1、全面關(guān)注，促進青工又好又快成長中鐵十一局城軌公司“導師帶徒”活動記實中鐵十一局集團城軌公司是以城市地鐵施工為根本的專業(yè)化企業(yè)，自2007年改制成立以來，伴隨著國內(nèi)軌道交通市場的蓬勃發(fā)展，吸引了大批優(yōu)秀青年的加盟。截止目前，公司共有員工824名，其中青年員工占到了70%以上，近三年畢業(yè)的大學生占到了50%以上，是一個以青年員工為主體的成長型企業(yè)。為了全面落實人才興企戰(zhàn)略、促進青年員工成長成材、支持企業(yè)又好又快發(fā)展，公司高度重視青年員工的培養(yǎng)教育工作，以“導師帶徒”為載體，不斷創(chuàng)新形式，較好地實現(xiàn)了青年員工與企業(yè)的共同成長。一、注重人才規(guī)律，為青年員工“量衣體裁”當前國內(nèi)軌道交通建設(shè)快速推進，各施

2、工單位普遍感受到人才匱乏。同時，青年員工在企業(yè)當中迫切希望快速成長、建功立業(yè)。針對企業(yè)和青年員工兩方面的“迫切”需求，公司通過對近年來企業(yè)人力資源情況進行梳理，發(fā)現(xiàn)普通青年員工從適應到發(fā)展要5-10年時間，而發(fā)展較快的則要3-5年時間。但無論時間長短，他們都必須經(jīng)過適應學習和成長發(fā)展兩個階段。適應學習即了解企業(yè)、融入企業(yè)、掌握必備的施工管理知識；成長發(fā)展即全面融入企業(yè)、具備扎實的專業(yè)的基礎(chǔ)，能夠獨當一面。1、因材施教、分級帶徒，服務各成長階段的青年員工。公司全面修訂了“導師帶徒”管理辦法，將原來的管理辦法“一分為二”，確立了“入職型”和“成長型”兩級“導師帶徒”管理辦法。“入職型”由團委牽頭，

3、“成長型”由人力資源部牽頭，分別針對入職的新員工和工作2-3年的成長員工。“入職型”導師帶徒以項目為基點在項目建立導師庫開展師徒結(jié)對；“成長型”導師帶徒著眼全公司建立導師庫進行“傳幫帶”。07年至今，公司共有561名新員工接受“入職型”教育培養(yǎng)，其中79名順利進入“成長型”階段；經(jīng)過項目、導師推薦以及公司考核，有19名“成長型”員工被推薦到項目副經(jīng)理、副書記、副總工等崗位上桂職鍛煉，使公司形成了良好的人才梯次和后備人才儲備。2、確立目標、落實責任，加快青年員工成長成才步伐。為加快青年員工成長，縮短人才成長周期，公司兩級“導師帶徒”均實行導師責任制，要求導師必須對“導師帶徒”的全過程進行負責。“

4、導師帶徒”的責任目標“入職型”為一年，“成長型”為無固定期，自徒弟進入“導師庫”名單雙方終止形式上的師徒關(guān)系。同時，公司每年進行一次全面考核，凡考核結(jié)果徒弟不達標的，追究導師責任，取消導師資格，并不予提拔任用到重要或上一級工作崗位上去。通過對導師的嚴格管理和終極考核，硬化青年培養(yǎng)責任，確保了目標落到實處。二、注重日常管理，不斷完善過程監(jiān)督在制度完備的基礎(chǔ)上，公司不斷探索“導師帶徒”的實現(xiàn)形式，豐富活動的內(nèi)涵，使“導師帶徒”活動從抽象走向具體，從制度落到實處。一是強化制度臺帳管理。建立兩級“導師帶徒”活動臺帳，以規(guī)范的表格形式反映“導師帶徒”的全過程。師徒資格申請、師徒關(guān)系確立、定期考核、不定期

5、考核、年度考核等全部以表格形式反映。如“入職型導師帶徒”由基層團支部、團工委負責建立臺帳，團支部、團工委書記每月定期通過臺帳，檢查“導師帶徒”情況，并造表發(fā)放導師津貼，沒有臺帳就沒有津貼。通過臺帳的建立促進了制度的有效落實，同時也為津貼發(fā)放以及年度考核提供了依據(jù)。二是強化導師庫建設(shè)。公司建立兩級“導師庫”，入職型由項目選聘并報公司審批，成長型由符合條件員工申報公司審批。公司不僅明確了導師的申報條件，同時對成長型導師還限制了各專業(yè)人數(shù)，工程類25名，經(jīng)濟類10名，政工類5名，既保證了導師的素質(zhì)，也使導師選聘形成了競爭的機制。同時，公司要求導師每個月至少要對徒弟進行專門輔導2次以上，每年還要進行一

6、次總結(jié)考試，以保證徒弟學有所成。三是強化師徒結(jié)對。首先是確定徒弟的范圍，所有的新員工全部納入“入職型導師帶徒”范圍，成長型員工則由青年員工根據(jù)條件申報由公司審批；其次是師徒雙向選擇，經(jīng)公司審批后以文件形式確立較為穩(wěn)定的師徒關(guān)系；第三是統(tǒng)一組織開展“導師帶徒”活動啟動儀式，通過舉行拜師禮、導師贈書、徒弟送花等形式，使師徒結(jié)對形式更加活潑，氣氛更加活躍，禮儀更加莊重。四是強化軟硬件設(shè)施。公司高度重視青工培養(yǎng)，把“育人才”作為項目三大管理目標之一，積極推動“導師帶徒”活動落地。除了日常的一對一教學活動外，公司所屬各項目還組織開展如讀書活動、學習交流、知識競賽活動等，使“導師帶徒”活動形式更加多樣化；

7、同時，結(jié)合“創(chuàng)爭”活動，公司要求各項目加強學習載體建設(shè)，所屬各項目都建設(shè)有多媒體學習活動室、職工書屋等載體，保證網(wǎng)絡資源充足可以用于學習，使各項學習活動都能夠高效開展。三、注重獎罰措施，把活動不斷推向深入一是把物質(zhì)激勵與過程管理相結(jié)合。公司建立了導師津貼制度，對入職型導師每月發(fā)放200元津貼，對成長型導師每月發(fā)放600-800元津貼，同時每增帶一名徒弟，導師津貼相應予以增加。導師津貼分兩次發(fā)放，每月完成教學指標的發(fā)放50%,其余在年度考核合格后發(fā)放。對于不負責任的導師，經(jīng)考核未通過的不發(fā)放剩余津貼，同時還要追回過程中發(fā)放的津貼，以促使導師切實履行職責。二是把管理目標與人員晉升相結(jié)合。為了確保實效，公司把“導師帶徒”納入人員晉升的重要考核方面，導師對于徒弟的進一步發(fā)展、晉升具有重要的建議權(quán)，同時徒弟也可申請更換導師，連續(xù)兩次被更換的導師將在2年內(nèi)不再具有導師資格，同時不予提拔到重要或上一級崗位上，以此督促師徒雙方認真履行權(quán)利和義務。三是把自主管理與全面建設(shè)相結(jié)合。公司把“導師帶徒”活動納入到項目管理和團支部（工委）建設(shè)的目標當中。日常的管理由項目或者團支部（工委）負責考核，師徒雙方自主安排教學