長勢頭也水漲船高。特別是隨著工作生活節奏加快，人們更愿意在碎片化

35、的時間里娛樂而苦讀。（3）城市圖書觀的建立。城市圖書館在一定程度上也給實體圖書館造成了壓力。圖書館有著實體圖書館無法比擬的優勢，政府的支持，豐富的藏書，涵蓋國內外各種類型，再加上免費，人們將可能會減少圖書購買量，這些都將對誠品造成沖擊。 （4）除了誠品之外，大型書店還有新華書店，學而優，三聯等。因為圖書文化的門坎低，同業競爭者多。五、發展與戰略（一）總體戰略1.發展型戰略誠品書店采用的是發展型戰略。1989年3月，吳清友創立了以建筑、藝術書籍為主的誠品書店。這家書店與其他書店不同，處處充滿了人文藝術氣質氛圍。1997年誠品股份有限公司正式成立。2001年誠品網絡書店成立，實體書店與虛擬通路的整

36、合經營，透過網絡在線服務，突破時空界限，傳遞加值閱讀服務。 同時誠品開發物流股份有限公司成立，展現誠品全方位通路物流及信息系統的專業整合能力，并與新華書店合作，迄今已陸續完成江西、北京、云南、廣東等新華書店物流中心現代化建設工程。雖然頭十五誠品書店一直處于虧損，到04年才有了盈利空間，但為了提高競爭地位，誠品仍舊開了不少分店，迄今為止僅臺灣地區就不下40家分店。2015年，誠品不再滿足于只開在臺灣地區，開始進軍香港和大陸，現在已經在香港、蘇州等區落了戶，據新聞消息，2016年，誠品將入駐位于浦東陸家嘴、未來第一高“上海中心”的52、53層空中大堂及地下一層，預計總面積約6,500平方

37、米。 從業態發展來說，誠品也是經歷了從傳統書店的起步到現在的體驗式消費。總體是走發展型戰略。中間經歷了漫長的十多年，在書店行業中誠品不算歷史悠久的，但絕對是一個突破行業領域最快的。傳統的誠品可以看下西門町店。隨著發展，誠品也慢慢意識到傳統書店所面臨的瓶頸，二代店可以考察敦南店，敦南店是誠品老店，在辦公樓里，也是誠品開始融入非書商品領域，但從目前來看敦南店從商業角度來說不算成功，因為是比較傳統形式的多業態化書店，還是書為核心，和國內的大型書城一樣，布局分隔比較死板，書歸書，非書歸非書，就導致非書區人流驟減（這幾年開始調整非書的商業布局，情況有所好轉），轉化不足。之后第三階段就可以投射到信義店的模式了，信義店應該是誠品真正從書為主轉型為書和生活并存的形態了，尤其重要是誠品此時真正意義上轉化為文化地產，開始大力的建立品牌文化，營造用戶的文化認同感。整棟樓和所有業態開始真正融合，書和非書以及相關服務（餐和飲）都圍繞著成品文化來構建，包 括內裝和硬設，同時在店內開始突出誠品生活，淡化第三方品牌。應該說從信義店的這種商業模式定型后，誠品開始煥發了真正的商業價值，一舉超越了書店整合行業的商業基準了。當然此時反駁的聲音也是此起彼伏，尤其是書店行業，很多認為誠品不是一家書店，不屑與誠品為伍（這點在內地也有很大比例的認知存在）。誠品繼續進行商業的迭代和進化，能明顯感覺信義店的模型還未達到誠品心中的預