1、成為一個戰略合作伙伴：成為一個戰略合作伙伴：人力資源在獲得競爭優人力資源在獲得競爭優勢方面的作用勢方面的作用作者簡介杰恩巴尼（Jay B. Barney）是美國管理學會院士，美國俄亥俄州立大學管理與人力資源系首席教授，在耶魯大學獲得博士學位。他是國際戰略管理權威專家之一，是企業資源本位觀理論的主要奠基人。十幾年來，其文章的引用率一直處于非常高的水平，其研究成果被國內外所有主流教材采用，在全球戰略研究領域具有廣泛而深刻的影響。多年來，杰恩教授已在頂級學術雜志上發表了40多篇論文,他還是管理雜志、組織科學、AMR、SMJ、人力資源管理雜志和組織科學雜志的編輯委員會成員。杰恩教授曾為惠普、得州儀器等

2、全球20多個著名公司提供過咨詢指導。企業資源本位觀理論的基本思想是獨特的資源乃是產生競爭優勢的源泉。帕特里克賴特（Patrick M. Wright）來自康奈爾大學，參與過人力資源管理贏得競爭優勢一書的創作。摘要 雖然經理們把人力資源看作企業最重要的資產，但是許多公司在做決策時常常忽略了這個觀點。本文采用VRIO(價值、稀缺性、可模仿性、組織)框架來檢查人力資源功能在公司發展可持續性的競爭優勢中的作用。我們討論為什么一些被廣泛認可的可持續競爭優勢的來源是錯誤的，以及到底人力資源的哪些方面是公司可持續的競爭優勢的來源。我們還探討作為一個戰略合作伙伴的人力資源部門經理在發展和維護公司的競爭優勢中所

3、起到的作用。文章結構 1、成為一個戰略合作伙伴：人力資源在獲得競爭方面的作用 2、競爭優勢觀點的相關資源 3、VRIO框架(value rareness imitability organization) 4、對公司怎樣獲得競爭優勢的啟示 5、結論第一部分： 成為一個戰略合作伙伴：人力資源在獲得競爭優勢方面的作用。 公司存在問題：1、很多學者和公司經理們一直以來都在強調人力資源功能在公司業績中的重要作用，但是很多組織在做決定的時候往往卻很少的考慮到公司的人力資源以及人力資源部門。2、即使公司高管們很重視自己的員工，他們也很少重視公司的人力資源部門。3、由于相關知識的欠缺，很多人力資源經理們未能

4、夠讓公司的人力資源活動形成特色，而讓公司的人力資源活動形成特色恰恰能夠為公司獲得持續的競爭優勢。 本文討論內容：1、在公司競爭優勢中人力資源作用的潛在經濟價值。2、我們將用資源基礎觀點來討論公司的行為并且通過VRIO框架來分析公司競爭優勢和持續競爭優勢的來源。3、我們將討論VRIO框架的含義，并把討論的結果給那些致力于把公司人力資源功能轉化成競爭優勢來源的人力資源經理使用。4、這些分析數據可以為經理們在人力資源管理方面提供手段，從而讓經理們知道怎樣管理這些功能從而將公司的員工發展成為持續競爭優勢的來源。第二部分 競爭優勢觀點的相關資源 組織的資源基礎觀點為檢驗人力資源在公司競爭優勢的作用提供了

5、經濟基礎。 資源分為三種基本類型：物質資本資源包括企業的廠房，設備之類的東西，和財政狀況;組織資本資源包括為公司的結構之類的東西，規劃，控制，協調和人力資源系統;人力資本資源包括作為技能，判斷這樣的事情，和智慧的公司員工。這三種資源都能為組織提供競爭優勢。 很多學者已經采納了資源基礎觀點的相關理論來分析人力資源在組織中的作用。 在本文中，作者討論人力資源在獲得競爭優勢方面的作用時，主要討論構建公司人力資源的特性上面，包括公司員工所有的知識、經歷、技能、對公司的忠誠度以及他們之間的關系。雖然經理們堅信所有這些特性是公司獲得競爭優勢的來源，但困難的是難以指出是它們中的哪些特點發揮的作用比較大。此外

6、，我們考查人力資源的功能時，應考慮所有的實踐方案，政策，以及企業用于管理其人力資源的做法。 為確定企業的人力資源價值和正確利用人力資源功能的作用去管理人力資源來實現競爭優勢，企業需要解答四個問題。這些問題包括價值，稀缺性，可模仿性和組織，被稱為VRIO框架。第三部分 VRIO框架 value rareness imitability organizationthe question of value 人力資源經理的終極目標就是通過人力資源功能為企業創造價值。主要做法是減少成本和增加收入。 1、通過人力資源功能減少成本：愛爾康公司通過鼓勵員工和主治醫師與費用更為低廉服務更好的供貨企業合作，成功的

7、減少了公司在員工健康保險方面的費用。 2、通過人力資源功能增加收入聯邦快遞秉承以人為本的公司理念，強調重視員工才能創造價值。聯邦公司每年都對員工進行態度調查來確認員工的滿意度，調查結果與員工們的提拔和獎金發放相掛鉤，把員工的滿意度與獎勵和懲罰相關聯，從而讓員工正確對待工作，對待客戶，從而創造更多的價值。the question of rareness 人力資源的價值對于公司獲得競爭優勢來說是必要非充分條件。如果公司人力資源的特性在競爭對手那里也存在，那么這個特性對于兩者來說都不可能成為競爭優勢的來源。但是企業擁有這些相同的人力資源特性也是比較重要的，因為擁有和競爭對手一樣的人力資源特性可以確保

8、自己在實際競爭中不會處于劣勢。但是想要獲得競爭優勢，人力資源部門經理必須開發出屬于自己的特色，從而獲得競爭優勢。 諾德斯特龍公司一直把自己的銷售人員視為重點并且作為自己的競爭優勢。他們招聘年輕的，受過大學教育的銷售員并且為他們提供了一個高度的激勵補償系統，鼓勵銷售人員做出英勇的努力來參加客戶的需求，從而獲得競爭優勢。the question of imitability在短期內，珍稀的人力資源特質可以產生高于正常的利潤。然而，如果其他公司可以模仿這些特性，那么隨著時間的推移，這些競爭性優勢都會消退。因此，人力資源管理者必須努力開發和培育不易被競爭對手模仿的特質。這就要求HR必須關注錯綜復雜的社

9、會問題，比如說可以提供競爭性優勢獨特的組織歷史和文化。每個公司都會有一段獨特的歷史，而這段歷史可以為企業獲得競爭性優勢打下基礎，其他公司則不能輕易模仿。杜邦的競爭性優勢是從其歷史中沿承下來的，競爭對手根本不能模仿。西南航空公司的成功可以歸因于它們的“人格”文化：充滿樂趣和信任的文化氛圍。這指導著員工，并讓他們樂于滿足顧客的需求。西南航空公司有廣泛的招聘程序，而且在強調顧客價值滿意度的組織文化中，讓員工也可以創建愉悅的飛行環境。公司首席執行官凱萊赫說：“我們強調員工的價值多元性?！蔽髂虾娇展镜娜肆Y源為企業的發展提供持續的競爭性優勢，而這種優勢幾乎不可能被模仿。the question of

10、organization 為了使任何特質的人力資源都可以為企業提供持續性的競爭優勢，企業必須好好去組織利用這些資源，用合理的手段讓這些特質形成系統，從而獲得競爭優勢。 通用和福特都從基本相同的勞動市場招募裝配線工人，然而，福特更成功的改變了企業文化和人力資源系統，比通用更加強調員工參與企業決策的作用。此外，福特還通過廣泛的評估，招聘雇傭技能性高的員工。這種廣泛參與的系統模式增加了其對通用的領先優勢。 組織在管理實踐中應該重點關注系統的資源，而不是單一的人力資源。 人力資源實踐和公司績效也表明，人力資源作為系統存在，會發揮更大的作用。Wright&Snell認為，人力資源的“橫向一體化”

11、遠比它們各自為戰更有效。Lado&Wilson認為，人力資源系統越復雜，就越容易獲得可持續性競爭優勢。Macduffie在其研究中指出，當人力資源系統相互聯系，形成一種柔性生產系統是，汽車制造公司的業績最好。Wright,McCormick,Sherman&McMahan等發現，公司業績不能與諸如招聘、績效、薪酬這些人力資源要素單獨聯系在一起，而是這些要素作為一個整體與公司業績掛鉤。這些研究揭示了我們要關注整個人力資源系統，而不是其中的某一個要素。圖一說明了怎樣利用VRIO框架圖來分析公司的潛在資源，這些資源可以帶來競爭劣勢、競爭平等、暫時性的競爭優勢、可持續性的競爭優勢。根據

12、這個框架圖，無價值的人力資源只能帶來競爭劣勢，人力資源高管應該拋棄這些活動資源；有價值但普通的人力資源可以帶來競爭平等，這類資源不能說是無用資源，沒有他們，是公司的一大劣勢，但是在競爭激烈的領域，它們也不能提供競爭優勢；有罕見價值但容易被模仿的人力資源可以帶來競爭優勢，但這類資源如果作為獲得競爭優勢的主要來源，那么其他公司會很快模仿，最后也會回到競爭平等。最后，有罕見價值也不容易被模仿的資源，可以給公司帶來可持續競爭優勢，但企業一定要組織利用好這些資源。因此，很明顯，在建設和發展可持續競爭優勢的過程中，人力資源或直接或間接地起著很重要的作用。然而，我們不能就簡單地認為只有人力資源才會影響公司績

13、效。為了獲得可持續性競爭優勢，人力資源高管必須同時關注可以帶來競爭優勢的其他資源。第三部分: 對公司怎樣獲得競爭優勢的啟示 Sustainable Competitive Advantage Stems from Firm Specific more than General Skills Sustainable Competitive Advantage comes from Teams more than from Individuals Sustainable Competitive Advantage Stems from HR Systems more than from Singl

14、e HR Practices Implications for HR ExecutivesSustainable Competitive Advantage Stems from Firm Specific more than General Skills人力資本理論把人力資源分為通用技能和公司特定技能。通用技能就是員工擁有的并且對于每個公司來說都是等價的技能。特定技能就是只為特定的公司提供價值，對于競爭對手來說，這些技能就是沒有用處的。一般來說通用技能不會為企業帶來競爭優勢，特定技能可以為組織帶來競爭優勢。雖然通用技能不能為企業帶來競爭優勢，但并不是說通用技能不重要，因為通用技能可以讓企業在

15、競爭中與競爭對手處在同一起跑線，從而避免輸在起跑線上；公司也只有投資于通用技能才可以留住比較優秀的員工。通用技能對于各個組織來說都是適應的，他可以保證組織在競爭中處在同一起跑線，但是如果公司能夠把自己公司員工的通用技能培養到爐火純青的境界也是可以為組織獲得競爭優勢的。公司可以通過投資公司特定技能來獲得持續性的競爭優勢，因為過得持續競爭優勢的一個途徑是專注于發展企業特定的技能，因為這些技能無法輕易被競爭對手復制。Sustainable Competitive Advantage comes from Teams more than from Individuals許多學者認為公司有才華的CEO和

16、總經理可能是公司獲得競爭優勢的來源，然而作者認為盡管這些人很有價值的，如果勞動市場是有效的，那么它們就不太可能成為競爭優勢的來源。最近高層管理者從一個公司跳槽到另一個公司屢見不鮮，公司為了留住這些高層管理者也是不惜重金，但是效果并不明顯。團隊具有社會復雜性和因果模糊性的特質，如果公司利用的好，就有可能因此而獲得競爭優勢，以這種方式獲得的競爭優勢具有模糊性的特點，從而讓競爭對手難以模仿。團隊成員需要處理彼此之間復雜的人際關系，這些關系不可能繞過團隊單獨的存在著，因此員工們只有讓團隊受利它們之間的人際關系才能得以發展。彼此之間建立信任，讓團隊具有凝聚力和創造性，公司也因此獲得競爭優勢。Sustai

17、nable Competitive Advantage Stems from HR Systems more than from Single HR Practices單個的人力資源實踐可以為公司創造價值，但是通過VRIO檢測，它不可能成為公司持續競爭優勢的來源。因為單個的有效的人力資源實踐很容易被競爭對手模仿，因此它只能為公司在很短的時間內提供一個暫時的優勢，如果競爭對手成功的模仿了它，那么公司的短暫優勢也就不復存在了。單個的人力資源實踐雖然不能帶來持續性的競爭優勢，但是它們也是非常重要的，因為如果企業在這些方面明顯落后于競爭對手，就會讓自己處于劣勢中。經理們應該摒棄花時間和精力去尋找最佳單

18、個實踐的錯誤做法，應該學會去創新，一系列暫時的競爭優勢，如果持續的向有利于公司的方向革新，也是會形成持續性的競爭優勢的。人力資源管理面臨的挑戰是開發一個系統的人力資源實踐，并且讓整個系統產生良好的協同效應，而不是簡單的將獨立的，單個的最佳人力資源實踐進行加和。這就需要改變相對獨立的傳統的人力資源觀念（選拔、培訓、激勵、薪酬等），公司應該致力于將這些獨立的子功能建成相互關聯的組件和高度相互依存的系統。Implications for HR Executives 1. Understand the value of people in the firm and their role in comp

19、etitive advantage. 2. Understand the economic consequences of the human resource practices in a firm. 3. Understand how the human resources and human resource practices in your firm compare to those in competing firms. 4. Understand the role of the human resources function in building organizational

20、 capability for the future.Understand the value of people in the firm and their role in competitive advantage任何人力資源主管在開始管理職能戰略前，知曉該公司的人力資源的經濟價值是一個必要的前提條件。任何成功的公司中人都發揮著重要的作用，但哪種人發揮作用以及如何發揮，每個公司是不盡相同的。掌握這方面的知識對于作為戰略合作伙伴的人力資源經理來說是必要的。盡管所有公司的人都是重要的，但是要知道哪些員工為獲得競爭優勢提供了更大的杠桿作用。人力資源主管在做決策之前，必須先了解公司員工的作用。需要

21、考慮并回答以下問題：在什么基礎上企業應尋求區別于競爭對手？生產效率？創新？客戶服務？在價值鏈中那個部分才是實現競爭優勢的最大杠桿？哪類員工或員工群體為我們提供了最大的潛力，使得我們區分于我們的競爭對手？Understand the economic consequences of the human resource practices in a firm一旦人力資源主管掌握了如何讓該公司的人提供價值所使用的具體的方法，就應該去檢查人力資源能夠提供的經濟價值。人力資源管理實踐是重要的標準，通過這些標準，企業將知道如何去發展人力資本和怎樣讓員工保持忠誠。人力資源的做法會直接影響員工的勞動力的技能

22、，這些做法也可以幫助公司開發對組織目標忠誠的員工。人力資源經理們需要評估人力資源的做法和提供的服務，從而提高質量和效率，減少成本。人力資源經理們為尋求人力資源實踐功能所創造的價值需要回答下面的問題：誰是你的內部客戶以及你如何知道他們的一部分業務？組織的政策和做法讓你難以獲得的內部客戶嗎？你們提供什么服務？你應該提供什么服務？什么樣的服務？如何將這些服務降低成本/提高收入？是否這些服務是由外部供應商提供是否更有效？你能更有效地提供這些服務？人力資源部門的管理者理解他們工作的經濟效應？Understand how the human resources and human resource pra

23、ctices in your firm compare to those in competing firms.知己知彼，百戰不殆。在競爭日益激烈的環境中，公司必須時刻關注競爭對手的動態，也必須時刻關注競爭對手采用的人力資源策略。要積極的研究競爭對手的人力資源功能從而更好的把握和理解對手的人力資源實踐和關系，這些研究結果對公司來說是至關重要的，因為它可以用來開發公司策略從而改變競爭格局。這樣的活動可以幫助公司在內外部均實現“最佳實踐”。需要注意的是獲得的信息是否對公司有益取決于怎樣使用它們。如果的目標活動僅僅是為了確定人力資源實踐成功的公司然后去模仿他們，那么成本可能會大于好處。獲得的信息具有

24、下面兩個主要用途。首先，他們可以幫助公司較好的分析出自己的優勢，從而在對手模仿自己之前加以利用去獲得競爭優勢。其次，幫助公司制定策略從而去超越對手。 因此人力資源經理可以根據這些數據，分析自身，從而明確自己的人力資源在哪些方面適合和競爭對手處于同一起跑線，哪些適合去創造暫時的競爭優勢，哪些適合去創造持續性的競爭優勢。 人力資源經理需要考慮下面幾個問題： 和競爭對手相比： 自己的公司員工（重要崗位）的技能如何？ 自己的員工對公司忠誠度如何？ 如何做的更好和持續創新從而去打敗競爭對手？ 如何利用公司在歷史和文化等方面的特色去提高自己員工的技能和忠誠度？ 根據自己在歷史和文化方面的特色，分析自己在哪些人力資源實踐方面具有得