1、【最新資料,Word版，可自由編輯！】*酒店人力資源管理咨詢報告2012年11月5日至18日，*同學對*酒店人力資源管理體系進行了調查診斷。調查采用了“文件資料調查收集、深度訪談、內部研討”相結合的形式，以人本管理和戰略人力資源管理的基本理論和方法為指導，對調查資料進行了較為系統的分析，并形成了此咨詢報告。對企業的了解需要一個認識和再認識的過程，由于采取抽樣和時間的原因在咨詢報告中可能存在不準確或沒有發現的問題，望予以指正。現狀調查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的咨詢意見，報告如下。第一部分咨詢過程與所依據的理論一、調查的基本方法與過程1、基本方法：1.1文件資料收集按照咨詢的需求，查閱

2、和討論了*酒店“企業文化、戰略規劃綱要、人力資源規則、工作體系、授權控制、員工招聘分析、員工流失分析、員工離職訪談記錄、員工培訓體系、員工薪酬體系分析、員工績效考核、員工滿意度分析、執行法律法規情況、職業健康安全體系、員工關系管理”等253份文件資料，從制度基礎上對*酒店進一步了解。1.2深度訪談：在文件資料調查的基礎上，為進一步擴大調查面，掌握真實情況，對*酒店高層管理2人，人力資源負責人1人，人事經理1人，培訓經理1人，部門總監級管理人員4人，基層管理人員10人，不同部門的基層員工20人等，不同層次員工進行了深度面談，覆蓋了各部門、各層級，分布較均勻，年齡分布和職務分布也基本符合目前的人員

3、現狀。從而可認為本次訪談具有代表性。1.3內部研討：針對*酒店戰略規劃、管理模式、部門與職位設計，招聘甄選，教育培訓，薪酬與福利，績效管理員工關系職業健康等方面進行了小組討論和分析。1.4行業研究：根據政府官方網站的資料，了解*本地區的酒店行業的基本情況。*地區截止2012年已有各類住宿設施1953家，星級酒店137家。五星級18家，四星級28家。2012年及其以后即將新開業的四五星級酒店客房數合計還有3500間左右，市場供應將大幅擴容。*本地區國際品牌（如洲際、萬豪、喜達屋、香格里拉等）基本占據主導地位。行業競爭激烈，同時也形成了酒店人才及員工的競爭格局。2、咨詢基本過程2.1科學分工、共同

4、協作、分頭面談、收集資料、集中討論。小組共6人，1人負責協調，1人負責查閱收集資料，4人負責訪談及調查。與訪談對象單獨面談，采用“半結構化”方法，按照預先準備的訪談內容提問，追問的問題可以依據訪談者的回答自己設問，并做好記錄，就有關問題與小組成員進行交流，并提出訪談中需要注意的事項。2.2逐步篩選，確定目的在分頭面談和交流的過程中，對一些普遍同感的問題進行討論，了解原因，解決思路，并進行驗證或糾正。對一些有爭議的問題，與酒店相關人員討論，收集新的信息這樣，逐步篩選，確定目標，深入研究，對認識存在很大差異的繼續調查、求證，或得出一致性意見，或作為爭議性問題保留。2.3內部討論，統一意見如果發現的

5、問題及對問題的分析不能獲得酒店方所認同，也難以取得預期效果。因此小組成員對提出的問題以及產生該問題的原因分析，與管理層進行了交流，進一步修正咨詢意見。二、咨詢依據的理論在咨詢中采用的主要理論是人本管理理論及戰略人力資源管理理論。具體說，堅持以人為本，將人視為企業的“資產”這一理論為核心，圍繞酒店的文化背景、理念、價值觀、戰略目標、人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬福利、績效管理、員工職業健康、員工關系管理等全過程全方面進行考量，既考慮酒店的目標實現，又考慮員工的成長。第二部分*酒店背景一、組織簡介*酒店坐落于*，是致力于為全球商務顧客提供尊貴服務的五星級綠色商務酒店。*。二、產品介紹*酒店以“舒適

6、、健康、安全、環保”的商務產品和服務形成區別于其他酒店的市場競爭優勢。以客房經營為核心業務，餐飲宴會和物業經營為主要業務，及其配套功能服務，通過自營與合作方聯合經營的方式為顧客提供酒店服務。五星級客房數量297間（套），四星級客房數量237間（套），會議設施面積2400平方米，中餐廳1間、全日自助餐廳2間。*酒店在運營管理上，以“卓越績效模式”為框架，從領導戰略策劃、以顧客為關注焦點、測量分析和知識管理、以員工為本、以運營為關注焦點、結果等七方面構建了TCS管理系統，執行“全面顧客滿意”的經營服務理念，不斷提升組織能力及戰略目標。三、榮譽（部分）*酒店歷經獲得如下榮譽及稱號第三部分咨詢目的*酒

7、店作為本地區的一家知名品牌，面對國際酒店品牌占據主導地位的未來，如何提升組織的競爭優勢？如何提升快速應變能力？如何提升績效能力？如何提高人力資源管理能力及員工的效能？我們從戰略人力資源管理的角度和視野提供發現和解決方案。一是全面發現可能存在的人力資源管理問題。二是提供合適的解決建議。三是協助提供解決人力資源管理問題的方法和技能。第四部分審計現狀與存在問題一、企業文化1、現狀:*酒店從一開始就構筑了以遠景、使命和價值觀為核心的企業文化,聚集著一批認同該文化的專業精英管理團隊及員工隊伍，為員工、顧客、股東、合作方以及社會不斷創造價值。酒店從制度、宣傳和激勵機制三個方面，由上至下、由內而外地深化價值

8、觀、發展方向和目標。1.1人力資源部與酒店管理層共同致力于其企業文化的傳播與培育。從員工手冊、宣傳欄、0A平臺、辦公場所、會議、培訓等不同形式均得以體現。在招聘員工時積極甄選價值觀認同或相近者加盟。1.2圍繞酒店價值觀制定的戰略目標在平衡計分卡的四個成效區域兼顧了各方利益，戰略目標以KPI的形式分解至各個部門。管理人員實施績效問責制，基層員工實行績效面談機制，從制度上保障過程的實施，指標的測量和評估。1.3建設以“4A關系溝通體系”為基礎的溝通環境，并充分考慮到在溝通過程中可能產生的各種阻礙因素，通過設計雙向的溝通渠道和對效果的檢4A溝通渠道員工部門、團隊Archires健全完善員工意見檔案部

9、門、團隊活動記錄Asking時刻保持董事長等高層公開電話/信箱/電子郵箱、人力資源建議箱、員工餐廳及宿舍建議箱、員工座談會、離職約見面談、績效面談文件傳遞、每日辰會、部門交流會、協調會、經營分析會Acttivity定期舉辦績效面談、高層接待日、員工滿意度調查、工作例會、專題研討會、員工刊物管理討論會、服務改進會Attention充分體現員工申訴制度、員工論壇、生日會、員工關系管理戶外拓展活動、體育活動、文化娛樂活動測，確保了溝通的準確性和有效性。1.4優秀員工評選、季度服務明星評選、員工進修等激勵機制，為酒店樹立價值觀典范提供了有效的物質支持。通過塑造守法誠信的企業形象和持續增長的財務業績增強

10、員工、合作伙伴對酒店價值觀的認同感遠景培養高素質的員工團隊、締造國際化的綠色商務酒店典范使命不斷為顧客創造價值，促進社會可持續發展2、存在問題:2.1企業文化的培育與宣傳方式不夠豐富；未形成企業文化傳播效果的評估系統。2.2新生員工對企業文化的形成及塑造理解不夠深入，老員工的言傳身教未充分發揮。、酒店戰略規劃。1、現狀1.1*酒店自2003年開始以每三年期為一戰略階段，制定了“2003年2008年”、“2009年一2011年”、“2012年一2014年”的戰略規劃。能夠依據戰略規劃管理系統地以遠景、價值觀，識別內外部環境、盤點自身的優、劣勢及成功的關鍵因素，確定戰略時期的戰略思想及戰略目標，制

11、定了實施的計劃及反饋審計機制。并將戰略目標分解到具體的經營管理中，建立了以KPI考核來牽引戰略目標的實現。*酒店的“戰略委員會”每年度通過“戰略研討峰會”進行戰略周期運營戰略戰略展開20032008全面顧客滿意TCS體系建立、健全與完善；卓越績效模式導入、整合與深化020092011最佳顧客價值體驗全員、全過程服務解決方案20122014顧客價值“新”體驗產品升級服務創新評審、戰略制定（調查）和戰略規劃1.2圍繞酒店價值觀制定的戰略目標在平衡計分卡的四個成效區域兼顧了各方利益，戰略以KPI的形式分解到各個部門。2、存在問題：2.1業務部門的工作策略未完全或系統地匹配戰略目標，部門的業務方案對戰

12、略的實施支撐不夠。2.2員工個人KPI體系中的指標設計還存在不能完全與戰略目標形成相輔相成的內在聯系，不夠完全將每位員工的本職工作目標牽引到組織的戰略目標上來。三、人力資源規劃（一）組織機構：1、現狀1.1人力資源管理有著清晰和完善的系統，構建了具有戰略人力資源的規戈嘰1.2組織機構1.2.1縱向：運用扁平化實現組織機構的設計，簡化溝通環節，提高效率。以“顧客價值新體驗”為核心改進組織的管理體系，增大管理幅度，縮短了管理鏈條，并通過內部信息化知識管理平臺，提高管理團隊的知識和能力，有效提升組織的響應效率。122橫向：建立了針對業務項目的跨部門、跨職能工作團隊，促進組織內部的合作，靈活適應業務發

13、展的需要，如TCS小組、營銷團隊、培訓團隊、安全委員會、工程小組、OHSAS、組等。團隊導向貫穿在酒店日常活動的始終，也是企業文化的重要組成部分。1.2.3崗位編制：董事長總經理副總經理部門總監A級B級C級_SUP級員工。關鍵崗位四十余個。2、存在問題：2.1由于市場競爭環境的不斷變化及組織中個別阻礙因素的存在，組織機構仍有扁平化的空間，應將把“弱化阻礙因素的誤導”作為持續改進組織溝通環境的重點。2.2個別崗位存在因人設崗，這可能是酒店過去用人歷史因素所致。（二）工作體系1、現狀：管理大綱*酒店根據“顧客價值新體驗”的戰略，以“全面顧客滿意”為核心，構建了員工的工作體系及工作標準，充分設計了工

14、作中的程序與流程，建立了員工授權機制與制度，全面建立了TCS管理體系文件。學習整合rIS09001&9004傳亠42統存在問題：P&P于市場競爭需要或斛新需要，職作文件決策管理手冊持續一2能及崗位變化或某些管理手冊式的變化未能及時修HS或完善1三）授權機1、現狀：1.1授權評估的實現，不同層級的授權需求決策。1.2授權建立：酒店系統地從服務、營銷等不制：酒店星級標準古：為體現“全面丿2酉店多層次采用進的TCS進”質量管理手冊營銷管理手冊顧客滿意”的理念及“顧客價值新體驗”戰略式”服務F店通過管理手冊盤點檢索:以完善丿快速反應機制為目標進行需求評估和授權“一站苛環節和不同層級1崗位建立了權限，并

15、以文件形式給予固定，使授權更加深入、清晰1.3授權培訓：通過對員工授權使用培訓，提高員工的全主手斷能力，以提高日常工作中快速反應能力1.4授權完善：酒店每年依據顧客意見及市場競爭需學習標桿，持續完善。進廳服務手授權盤點,冊客房服務手、冊丿2、存在問題：個別員工主動使用授權和用于承擔責任的意識不強，使用權限拘謹，致使某些方面使顧客意見不能快速果斷處理而引發顧客的不滿情緒，使得快速反應能力受阻。（四）員工招聘1、現狀：1.1建立了詳細的招聘規劃流程，和每個環節的工作指導文件。1.2圍繞戰略對各崗位人員所需具備的能力、素質、性格等進行分析，由此制定了詳細的崗位說明書，并根據戰略調整與發展及服務設計需

16、要，不斷對崗位說明書進行評估和修正。1.3招聘采用“性格一特征招聘法”這一高度預示性的工具，確定每一崗位的候選人的能力是否符合該崗位的工作要求。1.4招聘需求評估：針對部門提出的招聘申請，結合階段性業務量分析，對照年度人力成本預算，評估是否實施招牌并確定招聘形式（內部調劑或崗位輪換方案或外招計劃）。1.5招聘渠道多元化：采用內部、崗位輪換、勞動市場招聘、院校招聘、中介機構推薦、行業網站、QQ微博、微信1.6面試：具有較詳細的面試層級及面試測量評價指標。1.7甄選定崗：具有快速審批流程，能很好地壓縮甄選周期時間。2、存在問題：2.1面試（測試），主要方式是經驗型較多，面試者的技巧不足。2.2面試

17、環境有待改善。（五）員工流失控制1、現狀：1.1*酒店員工流失率控制3.5%以內。1.2將員工流失率納入各部門及人力資源部的績效考核目標（KPI）中，并進一步將崗位人員配置率納入人力資源部的績效考核（KPI）中。促進各部門和各級管理人員加強員工關系管理。1.3離職訪談：酒店在每一位員工離職時都進行針對層級設計，由不同層級進行的離職訪談，并針對離職原因進行分析，研討改進對策。2、存在問題：2.1部門對員工關系管理及培訓有不到位現象，導致1-6個月內員工流失率偏高。2.2由于勞動力市場競爭激烈，員工篩選面臨挑戰，個別員工技能或工作壓力因素導致流失率。（六）員工培訓1、現狀：1.1培訓機制：*酒店從

18、培訓的“需求評估、設定目標與方法、實施培訓、培訓評估”四個維度制定了培訓規劃綱要，有完善培訓體系及制度程序，設立了三級內部培訓師體制，通過年度培訓需求調查和分析，制定酒店和部門層面的年度培訓計劃，通過每季度有效檢查和反饋培訓成效，并將成效列入部門KPI考核指標。1.2對在職的員工、新招聘者、學校實習生、中高層管理者均有年度培訓項目、培訓計劃。1.3培訓方式：內部培訓師培訓、部門內部技能培訓、外請專家、外出培訓、網絡學校培訓等。1.4培訓設施：2個專用培訓教室及多個內部使用會議室供員工培訓。員工宿舍有英語學習場所以及各類培訓教材和培訓電腦、投影等設備。1.5培訓師資：有專職外教、內部培訓師團隊、

19、外部專家、學校。1.6培訓投入：有專項培訓費用預算，預算比約占酒店上年度收入2%2、存在問題：2.1培訓結果的評估方法比較單一。2.2部門對培訓的重視程度表現出不夠重視或認為是人力資源部的事。（七）薪酬與福利1、現狀：1.1員工薪酬與福利的制定和調整過程，涵蓋了對法律法規要求、市場供求、競爭對手、員工崗位替代程度和強度及關鍵崗位等情況的識別，流程清晰市場人力狀況薪酬福利調查審批結構，一崗多薪，適應于員工能力的對應。1.3薪酬制度確定每一年度總體調薪原則為“兩個低于率”（堅持工資總額增長幅度低于企業經濟效益增長幅度，堅持實際平均工資增長幅度低于企業勞動生產率增長幅度）。2、存在問題：2.1由于企

20、業體制所限，薪酬水平不能夠全部達到或接近市場標準，特別是高層薪酬，局部崗位薪酬競爭力不強。2.2受物價及最低工作標準剛性調整等因素影響，近幾年薪酬調整幅度逐漸加大，使企業人力成本在成本費用中所占比率上升過快。（八）績效管理績效管理系統是通過計劃、實施、評估、應用四個環節不斷循環的管理過程，從而實現員工和組織績效的共同提升1、現狀：1.1*酒店績效管理以戰略為導向，涵蓋各個成效區域和經營管理各個環節的動態、綜合測量體系，包括了高層領導績效、戰略發展績效、過程績效和員工績效四個不同層面的績效管理重點，運用平衡計分卡（BSC的方法均衡實現各個相關方的需求和利益。績效指標貫穿于酒店日常運作的各個領域和

21、層級，組織的戰略和經營管理決策均是基于各級組織績效指標和外（競爭對手、行業先進及標桿）績效指標測量的結果進行的。區層層展開，各咅部門分析活目標方法一指1.2識戰略目襪在BSC的四個標”循環分解各級KPI，在選擇KPI的過程中分析KPI鳳險和測因素，綜合考慮酒店現有資源和能力旳情況下，評估數據和信息的可行廠性、準確性1.3績效評審級績效達成機會。量的成本相關方需通過求收常績效分析、情況進行分析，查找現實和潛在的績效差異，從中識別改進US工績競爭對度評審分析、年度評審分析、內外環境分比對各1.4績效反饋采用“績效面命景、與各心整異及形成原因、改進方案、改進擬達成目標、發c共同完成績效改進，達到酒店

22、的目標要求.2、|存在問題：t:Kpi指標選擇和設計與咅門目標及酒店戰略1員;L夠2.22.2.3:九）各級KPI展：績效分狀與績效目標展機會進行溝通交流,的差_相關性I各目標趨在互動關聯性不-對比企業經營公開性和數據信息公布準確的:自運作數據選數據信息收集受社會信限。績效面談的準備度、I員工契合度管理1、現狀：1.1員工工作環境：酒店導系運作模式，系統識另d環節可能產生的危險進行預防控制1.2員工體檢：除對每位員工入職體檢外;*每年還安排多腫專項體檢z全面性需加強日常測量U_ISO1400/及oSsaS|800職業健康安全管理體（婦檢、職業病易發崗位員工體檢、管理人員體檢等），同時人力資源部

23、形成員工健康檔案廷苑戰員工和顧客營效了安全、衛生的環境。系統1.3對工作場所的緊急狀態和危險情況建立了應急準備，并以制度形式確定其預案。同時對員工進行安全方面培訓，使員工保持隨時應對各種突發情況。1.4按時發放員工工資及福利，從未出現拖欠現象。1.5裝修員工宿舍，提供冷氣、洗衣等設備，提升員工居住環境。1.6建立多形式的溝通渠道，如4A溝通體系，通過企業網站、電話、座談會、郵箱、信箱等渠道，對員工的意見進行及時反饋。1.7員工滿意度：每季度和年度系統地進行員工滿意度調查，通過PDCA不斷改進。調查以網絡隱名問卷式形式進行，采用目標調查法和描述調查法相結合，覆蓋全體員工，回收率達95%以上。人力

24、資源部也使用多種其他方法全面了解員工權益、滿意度和積極性。并將員工滿意度以KPI形式納入部門及人力資源部的考核中。1.8員工申訴：建立了部門層面、人力資源部、酒店工會及高層的申訴機制，員工隨時可對工作、生活、食宿、企業發展等向各個層級申訴，并得到反饋。2、存在問題受限于酒店現有資源，對部分員工意見的落實改進不夠及時；同時也存在意見反饋及時性不夠的問題。第五部分優化建議*酒店根據“卓越績效模式”構建了酒店的TCSt理體系，依據“卓越績效模式一以員工為本”為指引和戰略人力資源管理理論，建立了酒店人力資源管理系統，通過現場審計，*酒店人力資源管理的成熟度和適宜性較高，但管理是一門藝術，是因變化而持續

25、改進的。同時，也發現人力資源管理在某些環節仍存在一些改進和提升的機會。、企業文化:1卓越績效一以員工為本1、充分利用酒店占30%左右的老員工對企業文化的言傳身教，篩選服務案例，開展情景培訓，讓新員工更能理解文化的精神，使“全面顧客滿意”理念深植于服務環節和員工中。2、編制“企業文化”手冊（包含工作案例），圖文并茂形式豐富讓員工的價值觀與之保持一致性。3、設計企業文化傳播的KPI納入績效考核體系中。、戰略規劃1、戰略展開：以酒店高層牽頭，成立“戰略小組”，依據酒店戰略及戰略目標，對各業務部門進行業務戰略展開，選擇關鍵績效指標（KPI）牽引業務戰略目標實現。2、員工個人KPI：以部門負責人牽頭成立

26、部門級“戰略小組”，依據部門業務戰略及目標，運用SMARTS則及目標管理法（MBO對各級崗位員工的KPI進行整合和優化，使員工KPI更具有測量性，加強與酒店戰略目標的關聯性卓越績效以員工為本三、人力資源規劃（一）組織機構：1、以高層管理者牽頭組織各部門根據業務及市場變化梳理組織架構，實現崗位與業務的匹配，進一步扁平優化，裁減個別或富余崗位，將酒店的戰略意圖以組織架構形式給予保障，提升組織的快速反應能力。2、崗位與員工匹配遵循步驟： 設定生產標準（如生產需求評價表、人工比較表） 確定預計銷售總量及客流量 確定所要求的員工數量 確定總工時 估計勞動支出 固定人力成本 可變人力成本（二）工作體系：成

27、立“工作體系改進”組指導各部門、各崗位的工作分析、工作設計及工作標準修訂；完善工作的程序與流程。工作體系分析圖（三）授權機制：人力資源計針對服務中的案例培訓員工對授權的理解，讓貿工能主動適宜使用權限,提高顧客滿意度。（四）員工招聘：1、需求預測招聘甄選責任定崗由于酒店行業發展迅猛、臨工隊伍老化、新生勞動力供給不足、認可結構變化、口其他行業競爭等做好年度員工預測需求是一個基本問題I店面臨緊缺勞動力市場工作做好丁預測，就需進行“趨勢3分析”薪酬與福利，選擇酒店入住率績效管理是一個、比較好的分析指標。分析步驟： 明確與員 根據歷史記錄對比影響因數字和同期的員工人數。 畫出入住率趨勢圖一入住率連成曲線

28、，年入住率的平均值， 計算酒店的員工配置率。 同往年的比例預測來年所需員工數。 根據可能影響預測的特殊事件調整趨勢。予測I最后整個酒店預測需求量入住率與員工需求關系樣表（工作指直接相關的影能因素指標技因能素和員工人數之間的關系以往幾年的勺入住率F算出延健康線預測趨勢是取往調整率是直線預測線和平均值預測線的中值每個部門都分析崗行員工需求預1000間客房）年份1997收集入住%屮人數攵集信牢配置率i5員工/客900息信息處理向什么人收集信房199861%8241.35/客房199964%10241.6/客房:200065%9431.45/客房200165%9751.5/客房崗位接替圖廚師長年份入住

29、率平均日員工人數勞動生產率助理廚師1997長1998甲1999乙2000200166565600610640650650符甲需要相的培-需要一些培訓:現在可以提升-943-975：冷餐師.5.35員工客2、供給預測P助理145/員工/客冷餐師X-員工/客房1.5員X/客房X煮食師甲給：進行員丄盤點，了解內況。退及退休。甲預測值助理煮食師更換接替圖標分析。如：客房服務員更換樣表（估計內部員工崗位供給）類別：客房服務員補充員工來源數量編制人員流失數量實習生甲X調動提升新招聘32525辭職開除降職退休調動提升621042總計10總計15編制人數25補充+10缺少5流失-15總計203、建立員工、基層

30、管理者、部門管理者及高層等不同層級和不同業務崗位員工面試方案，減少經驗式面試。4、建立環境舒適的面試室，充分發揮員工面試的特點。（五）員工流失控制1、分析離職原因，在招聘甄選時盡量給與預防。2、重點要降低入職后16個月內員工流失率。3、人力資源部首先要對各部門負責人進行員工管理培訓及技巧、工作溝通方式培訓，充分發揮部門對員工的人文關懷，是控制員工流失率的關鍵因素之一。4、加強新生員工的業務、人際、個人能力、釋壓、情緒控制等培訓。5、進一步改善員工宿舍的生活環境、福利、工作條件、職業提升和發展、管理、工資等問題。6、新生人才培養：現在更多的企業認可經營管理人才需要基于自立培養。發現、留住ra勞動力市場情況。低失業率互動了解其他地方得到更好的機會貞頭感習機會 到緊張習中選擇對崗位有興趣的人 與上級相入學校教育、重視主動人資源關注有主動精神、愿意擔當、積極溝通問題會分享工作經驗的人任務靈中出人作時定環境中賦予壓力任務，職業訓練、權力與資源,鼓勵和獎勵不足低薪酬、得不得承認容許其能力與實際任務要求間的差距，適度授用有經驗的管理者給予指導減少差距損失。溝通中出人才 對新生一代的社會閱歷、人情世故、職場技能等，要用充分、經常、趣味、豐富的方式加以訓練與傳授。 對待任務分派要進行必要與足夠的意義講解。 對待工作中