1、提高執行力的管理工具一、 戴明的管理循環   PDCA循環PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容； C（Check）檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A（Action）行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。

2、對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。 PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。 全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有

3、沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。 PDCA循環作為全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要搜集大量數據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。循環過程    各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。 每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有

4、了新的提高，如圖8-5所示。 在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵。 貫標中的應用：GB/T 19001、GB/T 28001標準的管理思路 【P（計劃）】： GB/T 19001：工作計劃、策劃（職責 目標 人、機、料、法、環、測 5W1H）；GB/T 28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規識別、目標指標和方案制訂） 【D（執行）】： 明確職責（部門/崗位的質量、安保職責） 資源保證（能力、意識，特種作業人員上崗資格，GB/T 28001：安全員，消防、安全監控、防盜、防雷設施等） 編寫文件（強調兩標融貫） 信息交流和溝通（對內、對外） 執行：符合性 痕跡管理 GB/T 280

5、01：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產和資金）、交通安全、信息安全） 應急準備和響應（預案文件的演練和執行） 【C（檢查）、A（advance）】：檢查和持續改進 日常工作（質量）檢查、安全檢查 目標、指標完成情況的定期驗證 安全管理績效的檢查 法律法規符合性評價 對不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的調查和處理。 PDCA循環運用與流程圖創新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發散空間，結合PDCA循環在制造過程中對于質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創新過程中PDCA循環的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據，運

6、用統計工具進行合理的分析。 1.P階段 即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。 步驟一:選擇課題 新產品設計開發所選擇的課題范圍應是與滿足市場需求為前提，企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。 課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設計開發的失敗。比如:一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的

7、風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。 步驟二:設定目標 明確了研究活動的主題后，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要盡可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制

8、。 步驟三:提出各種方案并確定最佳方案 創新并非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿制等。其過程就是設立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。 篩選出所需要的最佳方案，統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。 步驟四:制定對策 有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中

9、的“5W1H”即:為什么制定該措施(Why)?達到什么目標(What)?在何處執行(Where)?由誰負責完成(Who)?什么時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。 2.D階段 即按照預定的計劃，在實施的基礎上，努力實現預期目標的過程。 步驟五:實施對策 對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。 3.C檢查效果 即確認實施方案是否達到了目標。 步驟六:效果檢查。 方案是否有效、

10、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。 4.A階段處置 步驟七:標準化。 對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執行和推廣。 步驟八:問題總結。 對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環提供依據。八大步驟1步驟一：分析現狀，找出題目； 夸大的是對現狀的把握和發現題目的意識、能力，發現題目是解決題目的第

11、一步，是分析題目的條件。 步驟二：分析產生題目的原因； 找準題目后分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致題目產生的所有原因統統找出來。 步驟三：要因確認；區分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。 步驟四：擬定措施、制定計劃；（5W1H),即：為什么制定該措施(Why)？達到什么目標（What）?在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執行力的基礎，盡可能使其具有可操性。 步驟五：執行措施、執行計劃；高效的執行力是組織完成目標的重要一環。 步驟六：檢查驗證、評估效果；"下屬只做你檢查的工

12、作，不做你希看的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。 步驟七：標準化，固定成績；標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。 步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的題目會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。企業信息化管理體系    管理體系隨著企業對信息溝通速度和質量要求的不斷提高，因此企業的信息化需要在良好的管理方法下進行運作。企業的IT管理分為三個層

13、面：戰略管理層面；實施管理層面；運維管理層面。戰略管理層面關注于IT如何服務于企業的中長期規劃和事業方針，如何保障企業健康發展，關注于如何提高企業的競爭力以及利用IT的手段改善企業流程。實施管理層面主要關注于對于規劃的IT項目如何進行管理，保障軟件開發項目、系統集成項目得以順利的實施。運維管理層面主要關注于如何保障已有的IT系統穩定、高效、安全地運行，保障企業業務順利進行。在各管理層面的實施過程中也需要遵循PDCA的方法，不斷地進行優化。二、魚骨分析法簡介魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于

14、質量管理。 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法。 頭腦風暴法（Brain StormingBS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。 魚骨圖的三種類型A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系） B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫） C、

15、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫） 魚骨圖制作 制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。 1、分析問題原因/結構。 A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環等）。 B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。 D、分析選取重要因素。 E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 分析要點： a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如不良）；

16、 c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策； e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。） f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因； 2、繪圖過程 A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 D、用特殊符號標識重要因

17、素 要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行 魚骨分析法使用步驟(1)查找要解決的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標出； (5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因； (6)拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）； (8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。三、 甘特圖甘特圖內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項

18、目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此極為便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注進程管理（時間）；含義甘特圖包含以下三個含義： 1、以圖形或表格的形式顯示活動； 2、現在是一種通用的顯示進度的方法； 3、構造時應包括實際日歷天和持續時間，并且不要將周末和節假日算在進度之內。繪制步驟1.明確項目牽涉到的各項活動、項目。內容包括項目名稱（包括順序）、開始時間、工期，任務類型（依賴/決定性）和依賴于哪一項任務。 2.創建甘特圖草圖。將所有的項目按照開始時間、工期標注到甘特圖上。    甘特圖3.確定項目活動依賴關系及時序進度。使用草圖，按照項目的類型將項目聯系起來，并安排項目進度。 此步驟將保證在未來計劃有所調整的情況下，各項活動仍然能夠按照正確的時序進行。 也就是確保所有依賴性活動能并且只能在決定性活動完成之后按計劃展開。 同時避免關鍵性路徑過長。關鍵性路徑是由貫穿項目始終的關鍵性任務所決定的，它既表示了項目的最長耗時， 也表示了完成項目的最短可能時間。請注意，關鍵性路徑會由于單項活動進度的提前或延期而發生變化。 而且要注意不要濫用項目資源，同時，對于進度