1、2022-4-291目標管理目標管理 培訓培訓管理者應該掌握的管理工具管理者應該掌握的管理工具2022-4-292n從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。n我們大部

2、分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、加點，增加人員、時間投入，如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高.n工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們共同打磨一下自己的工具，學習吸取一種有用的管理方法：目標管理。n希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。2022-4-293n請思考：請思考：您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？n管理面臨的核心問題管理面臨的核心問題n如何把企業的發展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標如何把企業的發展目標或管理者的目標，轉化為被

3、管理者的目標, ,使之自使之自主自覺地為實現企業或管理者的目標而全身心地努力工作？主自覺地為實現企業或管理者的目標而全身心地努力工作？2022-4-294有目標的人會想方法有目標的人會想方法 沒有目標的人就會找借口沒有目標的人就會找借口 不是你影響別人，就是別人影響你； 不是你控制自己的命運，就是被別人控制; 有了明確的目標，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務。 在實現目標的過程中，才知道什么人是幫助你實現目標的“好人”，什么人是浪費你時間的“惡 人”。 能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的. 2022-4-295品

4、質決定命運品質決定命運 速度決定成敗速度決定成敗 態度確定高度態度確定高度 行動證明一切行動證明一切2022-4-296nKPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標n- 是從KRA中提取出的主要工作目標。n- 目標是達成情況的衡量手段。 n- 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。nKRA: Key Result Area, 關鍵崗位要求n- 是指崗位職責中的主要職責n- 對公司活動中最有價值的部份。2022-4-297n管理大師彼得管理大師彼得德魯克最早提出了德魯克最早提出了“目標管理目標管理” ” 的概念。的概念。n德魯克認為：目標管理是根據重成果的思想，先由

5、組織確定并提德魯克認為：目標管理是根據重成果的思想，先由組織確定并提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現的一種管理工根據總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現的一種管理方法。方法。n目標管理的設計思想是通過有意識地為部門設立一個目標，實現目標管理的設計思想是通過有意識地為部門設立一個目標，實現影響其工作表現的目的，進而達到改善企業績效的效果。影響其工作表現的目的，進而達到改善企業績效的效果。n任何企業必須形成一個真正的整體。企業每個成員所作的貢獻各任何企業必須形成一個真正

6、的整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績出一種整體的業績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動勞動。2022-4-298目標管理流程目標管理流程制定分目標工作目標、工作期限量化準則、管理方案落實實施管理方案和制定績效考核制度設立總目標設立總目標降低成本，提升經營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標未實現的原因及提出改善方案考核管理績效

7、2022-4-299什么是目標管理什么是目標管理n目標管理不是計劃管理；目標管理不是計劃管理；n目標管理不是對目標的管理；目標管理不是對目標的管理；n目標管理是通過目標來實現管理；目標管理是通過目標來實現管理；n目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目業組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現由自我控制達成整體協調控制的一標，以實現由自我控制達成整體協調控制的一種管理技術。種管理技術。2022-4-2910目標管理的核心目標管理的核心n建立一個企業內的目標體系，全體員工建立一個企業內的目標體系，全體員工各司

8、其職、各盡其能，推進組織目標的各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業的目標體系中，總經達成。在一個企業的目標體系中，總經理的目標、部門經理的目標、車間主任理的目標、部門經理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業整體目標息息相關。企業整體都和企業整體目標息息相關。企業整體目標的實現，有賴于各部門目標的順利目標的實現，有賴于各部門目標的順利實現。實現。2022-4-2911 1）KPI的定義的定義 2）設置）設置KPI指標的意指標的意義義 3）KPI指標設置的原指標設置的原則則KPI的定義、設置的意義和原則的定義、設置的意義和原則2

9、022-4-2912KPI的定義關鍵績效目標關鍵績效目標Key Performance Indexn是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種量化式目標管理指置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種量化式目標管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的標，是把企業的戰略目標分解為可運作的愿愿景目標的工具，是企景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。業績效管理系統的基礎。nKPIKPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。可以使部門主是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。可以使部門主管

10、明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。所以所以建立明確的切建立明確的切實可行的實可行的KPIKPI指標體系是做好績效管理的關鍵。指標體系是做好績效管理的關鍵。 2022-4-2913設置KPI指標的意義nKPI績效指標是實施績效改進的工具和基礎，為組織業務流程優化、經營分析、經營決策等管理活動的提供數據支持；nKPI績效指標對于實行改進式的績效考核，保證流程、部門績效目標的有效達成，明確績效改進方向及評價標準，進而改善組織的氛圍、提高組織績效的

11、明確性、獎勵性和進取性。2022-4-2914KPI指標設置的原則nSMART nSpecific： 目標要清晰明確nMeasurable: 目標要量化nAttainable：具有挑戰性、可實現性nRealistic ： 目標要組織與個人結合nTime-Table：目標要有時程2022-4-2915SMART原則nS即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的 工作指標，不能籠統；nM即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；nA即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立

12、過高的目標；nR即Realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；nT即Timebased，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。2022-4-2916 不同的組織有不同的KPI。但共同使命就是創造價值，因此， 每一個單位，無論業務和職能，都是一棵“價值樹”，每個成員,部門都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起公司的總體價值樹。KPI不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創造是它的核心靈魂。以投資資本回報為龍頭，按照價值產出因素、崗位責任人員、完成時間要求的三個維度逐級分解、定義產出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。全面覆蓋和展示公司價值

13、創造的全部過程，因此，它應是我們業務流程（職責履行）的價值范疇中的數字化映像，并且是層級分明、無縫鏈接清晰地定義和展示價值創造過程的的關鍵節點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統適配。我們需要什么樣的我們需要什么樣的KPI？2022-4-2917n以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現出一種價值樹狀態：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單純性、業務性、水平性指標較多n橫貫組織的規劃預算、崗位職責、分析監控、激勵考核等各項管理，將這些環節緊密結合，因此，它既是業績的顯示器，也是規劃預算、崗位設置、激勵考評的

14、指示工具。n是一個多種功能視圖，既能反映價值創造的內在關系，又能直觀地展現出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創造了什么價值產出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。2022-4-2918投資回報率銷售凈利率資本周轉次數毛利率利用率應收賬款天數存貨天數應付賬款天數價值樹示意圖用于呈現理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根2022-4-2919價值

15、樹視圖，具有功能：價值樹視圖，具有功能：n1，具有四個維度分解：因素、責任、時間、，具有四個維度分解：因素、責任、時間、 數值數值n2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體，形成從高到低，從前到末，橫貫一體n3，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系值樹的關系n4，通過測算，系統適配，通過測算，系統適配，n5，形像價值過程（，形像價值過程（PI)n5，定義關鍵控制點和控制線，定義關鍵控制點和控制線 (KPI)2022-4-2920自上而下，將任務目標逐一分解到各個節點上。 自下而上，將各級計劃目標逐級匯總。 價值樹與組織結構的匹配 目標值與部門預算的匹

16、配 上級下達與下級匯總的匹配2022-4-2921 將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。 讓目標集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕對這個目標再進行多項分解。2022-4-2922業績型目標管理工作要求底線、必須做到。基本指標：盈虧平衡點基本工作目標、基本標準，一般能普遍做到。對比參考企業內往年同期業績水平確定目標。卓越目標、卓越標準少數人實現，不做要求。參考行業水平和個人期望設定。2022-4-2923KPI指標分析的要點指標分析的要點n重在數據的對比重在數據的對比n重在問題的發現重在問題的發現n重在對某一個重在對某一個“動作動作”的效果追蹤的效果追蹤n重在一套相對穩定的數據

17、體系重在一套相對穩定的數據體系n重在趨勢的分析重在趨勢的分析2022-4-2924重在一套相對穩定的數據體系重在一套相對穩定的數據體系n穩定的數據結構體系n長期、穩定的數據積累n相對的經驗值n與社會經濟數據體系建立“關聯”2022-4-2925重要性n數據積累非常重要，否則缺乏基礎數據積累非常重要，否則缺乏基礎n相互的關聯非常重要，不僅是心目中的相互的關聯非常重要，不僅是心目中的“分分”及格線及格線n與與“社會經濟體系社會經濟體系”建立建立“關聯關聯”能夠能夠最直接的發揮的最直接的發揮的“效益效益”2022-4-2926重在數據的對比重在數據的對比n沒有對比的數字是蒼白的、沒有生命的沒有對比的

18、數字是蒼白的、沒有生命的n沒有對比是無法發現問題的沒有對比是無法發現問題的n沒有對比是無法發現發展趨勢的沒有對比是無法發現發展趨勢的n沒有對比就沒有沒有對比就沒有“好與壞好與壞”2022-4-292712341B每個方塊幾乎都可以成為研究的對象！2022-4-2928社會的生活警戒線時間時間水平水平富富貧貧不安定不安定2022-4-2929重在問題的發現重在問題的發現一系列的“滯后性”決定了KPI在工作中的作用：n短期計劃中的問題發現和評估作用n長期計劃中的指導和過程控制作用一系列的“滯后性”表現在：n“控制”在整個管理過程中的滯后性n管理的特性決定了滯后性的存在n管理信息的滯后性n行業特性決

19、定了信息的滯后性2022-4-2930重在對某一個重在對某一個“動作動作”的效果追蹤的效果追蹤n計劃的發展趨勢是否良好n計劃目標是否能夠完成n計劃的制訂是否存在問題n計劃的制訂是否合理，是否有沒有預見到的相關因素n激勵方案制訂的是否可行，對業務有否幫助，相關經驗及教訓n某一項規定、政策 制訂的是否合理，其長、短期效果的評估2022-4-2931重在趨勢的分析重在趨勢的分析n通過對相對一段時間一段時間內的數據的跟蹤來充分地研究、發現當前各項指標的變化趨勢n通過對這些指標變化趨勢的“翻譯”來判斷管理動作的正確與否n時間的選擇應該有非常強的目的性，時間的不同可能分析的問題會截然不同n同時，在分析整體

20、趨勢的同時還可以選擇某一段來加以充分的研究，來發現可能的好的因素或不利因素2022-4-29322022-4-2933目標量化舉例n預 算 達 成 率銷貨量、生產量、利潤、外銷量n實 績 達 成 率銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外 銷、占有率、貨款回收率、新顧客n節約率人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、外發加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費n提 高 率成本、收益率、服務、交貨期間n周 轉 率總資產、庫存n工時效率開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閑置時間n安全衛生指標災害次數、強度、患病率n改進成績機器設備、制造技術、新產品開發、專利、事務管理、計算機化2022-4

21、-2934nKPI法同時也符合一個重要的管理原理“二八原則”n在任何一個企業的價值創造過程中，普遍存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；n而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。n因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 2022-4-2935n簡單的說來考慮三個方面：質量效率（益）成本n三者是分開的又是聯系的，工作、產品沒有質量其它都不用去談，但光講質量不講成本就會形成質量過剩，組織就沒有競爭力，也不會有市場.考慮成本，就要講究有效率，效率上來了，成本也就自然會下降。n我們的

22、目標就要圍繞這三大要素展開2022-4-2936 績效管理：n績效管理就是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強企業成功地達到目標的管理方法。2022-4-2937nKPI是把企業的戰略目標分解為可運作目標的工具，首先要明確公司的目標,公司所有的績效 ，結果標準都必須與公司的目標績效相一致。是企業績效管理系統的基礎。nKPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量目標。建立明確的切實可行的KPI體系。 2022-4-2938 企業應在市場地位、創新、生產率、實物及資產、利潤、管理人員的表現和培養、工人表現和態度、公共責任感等等方面制定目標。對于具體企

23、業來說，應根據行業特點、發展階段、內部狀況因素來確定。 如何去衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門。 2022-4-2939nKPI體系有多個應用方向。首先面臨的是如何設立目標的問題，然后從目標管理到績效管理高度。n一個簡單的公式： 目標=指標+時間+程度 2022-4-2940企業的戰略目標企業的戰略目標n找出工作重點。就是關鍵結果領域，也就是說，這些重點是評估價值或績效的標準。確定重點以后，再找出了這些關鍵結果領域的關鍵績效目標效目標(KPI)。 2022-4-2941n部門主管對相應的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組

24、織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各科室的KPI，確定評價目標體系。n各主管和部門的人員將KPI進一步細分，分解為更細的職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。nKPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理起到促進作用。 2022-4-2942n在強調關鍵的同時，也要考慮績效的全面性和均衡性，根據 “木桶原理-最短的木板決定盛水量”，同時也必須考慮績效的均衡。n目標強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立2-3項目標已經足夠，再多了就難以聚焦，不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收

25、入、成本）及最薄弱環節（最短的木板）來設立目標。2022-4-2943 在達成目標的路上，放任自己，就一定會有別人在抱怨和怨恨。 2022-4-2944任正非對華為的感想n十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

26、大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 均衡發展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能均衡發展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶才會裝水更多。使全公司短木板變成長木板，桶才會裝水更多。 不盲目創新，才能縮小龐大的機關。不盲目創新，才能縮小龐大的機關。 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。為什么？廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。為什么？ 鐵路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了鐵路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要這么高的

27、學歷了，否則誰也坐不起這個火車。扳道岔就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。 2022-4-2945人生的職業定位話題n一個十幾歲的小學畢業生和一個研究生同在街邊賣水果，他們的區別不會太大，可能這個小學畢業生還要強一些。那么為什么要讀研究生呢？n在人事部報到，高中畢業證或大學本科或研究生學歷，為何在未看你工作能力前給你定第一份工資的檔次就不一樣呢？如果一樣，全世界就沒有存在那么多學府的必要。n今天諸位投身于公司，你是否想過，在這里干多久？想干什麼？通過一段時間你會成為什幺樣的人。這個公司從當初的幾十人發展到今天的幾千人，是老板的遠見，從這里我們看到，一個人職業定位中你必須把鏡頭拉長延伸

28、到你的一生。n一個人沒有事業心的話，他的一生只能夠參照的就只有父母所走的足跡。 2022-4-2946故事n導演張藝謀在陜北拍電影時見到一個孩童，夕陽西下騎在牛背上哼著陜北小調， 張問娃，你在干啥？ 孩童很悠閑的答我在放牛！ 為啥放牛？ 放牛掙錢！ 為啥掙錢？ 掙錢娶媳婦！ 娶媳婦干嘛？ 娶媳婦生娃！ 生娃干嘛？ 生娃放牛！ 八歲的小孩就想好了他一生職業定位是從祖輩開始放牛到他放牛，一直處于循環當中。諸位來到公司一定不想繼續過放牛-掙錢-娶媳婦-生娃再放牛的生活吧？ 2022-4-2947n所以古人才說“有志之士立長志，無志之士常立志。”如果以一般人同樣的工作量、同樣的睡眠、同樣的娛樂，憑什么

29、比別人成功？n只有吃別人不愿吃的苦，挨別人不愿挨的艱難，解決別人不能解決的問題,你才能享受別人無法享受的生活。2022-4-2948n職業定位的準確，關鍵在立志n三效（笑）：三效（笑）： 1.效率：資源利用的最小化效率：資源利用的最小化 (手段手段) 2.效果：在滿足效率的前提下，效果：在滿足效率的前提下， 追求結果的最大化追求結果的最大化 3.笑容笑容: 良好的組織氣氛良好的組織氣氛績效管理的目標績效管理的目標2022-4-2949n從前有個小伙子，祖輩都是菜農。小伙子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，艷陽直射頭頂，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，扇著那頂破

30、草帽，遠眺著村里有錢人的那幢豪華樓房，心里突然有個夢想有一天我要是像他那么有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔和糞桶。 2022-4-2950目標導向的思維n為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須2022-4-2951結構決定功能結構決定功能:n樸克牌追求的一種結構樸克牌追求的一種結構: n 52張：四種花色，小王：月亮張：四種花色，小王：月亮 、大王：太陽、大王：太陽n 52：一年星期數，四種花色：一年四季：一年星期數，四種花色：一年四季nJ,Q,K*4 12張：一年十二個月張：一年十二個月n每個花色十三張：一季度星期天數每個花色十三張：一季度星期天數n13張點數張點數 共共91個

31、：每季度天數個：每季度天數n n 91*4+1（大王）（大王）=365天天n +2（小王）（小王）=366天（潤年）天（潤年）2022-4-2952組織的目標n個人要對自己制定人生的目標。n目標制定要符合實際，體現理想n作為企業來說，所以也需要制定目標2022-4-2953幾個必須考慮的問題 1 1、所提的、所提的KPIKPI含義是什么？其作用是什么？含義是什么？其作用是什么？ 2 2、是否可衡量？、是否可衡量？是否體現方向？是否體現方向？ 3 3、用于衡量誰，它是否對此、用于衡量誰，它是否對此KPIKPI有控制作用有控制作用？ 4 4、所選的、所選的KPIKPI是否有重合？是否有重合？ 建立

32、建立KPIKPI目目標的要點在于流程性、計劃性和系標的要點在于流程性、計劃性和系統性，統性，目目標必須是可以測量的，要按照定性和標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使定量相結合原則，使目目標之間具有相對獨立性標之間具有相對獨立性和一定的層次性。和一定的層次性。 2022-4-2954n為了解組織的優勢，尋求改進的機會；為了解組織的優勢，尋求改進的機會；n提供了一個框架和評價的工具；提供了一個框架和評價的工具；n為組織提供一個策劃未來的指導；為組織提供一個策劃未來的指導；n為組織提供追求卓越管理模式為組織提供追求卓越管理模式2022-4-2955目標就是行動 再好的目標如果沒有行動都

33、是空洞的 國際上很流行的一句話：“先開槍，后瞄準。”因為在我們 的印象中，一直都是要“先瞄準，后開槍”的。先開槍后瞄準的邏輯，就是執行的一個最基本的邏輯 把信送給了加西亞，怎么樣？拿到信就行動，有行動才有目標，沒有行動，目標就沒有了意義。 不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。如果貓不抓老鼠，這種區別有意義嗎？ 2022-4-2956借口n有兩種人老是為自己找借口。第一種人是從一開始就找借口為自己開脫，他根本“不想去做”。在日常生活和工作中，我們經常會聽到各種各樣的借口：“那個客人我對付不了”；“我現在下班了，明天再說吧”；“我明天有事情，完不成這個工作”；“我很忙，現在沒空”；“這件事不能怪我，不

34、適合我來干”等等諸如此類的借口。在現代公司里，缺少的正是那種想盡辦法去完成任務，而不是時時刻刻尋找借口的員工。 2022-4-2957n第二種人一開始也努力去做，或者看似努力實際上根本沒有全力以赴。他們開始為失敗找借口。“我已經盡了全力了，最后沒做好不能怪我一個人”；“對手太強大了，我和他們進行了很長時間的競爭”；“我已經做了份外的事，難道還讓我為我不該做的事負責？”；“是其它部門中間出了差錯，不是我不行”等等。這一類人他們去做了，又沒有做到底或做好，尋找更合理的借口為自己的半途而廢作辯解。 2022-4-2958n在當今，懂什么是“目標”的人越來越少。這不是危言聳聽，而是一個不可否認的事實。

35、大部分的人都把目標僅僅是當成一項任務，一件被要求去做而又十分無聊的差事。n有的人認識可能深一些，他認識到“目標”需要完成。所以他們加倍努力。但他們不知道完成目標就是不給自己找任何借口，不給自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好 。2022-4-2959n所以要找一個能完成目標的人的機構或組織，并不是要找一個循規蹈矩墨守成規按步就班.n你告訴他搬一根木頭，他只會搬一根木頭的平庸之人。即使這根木頭很難搬，這個人用了很多心血。n希望這個人知道為什么要派他完成這個目標，這個目標的達成對全局有什么影響，能否在沒有幫助的情況下不找任何借口比預想的要完成得更好.n任何人的成功都是來自于自覺自愿地去尋

36、找機會、發揮創造力。如果你只會坐井觀天，守株待兔，那么你永遠只能是井底之蛙，永遠逮不著那千萬分之一機率的兔子。 。 2022-4-2960n公司的大目標和員工的小目標都是創造財富。只要符合這個大目標，員工們就不應該局限于自己的任務，而應該在不破壞公司各種秩序的情況下，主動地完成額外的任務，出色地為公司創造財富。甚至要先于你的主管和老板，提出并實施有益于公司發展的項目和目標。 2022-4-2961不要盲目追求完美不要盲目追求完美 n有個貴族擁有一張出色的檀木做的弓，用這張弓射箭又遠又準，他非常珍惜這張弓。有一次，這個人仔細觀察他的弓，他想：這弓雖然好，但還是有些笨重，外觀也無特色，還是請藝術家

37、在弓上雕一些圖畫就好了。于是，他請了一位手藝人在弓上刻了一幅完整的行獵圖。當他欣喜地拉緊這張自信為完美無比的弓時，弓“咔”的一聲斷了2022-4-2962盲目的完美，是一個執行的陷阱。n 不要盲目追求完美，可能會導致你只關注100，而忽略了0.1。我們常常會遇到這種現象，曾經為了追求100而放棄1，結果得到的卻是0。無數的實踐告訴我們：如果你總是追求完美的結果，多半你得到的是一個完美的借口或理由。n 完美的結果，永遠是長期努力的結果。如果要追求快速而有力的執行，我們就要習慣接受不完美的結果.n 比如，我們服務顧客，永遠做不到百分之百的客戶滿意度。但是雖然如此，我們卻可以讓客戶更滿意一點兒，然后

38、努力、努力再努力。2022-4-2963n 公司不可能一下就成為世界500強的大公司，但至少我們可以做不讓公司虧損的事，然后再努力做到“致富”。n 假若有人說：“我們不能讓顧客百分之百滿意，所以干脆咱們不做了。”n 如果又有人說：“既然我們不能發大財，那么這點小利也不要賺了。”結果又會怎么樣？不言而喻，我們什么都得不到。哪怕一個差的結果都比沒有結果強，n有了0.1，就有0.2。0.1永遠大于0，這是一個基本的數學原理，更是一個不需要證明的執行真理！2022-4-2964n管理是藝術：實踐出真知。管理是藝術：實踐出真知。n管理是科學：描述、量化管理是科學：描述、量化n管理是文化：文化的靈魂在于認

39、同，只有被認同的管理才有效益。管理是文化：文化的靈魂在于認同，只有被認同的管理才有效益。n只有真正的應用了數學才算得上真正的只有真正的應用了數學才算得上真正的 科學科學 恩格斯恩格斯n管理：目標管理；過程管理管理：目標管理；過程管理n管理標準的特點：（目標、功能、結構、體系、環境）管理標準的特點：（目標、功能、結構、體系、環境）科學科學（操作層面）（操作層面）實踐實踐效果。效果。2022-4-2965管理管理n從思想上來說是哲學的從思想上來說是哲學的n從理論上來說是科學的從理論上來說是科學的n從操作上來說是藝術的從操作上來說是藝術的2022-4-29662022-4-2967ISO9001標準

40、也要求組織n5.4 策劃n5.4.1 質量目標n最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標，質量目標包括滿足產品要求所需的內容（見7.1 a）。質量目標應是可測量的，并與質量方針保持一致。n5.4.2質量管理體系策劃n最高管理者應確保：na) 對質量管理體系進行策劃，以滿足質量目標以及4.1的要求。nb) 在對質量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質量管理體系的完整性。2022-4-2968n各級相關職能部門建立質量目標各級相關職能部門建立質量目標n目標應可測量目標應可測量n與質量方針相一致與質量方針相一致n包含滿足產品和包含滿足產品和/或服務要求的需求或服務要求的需求理解要點理解

41、要點2022-4-2969目標的定義：目標的定義：n表述一個通過努力可實現的追求方向表述一個通過努力可實現的追求方向盈利目標盈利目標市場目標市場目標創新目標創新目標社會目標社會目標企業生存與發展的根本企業生存與發展的根本2022-4-2970簡單的來講，目標就是簡單的來講，目標就是“可實現的努可實現的努力方向力方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西2022-4-2971目標對于企業和個人都是非常重要的目標對于企業和個人都是非常重要的所占比例所占比例 目標狀態目標狀態 成就狀態成就狀態27% 沒有目標 社會最底層60% 目標模糊 社會中下層10% 有清晰但比

42、較短期的目標社會中上層 3% 有清晰且長期的目標 頂尖成功人士2022-4-2972業績公式：業績公式： =人力人力 X 人均產能人均產能 X 人員活動率人員活動率（組織狀況）組織狀況） （組織能力）（組織能力） （意愿（意愿+能力）能力）2022-4-2973n匯總業績及活動情況n逐一分析差距原因并擬定具體改善措施n檢討上月擬定的改善措施是否達成實際效果及后續工作n針對下月目標制定行動方案每日工作狀況的追蹤計劃的達成問題的發現與解決匯總業績及活動情況分析差距原因制定下周工作計劃及時、持續解決具體問題月會月會日會日會周會周會頭腦風暴會頭腦風暴會2022-4-2974匯報人制作匯報工具召集人獲得

43、KPI指標等會議用資料會場、會議用具準備工具填寫有誤-數據渠道不統一-未掌握數據定義、數據間邏輯關系-未采用制式工具未制作投影片未進行展示準備明確數據統計口徑、收集渠道、責任部門加強會議前工具填寫輔導 匯報人匯報上期KPI指標達成情況，檢討差距、分析原因，制定下期目標及行動措施 召集人點評，與會者質詢 解決重要問題 傳達信息等其他事宜 會議時間大量用于數據準確 性、工具邏輯關系的質疑， 而不能專注于主要議題 匯報內容未經逐級匯總、提煉，其數據、措施同其他層級匯報內容缺少連續性 缺少積極會議氣氛，檢討與匯報未經與會者質詢、討論，使會議成為單純個人展示 匯報措施不具體 沒有點評或缺少權威性 鼓勵與

44、會者參與 主持人會議掌控技巧 召集人事先獲得匯報人報告以便會議點評、會前專向溝通 由召集人根據匯報內容進行跟蹤以確保措施的落實 及時計劃執行過程中的問題，總結經驗適時調整計劃 召集人對匯報內容無備案 檢查追蹤無專人負責或不能及時 不能及時發現針對執行中問題或無力解決完善會議記錄 訂定檢查辦法 設定追蹤檢查的責任人籌籌 備備召召 開開落落 實實 跟跟 蹤蹤內容內容常見問題常見問題解決方法解決方法2022-4-2975調整部門數據的誤差調整部門數據的誤差n1.找出誤差n2.分析原因n3.確定解決辦法（可能是硬性的規定， 不一定要絕對合理）n4. 追蹤、反饋n5. 確定容許誤差、或以某一個數據作 為

45、基準數據2022-4-2976n在公司大框架下的更進一步細致的分析在公司大框架下的更進一步細致的分析報告報告n在公司的大環境下的工作狀況在公司的大環境下的工作狀況n是否需要公司調整政策，還是部門的工是否需要公司調整政策，還是部門的工作需要改進作需要改進n新的工作方法的評估新的工作方法的評估n工作狀況趨勢評估工作狀況趨勢評估各部門的分析報告各部門的分析報告2022-4-2977 建立關鍵績效目標的原則 1、目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。 2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。 3、 可操作性

46、。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。 2022-4-2978確定目標值 目標值的定義n目標值的定義目標值的定義n目標值是組織或部門對未來績效的期望。通過設置評估指標目標值是組織或部門對未來績效的期望。通過設置評估指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行的目標值，可以推動企業的政策落實執行n目標值應為企業的運作提供方向目標值應為企業的運作提供方向n支持持續完善支持持續完善n提供對員工的激勵提供對員工的激勵n

47、將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工2022-4-2979n創新：創新意味著為組織的產品、服務和創新：創新意味著為組織的產品、服務和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創造新的價值。創新包括技術創新和管理創新。創造新的價值。創新包括技術創新和管理創新。組織應當建立引導、激勵和管理創新的機制；組織應當建立引導、激勵和管理創新的機制；n快速反應：激烈的市場競爭要求組織具有快速反應：激烈的市場競爭要求組織具有適應快速變化的能力和靈活性，如：縮短設計、適應快速變化的能力和靈活性，如：縮短設計、制

48、造和服務的周期，對顧客意見迅速反饋和處制造和服務的周期，對顧客意見迅速反饋和處理等；理等；2022-4-2980n學習：組織應當創建學習型組織，學習：組織應當創建學習型組織，營造全員學習的氛圍；營造全員學習的氛圍；n遵守法律法規和倡導誠信經營：組遵守法律法規和倡導誠信經營：組織應當遵守經營、環境、安全、質量等織應當遵守經營、環境、安全、質量等方面相關的法律法規，恪守以誠信經營方面相關的法律法規，恪守以誠信經營為核心的商業道德規范，切實履行這些為核心的商業道德規范，切實履行這些基本的社會責任，并影響組織的相關方。基本的社會責任，并影響組織的相關方。2022-4-2981企業的目標是什么？企業的目

49、標是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關者利益最大化（3）非利益相關者利益最大化2022-4-2982目標管理的涵義目標管理的涵義（1）定義）定義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行目標控制，以努力完成目標的現代管理方法。（2）三層含義）三層含義n（1）共同商定目標。（參與）n（2）分解目標。 (目標體系)n（3）控制目標。 (考核和分析原因)2022-4-2983目標管理的動態過程目標管理的動態過程n一、目標設定與分解階段二、目標實施階段三、目標實現與考評2022-4-2984目標管理五要素目標管理五要素1、目標是什么？、目標

50、是什么？實現目標的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？、達到什么程度？達到的質、量、狀態3、何時完成目標？、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表4、怎么辦？、怎么辦？應采取的措施、手段、方法5、是否達成了既定目標？、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價2022-4-2985控制系統分為正反饋系統和負反饋系統，主要的四個要素是探測、鑒定、受動啟動啟動過程過程結果結果測量測量分析比較分析比較調整調整改進措施行為分析過程調整2022-4-2986v其他原則其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統性原則指導性原則相對獨立性原則層次性原則2022-4-2987目標的設定與分解目標的設定與分解請問您平時

51、是如何制定工作目標的? 您分解過您的目標嗎？ 您又如何對目標來進行評價？2022-4-2988n確定目標是主客觀條件的統一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環境的有機結合。因此，按“充分、必要充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。2022-4-2989公司的目標達標2022-4-2990當指標的實際值與目標值發生較當指標的實際值與目標值發生較大差異時大差異時n分析差異產生的真正原因分析差異產生的真正原因n根據實際情況決定對當期結果的影響根據實際情況決定對當期結果的影響 n應用完善的預算調整體系及時對指標的應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整

52、目標值進行調整 n將差異產生的原因考慮入下度的目標值將差異產生的原因考慮入下度的目標值設定中設定中2022-4-2991績效指標的有效性測試：績效指標的有效性測試：n可理解可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？n可控制可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本 控制？n可實施可實施 可采取行動來改進績效嗎？n可信可信 是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？n可衡量可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？n可低成本獲取可低成本獲取 獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？n與目標一致與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系？n與整個指標體

53、系一致與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？2022-4-2992指標相互關系指標相互關系n指標的相互關系要盡量避免一個體系中,指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象2022-4-2993目標值的定義目標值的定義n目標值是企業對未來績效的期望。通過設置績效評估目標值是企業對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行n目標值應為企業的運作提供方向目標值應為企業的運作提供方向n支持持續完善支持持續完善n提供對員工的激勵提供對員工的激勵n將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的將目標值

54、的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工員工2022-4-2994KPI的作用的作用n領導作用領導作用 （指出方向）（指出方向）n激勵作用激勵作用 （鼓動）（鼓動）n限制作用限制作用 （懲罰）（懲罰）n培訓教育作用（提高）培訓教育作用（提高）2022-4-2995確立KPI目標應把握的要點 1把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起 來。以全局的觀念來思考問題。 2目標一般應當比較穩定，即如果基本業務流程未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。 3目標應該可控制，可以達到。 4關鍵目標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。 5對關鍵績效目標要進行規范定義，可以對每一KPI目標建立“K

55、PI定義目標表”。 2022-4-2996目標設定-程序2022-4-29972022-4-29982022-4-29992022-4-291002022-4-29101n把組織比喻作一艘艦船，領導者就是舵手，要領導著把組織比喻作一艘艦船，領導者就是舵手，要領導著組織駛向一個光輝的彼岸。可以這么說：領導，顧名組織駛向一個光輝的彼岸。可以這么說：領導，顧名思義就是思義就是“領航和引導領航和引導”，“領航領航”和和“引導引導”是領是領導者所必須具備的最基本的職能定位和作用。導者所必須具備的最基本的職能定位和作用。 n “領航領航”從根本上說就是指明一個未來的發展方向和從根本上說就是指明一個未來的發

56、展方向和建立績效目標，并通過戰略策劃和決策予以落實。組建立績效目標，并通過戰略策劃和決策予以落實。組織未來的發展方向和績效目標通常體現于組織的使命織未來的發展方向和績效目標通常體現于組織的使命和愿景。和愿景。n “引導引導”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們為了實現目標而全力以赴的組織融洽的文化促使人們為了實現目標而全力以赴的組織融洽的文化氛圍。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，氛圍。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現授權、主動參與、創新、快速反應、學習和守并體現授權、主動參與、創新、快速反應、學習和守法誠信等要點。法誠信

57、等要點。2022-4-29102n使命使命n-指組織的角色。組織致力于完成的是什么？所服指組織的角色。組織致力于完成的是什么？所服務的顧客或市場，與眾不同的能力或所運用的技術。務的顧客或市場，與眾不同的能力或所運用的技術。n愿景愿景n-指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。如何被理解。n價值觀價值觀n-指期望組織及其員工如何運作的指導原則或行為指期望組織及其員工如何運作的指導原則或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀準則。價值觀反映

58、和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。組織完成其使命，達成其愿景。2022-4-29103n質量質量n質量是我們的事業，是我們的追求；質量是我們的事業，是我們的追求；n我們追求高質量的員工素質、高質量的服務、高質量的工作與高質量的我們追求高質量的員工素質、高質量的服務、高質量的工作與高質量的產品形象。產品形象。n誠信誠信n誠實守信是我們待人處世的信條；誠實守信是我們待人處世的信條；n我們奉行對顧客忠誠、對員工忠誠、對組織忠誠、對社會忠誠的原則。我們奉行對顧客忠誠、對員工忠誠、對組織忠

59、誠、對社會忠誠的原則。n以人為本以人為本n人是我們的立業之本，公司的成功建立在員工成功的基礎之上；人是我們的立業之本，公司的成功建立在員工成功的基礎之上；n招聘、培養和激勵符合公司發展需要的優秀人才；招聘、培養和激勵符合公司發展需要的優秀人才；n為員工創造個人成長的機會和途徑，員工將從組織的成功中得到最大為員工創造個人成長的機會和途徑，員工將從組織的成功中得到最大 程度的自我實現；程度的自我實現；n關心員工，使員工待遇與組織同步發展。關心員工，使員工待遇與組織同步發展。2022-4-29104目標舉例n在八月底以前做到2022-4-29105n總體來講，目標管理是采用了總體來講，目標管理是采用

60、了X理論和理論和Y理論相結合，但是以理論相結合，但是以X理論為主理論為主X理論n大多數人是懶惰的；n工作是令人討厭的；n人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；n人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；n管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都有發揮自己潛力，表現自己才能，實現自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標； 管理方式：鼓勵員工自我管理；2022-4-29106目標的實施目標的實施實施中的檢查實施中的調正實施中的控制實施后的評價2022-4-29107檢查n目