1、一般認為，工程項目的生命周期可分為決策階段、準備階段、實施階段及運維階段等四個階段，而設計工作貫穿于整個周期的始終，關系到項目的方案、關系到項目的造價，甚至能夠決定項目的成敗。可以說，設計管理是項目建設的龍頭”，具有十分重要的作用，那么我們如何來做好設計的管理與控制呢本文即從業主的角度，從工程項目各個階段工作的特點出發，來闡述設計工作的任務與控制要點。一、決策階段設計管理決策階段主要任務是對擬建項目的必要性和可行性進行技術及經濟方面的論證，比選不同建設方案，從而得出項目是否建設及如何建設的結論。設計任務主要表現為輔助業主編制建議書、預可研及可研等設計文件。其實施過程簡單，邏輯關系清晰，但卻含有

2、較高的技術含量，應注意以下要點：1、明確目的擬建項目必須有一個清晰的背景，這是項目提出的直接動因。是擴大規模，還是為了提高產品質量；是改善產品結構，還是增加效益；是消除安全隱患，還是改善工作環境，必須闡述清楚。建設原因說清楚了，才能確定項目是否有建設的必要性。但這個看似十分簡單的道理，卻并不是時刻能得到設計人員的重視，現實中不知所云、張冠李戴、意義不透徹等現象時有發生。例如某石化的搬遷改造項目，A裝置進行搬遷，順便在異地進行改建，其真正目的是給B裝置讓出位置，以改善產品結構。結果在A裝置搬遷改造可研中B裝置的建設只字未提，A裝置的設計意義倒是提了不少，結果險些被槍斃”，鬧了個修改再審的結果。可

3、見，建設目的及必要性是建設項目提出的前提，設計單位必須下大力氣了解情況，收集信息，不能想當然，因為這關系到項目的建設與否，是項目立項的必備前提。2、選好技術方案建設必要性清楚了，下一步工作就是選擇什么樣的技術路線。完成一件事情，總會有各種各樣的方法，工程項目也是一樣，不同的技術方案會帶來不同的經濟效益，產生不同的結果，關系到項目的工程內容、項目的建設及運維造價、甚至關系到擬建項目的命運，是擬建項目決策過程中的關鍵工作。此項工作最常見的問題就是缺少比選，或是不進行全面比選。設計文件中經常會出現為了選取某項方案而陳述的現象，也許在編制過程中設計人員已經進行了比選，但自知”不等于大家知”。例如某企業

4、苯抽提項目，在可研文件中充分論述了蒸儲抽提的好處，選擇了該技術，但是否有其他更好的方案，不選擇液抽提方案原因等沒有進行詳細闡述。據此，很難說這是一個好的可研，因為論述并不全面。3、界定工程范圍有些人認為技術方案確定后，工程內容就已明確，因此在前期工作中將較大精力投入到技術方案的論證，對于工作范圍關注并不多，甚至粗制亂造，草草估算工程量。實踐證明，這樣的認識是有局限性的。許多工程項目概算超估算、預算超概算，決算費用超出前期估算較多就是工程量偏差較大所致，而工程量偏差大的一個直接原因就是范圍界定不清，例如某裝置可研估算6800萬元，但建成后的費用卻達到7800萬元，調查發現多出的1000萬元主要用

5、于場地的原有設備的搬遷，同時一些計劃利舊的設備因損壞嚴重，而無法利舊。但這些內容在可研階段并未明確提及，造成建設階段資金的一度緊張。4、做好數據采集經濟評價是前期設計文件編制的重點工作，需要大量數據的支持，需要綜合與分析各個方面的信息。但許多可研審查顯示，此項工作開展并不理想，許多設計咨詢單位的數據系統并不健全，數據來源更多地依靠業主單位或東拼西湊，甚至為了某種結論而收集特定的數據，其數據準確性與全面性有待考證。那么，不牢固的基礎怎能產生正確的結果呢因此，決策階段的設計工作，必須健全自身的數據收集系統。可以建設企業自己的數據庫，可以采購信息，可以借助網絡，也可以自主調查。有了豐富的數據，加上現

6、代的分析評價方法，經濟評價就能夠有的放矢，提供正確的評價結論。例如某油庫改造項目，因建設地點比較落后，周邊國有、私營油庫數量繁多，情況復雜，相關數據采集困難，某設計公司承擔可研設計任務，通過業主及當地規劃部門獲得了部分數據，并利用這些數據進行了評價，結果顯示該項目改造后經濟效益并不理想。為了穩妥起見，該公司派遣專人赴建設地深入調查，增添了大量數據，而此時的評價結果卻正好相反,可見數據收集是經濟評價的基礎，數據的準確性與全面性影響著評價結論。5、落實約束條件決策階段，因為項目沒有真正付諸實施，一些人存在輕視心理，對于一些問題總想著等詳細設計階段再考慮，一些約束條件常常被忽視,而這些條件往往影響著

7、擬建項目的進度及費用等相關要素。因此，決策階段在論述技術與經濟方案的同時，也不能忽視約束條件的落實。例如某長輸項目，要穿越林地、稻田、魚塘、村莊、山脈等，地形十分復雜，但可研編制階段并沒有詳細落實，只是對動遷費等進行了簡單估算。結果，在實施階段發現可研估算的動遷費遠遠不夠，過林地有征林費、過稻田及魚塘有補償費，致使實施費用大幅度提升，嚴重超出可研的批復。再如，某項目可研批復后，開始詳細設計，但在平面圖校審過程中發現裝置周邊有民用建筑物，安全距離不夠，但此時可研已經批復，處理起來十分棘手。6、實施有效溝通決策階段的設計任務不象詳細設計各專業要有嚴格的輸入，設計文件要細致入微、準確無誤。這個階段專

8、業設計輸入相對模糊，因此設計人員應加強溝通，以了解項目的全貌。開工會、評審會、協調會等溝通渠道一定暢通，各專業不要過多依賴于上游專業，而是根據經驗主動開展相關工作，遇到問題及時溝通，及時解決。例如某可研項目審查中發現儀表專業發生漏項，致使費用不足，究其原因是設計人員沒有參加開工會等會議，對于整個工程內容掌握不清，結果只是滿足了上游專業的相關要求，而自身專業應考慮的問題沒有考慮，致使發生漏項。可見，決策階段專業間溝通及主動性的發揮有著重要意義。二、準備階段的設計管理準備階段工作任務主要是落實施工開工條件，進行資金、圖紙及設備方面的準備。設計任務則是完成基礎設計和詳細設計。這個階段投入的設計人力最

9、多，工作量最大，過程控制最復雜，能夠充分體現一個公司的管理水平，是設計管理與控制的重點，要重點做好以下工作：1、策劃工作凡事預則立，不預則廢”，對于基礎設計和詳細設計而言，策劃尤為重要，它是設計工作開展的指導性文件，是項目組成員必須遵循的細則。但是如此重要的工作并不是能夠得到所有人的重視，許多項目組僅是應付程序，孰不知策劃更是為了應用，其內容應包括工作分解、進度管理、造價控制、質量管理、文檔管理等眾多內容，這些工作做好了，項目組成員才有了一個明確的目標，各項工作才能有序開展。2、范圍管理范圍管理是設計項目實施的基礎，設計委托及設計合同中一般都會談及項目的設計范圍，但多是粗線條的，還不能滿足實施

10、階段的使用，因此項目組成員還要進一步細化。工作分解就是范圍細化的一個表征形式，但這里需要指明，設計工作分解存在兩種不同的層次，而實際工作中卻常被混淆。這兩種分解一個是內容的分解，另一個則是交付成果的分解。工作中大家往往十分重視交付成果的分解，而對工程內容分解卻知之不深，實際上工作內容的分解同樣重要，是交付成果分解的基礎。所謂工程內容分解就是指要明確開展哪些內容的設計，比如電氣專業，要對哪些設備進行配電，要進行多少個區域的照明設計；而交付成果的分解，則是規劃要出多少張圖，具體圖紙名稱和圖幅等相關內容。例如，對十臺泵進行配電設計，電纜敷設圖可以表征為一張一號圖，但這張一號圖也可以表示8臺泵的電纜敷

11、設，可見工程內容與交付成果的分解并不相同，但具有一定聯系：只有明確了設計內容分解，交付成果分解才成為可能，空談交付成果，是不切實際的。例如，某污水處理場項目，在沒有進行內容分解的基礎上開展交付成果的分解，結果計劃與實際偏差47%,這樣這個分解還有什么實際意義呢EPC項目另外范圍管理，要注意變更的識別與處理，應建立嚴格的管理程序，因為范圍代表著工作內容，涉及到造價的高低，特別是在管理過程中，范圍變更是進行索賠及合同變更的重要依據，因此對于范圍之外的任務，要在履行業主確認等程序后再開展設計。3、進度管理項目進度管理是項目管理的核心要素之一，基礎設計及詳細設計環節的進度管理更為重要，更具前瞻性，制約

12、著其他各環節的進展。根據多年的經驗，筆者認為設計環節的進度管理宜采用三要素管理法，同時注意五大問題。所謂三要素管理法，即采用資源投入、里程碑、贏得值三大要素對設計進度進行全面的評價。資源投入主要表現在人力的投入，用人力投入的多少，評價資源在項目中的使用狀態，抓好了人，進度計劃的實施才能有保證；里程碑則是項目組共同努力的目標，一定要有明確的標志，能夠讓所有成員明確，并為之努力；而贏得值則宜以人工時為基礎建立體系，以實物量為依據進行檢測，用量化的指標說明項目的進展狀況。進度管理中有五大問題需要我們注意。一是計劃編制要考慮邏輯與銜接關系，有些項目僅是關注完成點，而忽略了專業間的接口。試想,一些設計任

13、務無法順利啟動，又怎能保證完成節點呢；二是進度計劃與現場施工脫節，這種情況是設計計劃的制定僅考慮設計自身，沒有考慮到現場施工的路徑，缺乏整體性，結果是設計出圖與現場施工不協調，設計人員不停地為滿足現場施工而四處救火，產生不必要的矛盾；三是忽略的資源加載及沖突，有些計劃只是進行了工期的策劃，但沒有加載資源，結果是因具體資源任務太重，而無法完成，整個計劃自然是不切實際的；四是忽略圖紙交付計劃的約束，有些項目組進度計劃的編制合理的考慮了邏輯關系，但運作中發現，即使全部按計劃運行，也不是完成一張圖就發走一張圖，而是要組合按出圖計劃進行出版發送，因此出圖計劃在計劃編制中應充分考慮發圖要素的要求；五是進度

14、計劃要全員參與，多年的經驗表明許多進度計劃的編制僅是項目經理或計劃工程師自己編制，而項目組其他成員漠不關心，實際上一個好的計劃必須全員參與，這樣才能保證進度的完整性、實用性及準確性。4、質量管理項目質量是企業的生命，也是基礎設計及詳細設計環節的核心管理內容。但值得指出的是許多人對質量管理的認識存在誤區。圖紙出了問題，往往聽到對質量管理人員的責備。實際上這是不對的觀點。質量管理是建立質量保證程序，并保證項目實施按程序運行，質量管理本身并不對具體質量問題負直接責任。舉例說，設計技術上的問題要由設計、校對及審核人員負責，質量管理人員對技術上的事情往往是不清楚的。但履行設計、校對及審核的程序則是質量管

15、理人員監管的對象。5、文檔管理文檔管理已被越來越多的企業所重視，設計環節的文檔管理同樣如此，已成為策劃工作的重要組成部分。所謂文檔管理就是根據具體工程內容對設計文件編號、單元名稱、圖紙名稱及建檔要求等進行事先的規劃，便于竣工驗收時的組卷、存檔以及運維階段的查詢、管理。此項工作看似簡單，卻有一定的專業性，不是每個企業都能做得很好。編號混亂、圖名隨意等例子不勝枚舉，而這些都是文檔管理不到位的結果。例如某大型石化項目事先沒有進行文控及檔案管理的策劃，結果在組卷歸檔階段產生混亂，無法建立索引，編號重復較多，最后不得不對所有設計文件重新進行整改和規劃，造成大量人力物力的浪費。另外對于設計人員也要建立文檔

16、規劃的概念，事先規劃好要出多少目圖，以及每目圖的具體圖紙內容。但實際工作中，設計人員往往不重視該項工作。例如某工程項目，因現場已經動工，應業主要求，進行分批出圖，此時自控專業尚缺部分DCS資料沒有返回，局部圖紙不能出版。為滿足現場施工要求，設計人員將不受訂貨資料影響的圖紙編制為第一目圖發送。后來，條件具備了，剩余圖紙可以出版時，發現第二目圖無法清晰定義，處理起來十分棘手。6、造價管理重技術，輕投資”是基礎設計及詳細設計工作的常見病，許多設計人員對造價的概念十分淡漠。超批復可研投資現象十分常見。實際上，在我們注意控制自身成本的同時，造價控制同樣也是基礎及詳細設計的任務之一，我們可采用限額控制的辦

17、法強化工程造價的控制。具體做法是根據可研的內容進行量與費的分解，形成專業造價控制指標，當超出或產生較大偏差時及時采取措施。設計環節不僅僅是控制自身人力的投入成本，更應該向控制工程造價的理念轉變，這是一種信譽，更是一種社會責任的體現。7、采購支持在準備階段，設計管理工作還包括采購工作的支持。此項工作同樣應引起注意，需要投入一定的人力。一些設計人員認為這應該是采購人員的工作，因此態度上并不積極。但實際上，采購訂貨資料的返回嚴重制約著設計的進展，設計人員的支持不僅能深入了解設備的相關內容，提升自身的業務水平，適時提出相關要求，而且能夠促進采購工作的進展，從而推進設計本身工作的進展。8、深度控制不同階

18、段的設計文件有不同的目的，有不同文件約束其編制深度。基礎設計及詳細設計階段同樣有著深度要求，要符合相關行業標準。但光有行業的約束是遠遠不夠的，具體項目必須做出更為細致的要求，發布設計深度統一規定”，以便規范設計的內容、表達方式。另外，基礎設計因為不是施工的直接依據，因此常不被設計人員重視。實際上基礎設計后，許多設備應具備訂貨條件，與具體施工存在著千絲萬縷的關系，因此基礎設計同樣應具備一定深度，決不能存在詳細設計階段再修正”的想法。三、實施階段的設計管理實施階段是從主體工程破土動工到竣工交付為止的一段工作。在此階段設計工作處于附屬的地位，但仍不可輕視。1、協助招標在配合設備招標的基礎上，設計工作

19、還應對施工隊伍招標提供支持。當然，此時的設計工作處于從屬地位，但設計人員對工程內容的理解，工程量的把控是不可替代的，此時設計人員可以參與施工隊伍評標，以選擇適宜的隊伍，隊伍選擇成功與否關系到施工的質量與配合的程度。2、設計交底設計交底是項目動工前的常規活動，也是設計人員的重要職責。設計人員不但要進行充分的準備，理清設計思路，明晰設計要點，而且要給施工單位等干系人足夠的閱圖時間，必要時應提前收集各種問題，事先準備答案，防止走過場，流于形式，避免走不必要的彎路。3、現場服務現場開工后，設計公司應視合同約定，擇機派遣設計代表到現場服務，主要是解決施工過程中的一些設計技術問題，監督施工隊伍按圖施工，進行變更確認等。另外，從設計水平提高角度講，此時設計人員應該到現場見證自己產品實現的過程，不到現場永遠感覺不到設計應考慮的周全，感覺不到設計與操作的關系，因此應提防現場苦，不愿去現場”的思潮。4、主查四定”項目主體完工后，竣工驗收前，設計人員應赴現場參加主查四定”，對照實物查設計漏項、查工程質量及隱患、查未