1、200X年X月X日AAAAAA組織績效激勵體系組織績效激勵體系組織確認階段報告組織確認階段報告BBBB目錄目錄未來三年人力資源規劃未來三年人力資源規劃組織結構細化分析組織結構細化分析行業案例分析行業案例分析BBBB組織設計反映了目標和戰略的實現途徑。通常根據內、外組織設計反映了目標和戰略的實現途徑。通常根據內、外部環境設定目標和戰略，然后重新設計組織去實現這些目部環境設定目標和戰略，然后重新設計組織去實現這些目標，但戰略經常是在組織當前的結構中制定的標，但戰略經常是在組織當前的結構中制定的機會威脅不確定性資源可獲得性外部環境外部環境優勢劣勢核心競爭力領導方式過去業績內部環境內部環境總裁、高層管

2、理團隊戰略管理戰略管理選擇經營目標、競爭性戰略決定使命、公司遠景結構框架信息技術和控制系統生產技術人力資源政策、激勵組織文化組織間溝通組織設計組織設計資源效率目標達到利益相關者有效性結果有效性結果- - 戰略與組織的關系戰略與組織的關系 - -BBBB組織設計的目的是什么？組織設計的目的是什么？設計一種組織結構和流程，使得組織和個人對價值鏈的貢獻能得到增加 - - 組織設計的目的與目標組織設計的目的與目標 - -新的設計必須服務于什么樣的業務目標？新的設計必須服務于什么樣的業務目標？建立一種能夠支持業務增長和價值創造的組織框架使得人員能在清晰的角色和責任下運作，每一個人都與組織的業務目標緊密結

3、合通過增加運作的效率降低成本通過確保向內部客戶和外部客戶提供優異的服務來增加收入在設計組織時，我們必須時刻記住，我們的設計是為了支持組織達到其戰略目標組織設計的目標是為了找到一種結構、流程、任務和活動，可以保證我們組織的產出、成果、利益和價值一般而言，組織設計工作的指導準則是：為所有的利益相一般而言，組織設計工作的指導準則是：為所有的利益相關者帶來好處關者帶來好處BBBB公司的組織設計目標還要保證實現資源整合利用、組織中公司的組織設計目標還要保證實現資源整合利用、組織中的先進經驗被有效復制、能夠實施有效的控制以及實現收的先進經驗被有效復制、能夠實施有效的控制以及實現收入的增加入的增加除了上述的

4、組織設計目標外，我們還應該確保以下目標將得到實現：除了上述的組織設計目標外，我們還應該確保以下目標將得到實現：增加總部的核心競爭力 未來的組織要解決總部業務能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各項目的能力形成總部的能力，提高集團公司的核心競爭力資源整合利用 未來的組織是一個打破地域、產品線和項目觀念的組織，不是各分支機構簡單加總的組織，而是一個能夠將現有人力資源、管理體系、生產體系整合利用，以獲得最大化收益的組織先進經驗被有效復制 在未來組織中將確保先進的經營理念、模式、機制，成熟的產品與服務形式能夠容易地被復制到各個分支機構有效控制和支持指導 在整合的初期，組織結構必須保證管理高層能對各項目公司實

5、現有效、易行的控制，在此基礎上考慮到各項目的人員的工作積極性發揮；同時，要對各項目提供有效的支持和指導BBBBAAAAAA的遠景使命體現在：創造最有價值的生活空間，立足于的遠景使命體現在：創造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理規范的專業房地產投資公司高端住宅，成為符合國際管理規范的專業房地產投資公司，這些都是，這些都是AAAA組織設計的核心組織設計的核心創造最有價值的生活空間創造最有價值的生活空間立足于高端住宅，成立足于高端住宅，成為國際管理規范的專為國際管理規范的專業房地產投資公司業房地產投資公司誠信、專業、團隊誠信、專業、團隊學習、創新學習、創新使命預期結果核心價值遠景推

6、動社會進步，創造財富，完善自我推動社會進步，創造財富，完善自我提供客戶滿意的產品和服務提供客戶滿意的產品和服務為股東創造滿意的回報為股東創造滿意的回報吸引最優秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩吸引最優秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩BBBB根據戰略規劃結果，根據戰略規劃結果，AAAA采取由房產開發公司向房地產投資采取由房產開發公司向房地產投資公司過渡的方案，在公司過渡的方案，在20052005年之前著重提升高端房產開發的年之前著重提升高端房產開發的核心技能，核心技能，20052005年之后逐步形成房地產投資的職能年之后逐步形成房地產投資的職能- - AAAA未來十年戰略目標未來十年戰略目標 - -A

7、 A向向C C過渡方案過渡方案- -凈資產凈資產0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份億元北京開發外地開發物業持有總計戰略準備期戰略準備期戰略突破期戰略突破期戰略發展期戰略發展期過渡條件過渡條件外部條件外部條件開發收益率下降，持有收益率上升金融市場成熟，出現不同收益要求和風險承受能力的投資者內部條件內部條件資金能力股東要求 穩定低風險回報市場份額 - BBBB根據戰略規劃，根據戰略規劃，20052005年后土地開發和物業持有的職能歸入年后土地開發和物業持有的職能歸入土地和物業持有公司土地和物業持有公司( (

8、或事業部或事業部) )，房地產開發職能根據，房地產開發職能根據AAAA先鋒的準備程度適時轉入先鋒的準備程度適時轉入AAAA先鋒公司先鋒公司- 2005- 2005年組織結構示意圖年組織結構示意圖- -AAA房產開發(AA先鋒)土地開發房地產服務（新概念、物業管理）物業持有 戰略研發部戰略研發部 總經理辦公室總經理辦公室 人力資源部人力資源部 信息系統部信息系統部 公共關系部公共關系部 財務部財務部根據戰略規劃，根據戰略規劃，20052005年后年后AAAAAA將形成土地開發、房產開發、將形成土地開發、房產開發、物業持有和房地產服務四大業務體系（組建相關公司或事物業持有和房地產服務四大業務體系（

9、組建相關公司或事業部），總部將形成房地產投資公司的職能業部），總部將形成房地產投資公司的職能BBBB現有現有AAAA的項目制組織結構便于公司對市場變化做出快速反應的項目制組織結構便于公司對市場變化做出快速反應，但是當，但是當AAAA的目標是成為國際管理規范的專業房地產投資商的目標是成為國際管理規范的專業房地產投資商時，這種體制的弊端就顯現出來了時，這種體制的弊端就顯現出來了- - AAAAAA組織結構現狀評估組織結構現狀評估 - -發發展展大大廈廈董事會董事會副總經理副總經理總經理總經理工工程程預預算算部部財財務務管管理理部部業務系統業務系統支持系統支持系統主要子公司主要子公司總總經經理理辦辦

10、公公室室人人事事行行政政部部法法律律部部會會計計部部廣廣場場房房地地產產世世界界房房地地產產新新世世界界商商城城鼎鼎安安物物業業龍龍山山置置業業萬萬泉泉花花園園物物業業東東潤潤科科技技發發展展京京伯伯房房地地產產新新概概念念集集成成住住宅宅萬萬置置房房地地產產資料來源: AA優勢優勢：適應不穩定的環境項目責任明確，業務環節清晰，顧客滿意度高項目公司能夠更好的滿足市場需求決策分權，項目公司對市場變化反應迅速便于針對項目的資本運作劣勢劣勢：總部職能部門失去了規模經濟項目公司之間缺乏溝通總部對項目公司的管理容易失控總部的核心能力難以形成業業務務開開發發部部BBBB運營控制中心運營控制中心戰略管理中心

11、戰略管理中心職能管理中心職能管理中心資本運營中心資本運營中心- - 公司總部組織定位連續體公司總部組織定位連續體 - -公司下屬業務多元化且無相關性公司下屬業務高度相關且具有協同效應組織組織特征特征公司總部審查財務狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。公司總部評估經營管理的關鍵內容與流程，強化資源之間整合。公司總部設定總體戰略方向，各業務單元制訂相應戰略，并與總公司戰略方向一致。營銷、財務、人事、物流、信息技術等監控職能集中在公司總部，下屬業務單元有日常運作的職能。典型公司中關村科技中國普天通用電器寶潔。一般而言，集團公司總部可按照組織定位連續體，劃分為一般而言，集團公司總部可按照組織

12、定位連續體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內涵四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內涵BBBB投資運營中心投資運營中心戰略管理中心戰略管理中心運營控制中心運營控制中心職能管理中心職能管理中心集團介入業務的程度業務單元自主職能的程度和層次集團價值部門的設置集團部門的角色和職能集團部門的規模小而少。嚴格于財務評估與資金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于戰略和財務評估、指導。廣泛的。頻繁的。集中于營運業績。深入的、頻繁的、集中于職能部門、營運和業務單元的協同。自主權自戰略層面。營運自主。負責財務回報。自主權自高層運營層面。有限度的戰略指導。負責盈利能力。自主權來

13、自業務單元運作層面。業務單元負責營運業績和成本控制。有限自主權負責部門業績與費用控制。股東價值企業價值（文化）企業管理流程，標準操作基本上集中體現于部門層級的管理標準。集團層次的財務、法律和投資者關系。其余在營運實體層次。集團層次具有戰略、財務、法律部門其余在業務單元適當的共享服務集團層次戰略、關鍵或主要管理流程。業務單元運營。關鍵運營部門集中于集團。業務單元層面業務運作與日常管理操作。資源整合宏觀政策和財務整合宏觀政策指導戰略指導和協調運營政策指導管理流程指導職能部門職能廣泛的專業支持小適中/小大大要素分析要素分析目前目前AAAA總部房產開發的角色是戰略管理中心，而從現在到總部房產開發的角色

14、是戰略管理中心，而從現在到20052005年年AAAA總部需要建立房產開發的核心能力，房產開發方總部需要建立房產開發的核心能力，房產開發方面應轉變為運營控制中心面應轉變為運營控制中心BBBB隨著隨著AAAA總部房產開發的角色由戰略管理中心轉變為運營控總部房產開發的角色由戰略管理中心轉變為運營控制中心，總部的職能與項目的職能分工將產生很大變化制中心，總部的職能與項目的職能分工將產生很大變化- - 總部與項目的角色定位總部與項目的角色定位 - - 戰略發展戰略發展業務運作業務運作管理與控制管理與控制總部總部各項目部（公司）各項目部（公司）負責制定整個集團的發展戰略，并監控戰略的實施設計關鍵或主要的

15、管理流程，對項目實施的各個環節進行考核和控制負責執行總部制定的戰略，定期向總部的各職能部門匯報戰略實施情況對業務的管理主要是依照總部制定的標準和規范廣泛的、頻繁的參與業務運作，并對項目提供運營政策和管理流程指導;整合各項目的資源負責項目具體的日常運作，業務運作的重點是降低成本、保證質量和提供更好的服務BBBB- - 價值鏈分析圖價值鏈分析圖 - -根據根據AA2005AA2005年之前成為領先的高端房地產開發商的戰略準備期規年之前成為領先的高端房地產開發商的戰略準備期規劃，劃，2002-20052002-2005年戰略準備期組織結構年戰略準備期組織結構AAAA總部業務部門設立依據行總部業務部門

16、設立依據行業價值鏈的業務鏈條，使總部形成房產開發的核心能力，總辦等業價值鏈的業務鏈條，使總部形成房產開發的核心能力，總辦等管理部門則構成價值鏈的管理體系管理部門則構成價值鏈的管理體系供應商戰略與戰略與研發研發土地土地選購選購項目項目策劃策劃項目項目管理管理營銷營銷總經理辦公室人力資源會計法律AAAA的價值鏈分析的價值鏈分析財務管理服務服務管理流程體系業務流程體系規劃設計部規劃設計部工程管理部工程管理部工程預算部工程預算部市場營銷部市場營銷部 客戶服務部客戶服務部企業發展部企業發展部2005年以后，企業發展部和業務開發部進一步可以擴展成為土地公司和物業持有公司，形成AA在房地產價值鏈上的延伸以新

17、概念和物業管理公司為起點，發展未來的地產服務業務通過建立新的組織結構，可以幫助AA從以項目為導向的公司向流程、決策為導向的公司，每個項目可看作為一個流程業務開發部業務開發部客戶公共關系BBBB目前正在討論的過渡時期的組織結構是一種以決策為導向目前正在討論的過渡時期的組織結構是一種以決策為導向的矩陣式結構，總部的控制力和核心能力得到加強，并保的矩陣式結構，總部的控制力和核心能力得到加強，并保留了對市場的快速反應能力，項目間的溝通也得以加強留了對市場的快速反應能力，項目間的溝通也得以加強- - 矩陣式組織結構示意圖矩陣式組織結構示意圖 - -先鋒置業項目 B項目 C項目 X項目 A業務系統管理系統

18、研 發客戶關系供 應 鏈業務開發部工程管理部市場營銷部客戶服務部會計部總經理辦公室人力資源部法律部財務管理部工程預算部規劃設計部企業發展部公共關系部BBBB新矩陣式組織結構新矩陣式組織結構溝通與協作溝通與協作n員工須具有極強的跨部門溝通能力和協作能力n需要建立高效的信息體系保證組織內部不同部門之間的溝通人員配備人員配備n總部職能部門需要配備具有權威性的專業人才，以滿足項目需要n新設立的企業發展部是公司高層管理的智囊團，對人員的要求極高匯報關系匯報關系n矩陣式結構下的項目人員可能會因面臨總部職能部門和項目的雙重領導，而無所適從,積極性降低運作成本運作成本n由于內部溝通協調增加，總部人員增加，會造

19、成總部運作成本增加n新部門的增設無疑會增加總門的人工成本資源分享資源分享n各項目會因共同分享職能部門的人才而進行人力資源的爭奪新的結構會也對新的結構會也對AAAA帶來新的挑戰，提出新的要求，相應的帶來新的挑戰，提出新的要求，相應的，AAAA需要建立完善的信息系統，加強員工團隊精神，提高需要建立完善的信息系統，加強員工團隊精神，提高人員素質，建立知識分享體系以應對潛在的挑戰人員素質，建立知識分享體系以應對潛在的挑戰- - 新的矩陣式組織結構潛在問題分析新的矩陣式組織結構潛在問題分析- -BBBB業務系統部門職責：業務開發部與規劃設計部業務系統部門職責：業務開發部與規劃設計部職責職責 項目可行性研

20、究 項目投資經營模式研究 開發計劃管理 土地政策研究和土地儲備關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下項目公司開發計劃管理- - 業務開發部業務開發部 - -工程預算部業務開發部規劃設計部工程管理部業務系統客戶服務部市場營銷部- - 規劃設計部規劃設計部 - -職責職責 規劃設計管理 產品研究關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目公司的實施監控指導BBBB業務系統部門職責：工程管理部與工程預算管理部業務系統部門職責：工程管理部與工程預算管理部- - 工程管理部工程管理部 - -職責職責 工程新技術新材料研究與跟蹤, 信息的收集與提供 工程規范化管理流

21、程與規定 工程進度計劃的統計及監控 設計質量及工程質量的監控 大宗材料、設備的采購監控 供應商管理關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目提供相關服務指導和進 行相應的管理業務開發部規劃設計部工程管理部業務系統客戶服務部市場營銷部- - 工程預算管理部工程預算管理部 - -職責職責 制定并監督執行工程預算管理辦法 監控項目工程成本控制 參與項目重大工程及材料設備采購的招標、合同、結算工作 對項目進行政策業務指導 組織本系統員工學習與培訓關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目預算的管理和監控工程預算管理部BBBB業務系統部門職責：市場營銷部與客戶

22、服務部業務系統部門職責：市場營銷部與客戶服務部- - 市場營銷部市場營銷部 - -職責職責 市場調研與產品定位 營銷策劃 銷售管理關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下管理并協調項目公司的市場營銷工作工程預算部業務開發部規劃設計部工程管理部業務系統客戶服務部市場營銷部- - 客戶服務部客戶服務部 - -職責職責 客戶資料管理、分析和應用 客戶資源維護客戶俱樂部 承諾管理（含重大客戶投訴管理） AA系統客服工作統籌、協調關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目公司的客戶服務進行 管理和指導，各項目公司客 服工作的協調BBBB管理系統部門職責：總經理辦公

23、室和人力資源部管理系統部門職責：總經理辦公室和人力資源部- - 總經理辦公室總經理辦公室- -職責職責信息管理（包括技術）行政管理（包括固定資產管理）檔案管理關系關系對上向主管總經理匯報橫向為其他職能部門提供支持對下各下屬公司- - 人力資源部人力資源部 - -職責職責 人力資源規劃（需求計劃、職業發展規劃、人才儲備及繼任規劃等） 績效考核 薪酬福利 招聘與培訓關系關系對上向主管總經理報告橫向為其他部門提供支持對下下屬公司財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業發展部BBBB管理系統部門職責：法律部和財務管理部管理系統部門職責：法律部和財務管理部- - 法律部法律部 -

24、-職責職責 合同管理 法律訴訟處理 法律咨詢及培訓 法律顧問服務關系關系對上向主管總經理匯報橫向為其他職能部門提供支持對下各下屬公司- - 財務管理部財務管理部- -職責職責 融資管理 現金流量管理 項目財務管理（包括項目可研的財務測算、項目開發過程的財務分析與項目結束的財務評估管理） 非主業投資管理 公司業務的財務支持關系關系對上向主管總經理匯報橫向為其他職能部門提供支持對下各下屬公司的財務部財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業發展部BBBB管理系統部門職責：會計部與公共關系部管理系統部門職責：會計部與公共關系部- - 會計部會計部 - -職責職責 會計核算 稅務管

25、理 公司總預算管理 制定統一的會計政策關系關系 對上向主管總經理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司的會計部- - 公共關系部公共關系部- -職責職責 品牌管理 媒體關系管理 危機管理 合作者關系管理關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業發展部BBBB管理系統部門職責：企業發展部管理系統部門職責：企業發展部財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業發展部- - 企業發展部企業發展部- -職責職責 戰略實施研究 行業發展研究與企業研究 資產經營研究（物業持有研究） 投資方向研究 資本運作

26、的相關研究關系關系對上向主管總經理匯報橫向與其他職能部門相互配合BBBB-根據戰略規劃，根據戰略規劃，20052005年后土地開發和物業持有的職能歸入年后土地開發和物業持有的職能歸入土地和物業持有公司土地和物業持有公司( (或事業部或事業部) )，房地產開發職能根據，房地產開發職能根據AAAA先鋒的準備程度適時轉入先鋒的準備程度適時轉入AAAA先鋒公司先鋒公司- 2005- 2005年組織結構示意圖年組織結構示意圖- -AAA項目 B項目 C外地項目項目 A 戰略研發部 總經理辦公室 人力資源部 信息系統部 房產開發(AA先鋒)規劃設計部工程預算管理土地開發房地產服務（新概念、物業管理）客戶服

27、務部物業持有 公共關系部 財務部人力資源部XXXX部營銷部工程管理部BBBB在在20052005年之后，當房產開發業務逐漸轉至年之后，當房產開發業務逐漸轉至AAAA先鋒公司或獨先鋒公司或獨立的戰略事業部時，立的戰略事業部時，AAAAAA可以考慮籌建土地開發事業部（或可以考慮籌建土地開發事業部（或土地開發公司）土地開發公司）-土地開發事業部土地開發事業部（或公司）（或公司）前期部規劃設計部工程管理部預算部營銷部房產開發事業房產開發事業部部（或公司）（或公司）物業經營事業部物業經營事業部（或公司）（或公司）房地產服務事業部房地產服務事業部（或公司）（或公司）戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公

28、共關系部信息系統部AAA- 2005- 2005年之后土地開發事業部規劃年之后土地開發事業部規劃 - -土地開發事業部特征描述：土地開發事業部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業務自成體系 在滿足內部房產開發用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發服務BBBB土地開發事業部土地開發事業部房產開發事業部房產開發事業部物業經營事業部物業經營事業部房地產服務事業部房地產服務事業部戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA規劃設計部營銷部工程管理部工程預算管理客戶服務部房產開發事業部或者獨立運作，或者并入房產開發事業部或者獨立運作，或者并入AAAA先鋒公司。先鋒公司。AA

29、AA總部對各事業部的管理是戰略管理中心式的管理，而各事總部對各事業部的管理是戰略管理中心式的管理，而各事業部內部逐步形成矩陣管理業部內部逐步形成矩陣管理- 2005- 2005年之后房產開發事業部規劃年之后房產開發事業部規劃 - -房產開發事業部特征描述：房產開發事業部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業務自成體系 管理整合各項目公司和合作項目的房產開發業務，在事業部內部對各下屬公司實施矩陣管理土地開發事業部土地開發事業部（或公司）（或公司）房產開發事業房產開發事業部部（或公司）（或公司）物業經營事業部物業經營事業部（或公司）（或公司）房地產服務事業部房地產服務事業部（或公司）（或公

30、司）BBBB土地開發事業部土地開發事業部房產開發事業部房產開發事業部物業經營事業部物業經營事業部房地產服務事業部房地產服務事業部戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA工程部預算部租售部客戶服務部物業經營事業部亦根據戰略規劃，逐步獨立運營物業經營事業部亦根據戰略規劃，逐步獨立運營- 2005- 2005年之后物業經營事業部規劃年之后物業經營事業部規劃 - -物業經營事業部特征描述：物業經營事業部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業務自成體系 持有經營內部和外部開發的物業，在事業部內部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發事業部土地開發事業部（或公司）（或公

31、司）房產開發事業房產開發事業部部（或公司）（或公司）物業經營事業部物業經營事業部（或公司）（或公司）房地產服務事業部房地產服務事業部（或公司）（或公司）BBBB土地開發事業部土地開發事業部房產開發事業部房產開發事業部物業經營事業部物業經營事業部房地產服務事業部房地產服務事業部戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA新概念房屋集成服務物業管理服務房地產服務事業部下轄新概念集成服務和物業管理服務房地產服務事業部下轄新概念集成服務和物業管理服務- 2005- 2005年之后房地產服務事業部規劃年之后房地產服務事業部規劃 - -房地產服務事業部特征描述：房地產服務事業部特征描述

32、： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業務自成體系 在事業部內部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發事業部土地開發事業部（或公司）（或公司）房產開發事業房產開發事業部部（或公司）（或公司）物業經營事業部物業經營事業部（或公司）（或公司）房地產服務事業部房地產服務事業部（或公司）（或公司）BBBB目錄目錄未來三年人力資源規劃未來三年人力資源規劃組織結構細化分析組織結構細化分析行業案例分析行業案例分析BBBB在未來企業戰略發展和組織變革方向指導下，企業應該進在未來企業戰略發展和組織變革方向指導下，企業應該進行相應的人力資源規劃行相應的人力資源規劃基本模式選擇經營單位設計總部設計關鍵業務流程運行

33、機制關鍵崗位設計企業環境迅速變化企業戰略與市場策略調整組織變革人力資源規劃BBBB人力資源規劃是根據企業發展對人力資源的需求和企業現人力資源規劃是根據企業發展對人力資源的需求和企業現有人力資源的供應為開始的，同時又是一個不斷調整變化有人力資源的供應為開始的，同時又是一個不斷調整變化的動態系統的動態系統一組織目標三員工信息二人力資源需求預測四人力資源供給規劃五人力資源缺口分析、評價六可行方案的形成、檢驗七總體規劃的實施八實施結構監控BBBB在戰略準備期，在戰略準備期，AAAAAA公司的目標定位是高端市場的房地產開公司的目標定位是高端市場的房地產開發公司發公司- - 未來公司業務定位未來公司業務定

34、位 - - 業務定位：業務定位：房地產開發0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.002002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012億元北京開發外地開發物業持有總計假設凈資產（2007年之前）初期初期投入開發和物業經營比例為7 7：3 3，各自滾動發展，市場主要在北京。物業經營1）2）開發范圍： 北京地區3）客戶定位： 高端低位到到2005年，年，AAA公司占有房地產高端市場業務公司占有房地產高端市場業務12-15%，處于，處于行業的領先地位。銷售收入達到行業的領先地位。銷售收入達到15億

35、，凈利潤億，凈利潤2.5億億 BBBB在既定的戰略指導下，公司應財務管理、業務發展、流程在既定的戰略指導下，公司應財務管理、業務發展、流程管理和組織創新等幾個方面做相應調整和轉變管理和組織創新等幾個方面做相應調整和轉變2002 2005 2008 2012- - 戰略準備期戰略準備期- - 2002200320042005財務管理流程管理業務發展組織創新組織調整明晰主業，輔業退出整體上市持續發展房地產業務績效管理流程/矩陣管理信息系統建設研發體系初建信息庫初建內外部專家網絡財務核算管理q 資本市場對接 (上市) REITq 財務核算體系 ABC（基于活動的成本核算）q 專業化、規模化復制q 以

36、客戶價值為導向q 加強品牌管理q 組織調整q 績效管理q 矩陣式流程管理q ERP信息化系統主要指標主要指標2002-2005年戰略分解年戰略分解BBBB由于外部環境的不斷變化和公司業務的成長壯大，由于外部環境的不斷變化和公司業務的成長壯大，20052005年年AAAAAA公司將醞釀成為一個集土地開發、房產開發、物業持有公司將醞釀成為一個集土地開發、房產開發、物業持有和地產服務的集團公司和地產服務的集團公司- - 組織結構組織結構- -AAA 戰略研發部 財務部總經理辦公室 人力資源部 房產開發(AA先鋒)地產開發物業持有組織過渡條件組織過渡條件2005年AAA公司成為香港上市公司；在總部建立

37、的房地產矩陣管理模式下移到先鋒上市公司；由于受到房地產行業特點和發展的影響，AAA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業持有公司；由于受到北京高端市場份額的制約，AAA公司應充分考慮向外地市場進軍。規劃設計部工程管理部工程預算管理部營銷部項目 B項目 C外地項目項目 A客戶服務部XXXXXX部人力資源部地產服務 公共關系部 信息系統部 BBBB同時，目前探討的組織架構和同時，目前探討的組織架構和20052005年的組織發展對人員發年的組織發展對人員發展提出更高的技能要求展提出更高的技能要求研發規劃研發規劃 宏觀環境研究能力；行業發展規律分析和預測能力；各個地區土地特征的研究；市場規劃和判斷能力；土

38、地及其周遍環境的分析能力；土地綜合開發和規劃能力；商業談判能力；行業動態研究和分析能力；潛在客戶需求研究能力；項目開發前期的分析策劃能力；投資策劃和營銷策劃能力；工程預算核算能力；工程管理能力項目監控能力；營銷策劃能力；銷售策劃能力；廣告策劃能力；客戶溝通和談判能力；客戶服務數據整合能力；客戶管理和客戶關系溝通能力；客戶潛在需求開發能力；- - 公司人員技能需求公司人員技能需求 - - 土地選購土地選購 項目策劃項目策劃 項目管理項目管理 營銷策劃營銷策劃 客戶服務客戶服務 資本運作資本運作 品牌管理品牌管理 土地運作土地運作 總結和研究國內外土地運作的各種做法，并對土地開發的規律研究；密切關

39、注土地行業法規和產業政策變化，并做相應的對策研究；專門研究土地開發和運作模式研究國內外成功的物業經營的各種模式，進行規律性研究；研究針對集團的房產開發業務的相應的物業持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；初步研究國外大型房地產投資公司的成功運作模式；針對集團的房產開發業務的相應的物業持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；公司長遠發展品牌和形象研究；統一協調總公司品牌和各項目品牌之間關系；金融政策和市場跟蹤和研究；資本融投資運作；物業經營物業經營 戰略研究戰略研究 BBBB回顧回顧AAAA公司組織發展歷程，公司已經具備了相當的實力公司組織發展歷程，公司已經具備了相當的實力- - 現有組織人數

40、評估現有組織人數評估 - -發發展展大大廈廈董事會董事會財務總監財務總監總經理總經理業業務務發發展展部部工工程程預預算算部部財財務務管管理理部部業務系統業務系統支持系統支持系統主要子公司主要子公司總總經經理理辦辦公公室室人人事事行行政政部部法法律律部部會會計計部部廣廣場場房房地地產產新新世世界界商商城城鼎鼎安安物物業業龍龍山山置置業業萬萬泉泉花花園園物物業業京京伯伯房房地地產產新新概概念念集集成成住住宅宅萬萬置置房房地地產產8 8人人1 1人人2 2人人1111人人3030人人1313人人5959人人1313人人4949人人1616人人2020人人2929人人2 2人人主要項目外派主要項目外派

41、7373人人組織人員狀況組織人員狀況截止2002年初，AAA總部有49人（包括董事會秘書處和監事長秘書），各項目主要外派人員為86人；從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；BBBB從當前公司人員專業結構來看，高層管理、業務體系和管從當前公司人員專業結構來看，高層管理、業務體系和管理體系都已經積累了相當的基礎理體系都已經積累了相當的基礎AAAAAA公司人員專業分類公司人員專業分類14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高級管理財務會計類法律人力資源行政管理信息管理市場研發公關廣告客戶服務工程預算工程管理工程前期通過對現有AAA公司（總部和各項目）

42、人員分類：總數為145人；其中房地產業務系統人員為83人左右，占總數的57%；支撐系統的人員為50人左右，占34%；高層管理為12人，占8%。- - 現有組織人數評估現有組織人數評估 - -BBBB同時，同時，AAAAAA公司是一個充滿朝氣活力，又具備很高專業文化公司是一個充滿朝氣活力，又具備很高專業文化素質的隊伍素質的隊伍人員年齡結構人員年齡結構3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人員學歷結構人員學歷結構10%34%45%11%中專以下大專本科研究生- - 現有組織人數評估現有組織人數評估 - -從AA公司人員年齡機構分布來看：年齡最大者為53歲；3

43、4歲以下的員工占總數的70%左右；35-53歲的員工占30%左右。從AA公司人員學歷機構分布來看：本科以上學歷者占56%；大專學歷者為34%；中專以下者占10%。BBBB從業務角度來看，隨著從業務角度來看，隨著AAAAAA業務發展的不斷變化，將完工項業務發展的不斷變化，將完工項目和需開發的新項目的人員變化將成為公司急迫考慮的問目和需開發的新項目的人員變化將成為公司急迫考慮的問題題2002200320052004萬泉項目萬泉項目新城國際新城國際亞運項目亞運項目龍山項目龍山項目新項目新項目 1新項目新項目 22。3億5。4億2005年銷售總額15億銷售缺口銷售缺口 7.3億元億元即將結束的項目即將

44、結束的項目需要解決的需要解決的問題問題- - 各項目人員差距分析各項目人員差距分析 - -BBBBAAAA公司需要在近幾年開發新的房產項目，這樣才能實現未公司需要在近幾年開發新的房產項目，這樣才能實現未來的戰略發展目標來的戰略發展目標銷售缺口銷售缺口 7.3億億元解決方案探討元解決方案探討- - 人員缺口預測人員缺口預測 - -基本假設基本假設：所有開發項目均為AAA公司自主開發項目；所做項目為房地產高端項目；新開發兩個房地產開發項目，項目的開發周期為5年，銷售總額大約各為20億；新項目人員總數以及各個部門人員數推算均是基于AAA現有4個房產開發項目加權平均所得。新項目新項目 1 人員估算人員

45、估算人員 30人建筑面積 25萬平米銷售價格 8000元/平米項目周期 5年項目銷售額 20億元新項目新項目 2 人員估算人員估算人員 30人建筑面積 25萬平米銷售價格 8000元/平米項目周期 5年項目銷售額 20億元新項目所需人員總數：60（其中包括AA總部外派人員和項目所招聘人員）BBBBAAAAAA總部的組織機構調整和各部門的職責變化，總部的人力總部的組織機構調整和各部門的職責變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉變資源策略將會有很大的轉變 企業發展 業務開發 規劃設計 工程管理 工程預算 市場營銷 客戶管理 總辦 人力資源 法律 財務管理 會計業務系統支持系統 業務發展 工程預算

46、財務管理 總經理辦公室 人事行政 法律 會計現有職能調整之后職能系統- - 技能差距分析技能差距分析 - -新增職能 企業發展 規劃設計 工程管理 客戶管理技能差距分析技能差距分析AA公司在多年的發展中，已經培養和積累了各方面的人才；AA總部組織機構調整的目的是為了加強總部對各項目的監控和協調職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各項目的進展情況，同時對公司的戰略發展方向有深刻認識；應該培育和發展具備企業規劃、戰略規劃、工程管理、客戶管理和公共關系等方面的專業技能的人才；另外各現有的各部門的職能都有所轉變，需要提高各項技能。BBBBAAAAAA人力資源規劃建設應該從更高戰略層次來執行人力資源規劃建設

47、應該從更高戰略層次來執行行政管理行政管理確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。戰略制定支持戰略制定支持 人力資源能力作為策略決策的重要考量因素組織變革推動組織變革推動整合人力資源能力以配合策略實施.員工支持員工支持提供員工與組織平衡協調發展的機制與架構。 人力資源規劃建設的多層結構- - 人力資源規劃人力資源規劃 - -高 重要復雜程度 低 BBBB同時，未來同時，未來AA人力資源規劃應該分層次分階段來實現人力資源規劃應該分層次分階段來實現確認人力資源需求吸引/選擇管理/發展保留離職管理組織組織變革變革推動推動參與戰略討論在商業決策上給予人員需求的建議以執行商業戰略的能力為標準選擇管理層持

48、續的規劃戰略戰略制定制定支持支持人力投資管理企業文化管理整合員工能力和組織目標人員補充戰略為潛在業務機會維持人員關系渠道確認組織的能力根據業務目標所需能力計劃人員設置根據文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優勢團隊建設培訓評估交叉培訓領導能力建設職業建議組織激勵團隊激勵獎勵系統工作設計新職介紹確認支持 群體人力資源規劃建議人力資源規劃建議通過讓在現有項目上的外派人員兼任在AA總部的一定職位，開展工作；一些職位可以通過AA公司內部的培訓和輪崗，從公司內部培養和提拔人才；通過外部招聘的辦法，吸收各類專業人才，解決空缺崗位問題；BBBB目錄目錄未來三年未來三年人力資源人力資源規劃規劃組

49、織結構細化分析組織結構細化分析行業案例分析行業案例分析BBBB天鴻寶業定位于中低檔房產，致力于區域性開發，優勢是天鴻寶業定位于中低檔房產，致力于區域性開發，優勢是資金雄厚，土地儲備豐富，資金雄厚，土地儲備豐富，業務外包較多業務外包較多 n大規模開發中低檔產品n進行區域性開發n上市公司，資金雄厚n國有控股公司，土地儲備豐富n年開復工能力達300萬平米n積極推進品牌戰略n獲益狀況良好n經濟適用房n職能式管理n每個項目專業人負責，大量業務外包戰略意圖戰略意圖產品特點產品特點競爭實力競爭實力經營狀況經營狀況業務系統業務系統- - 天鴻寶業天鴻寶業- -BBBB天鴻寶業有五個管理部門，六個業務部門，總部

50、組織機構天鴻寶業有五個管理部門，六個業務部門，總部組織機構精簡，實行職能式管理精簡，實行職能式管理總經理總經理辦公室董事會財務部證券部人力資源部企業管理部前期開發部資產經營部營銷策劃部工程部銷售租賃部客戶服務部股東大會董事會秘書監事會總經濟師總工程師財務總監副總經理- - 組織結構組織結構 - -運行模式運行模式職能制集權管理 總部40多人其他特點其他特點天鴻寶業不負責土地獲取，由集團負責。 總部人員精簡，大量業務外包。 資產經營部負責經營計劃督辦組織結構特點組織結構特點9人2人4人4人2人4人BBBB天鴻寶業的績效考核分兩部分，目標計劃由資產經營部考天鴻寶業的績效考核分兩部分，目標計劃由資產

51、經營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評評，主管測評- - 績效考核體系績效考核體系 - - 資產經營部督辦經營計劃的執行 員工每年由人力資源組織考核 年考核分主管測評、民主評議、自評考核內容方式考核內容方式 每月每部門報計劃 每季度考核 考核周期考核周期 年終考核決定下年度工資總額 對于當月工作任務不能完成者，由資產經營部考核報總經理辦公會，決定緩發或扣發，由人事部門執行。 考核結果應用考核結果應用BBBB天鴻所有員工實行年薪制，分月發放，年度考核確定下年天鴻所有員工實行年薪制，分月發放，年度考核確定下年年薪，合

52、同期限對年薪影響較大年薪，合同期限對年薪影響較大- -激勵體系激勵體系- -薪酬福利薪酬福利 - - 薪酬構成薪酬構成 年薪制 薪酬標準薪酬標準 每個崗位定年薪分12個月發放 臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。 簽定長期合同和短期合同不一樣薪酬薪酬 住房住房 原集團人員福利分房 新員工一般沒有福利分房 員工規劃員工規劃 還沒有員工職業發展規劃 培訓培訓 公司內部每月都組織培訓 培訓管理技巧，溝通，團隊 拓展訓練 外請人員培訓福利其它福利其它BBBB珠江地產依靠資金雄厚和整體優勢，實施快速擴張的一體珠江地產依靠資金雄厚和整體優勢，實施快速擴張的一體化經營戰略，以規模取勝化經營戰略，以規模取勝n快速

53、擴張，以規模取勝n一體化經營n資金雄厚n整體優勢：從規劃設計、施工、原材料購進、樓盤銷售、物業管理等環節，公司能確保有效領導、指揮、協調、監控。n“高質素、中價位”樓盤n主要有項目公司，設計公司，總承包公司，監理公司 戰略意圖戰略意圖產品特點產品特點競爭實力競爭實力經營狀況經營狀況業務系統業務系統- - 珠江地產珠江地產- -BBBB 珠江地產整體上是矩陣式管理的項目負責制，財務、人事珠江地產整體上是矩陣式管理的項目負責制，財務、人事和銷售管理決策權主要集中在總部和銷售管理決策權主要集中在總部總經理總經理辦公室董事會財務部審計部人力資源部開發部前期部營銷中心工程部客戶服務部董事會秘書副總經理-

54、 - 組織結構組織結構 - -組織結構特點組織結構特點運行模式運行模式矩陣制集權管理 總部100多人其他特點其他特點總部機構項目公司都有。 人事、營銷、財務等都實行雙重領導，由總部作決策。 3人5人10人3人各 項 目 公 司BBBB珠江地產的績效考核是結果為導向，考核以上月的工作計珠江地產的績效考核是結果為導向，考核以上月的工作計劃為依據，結果直接和獎金兌現，并另設有創新獎劃為依據，結果直接和獎金兌現，并另設有創新獎- - 績效考核體系績效考核體系 - - 各部門經理和項目經理，由總部考核小組（由總經理、財務經理、人事經理等組成）考核。 考核以結果為導向，依據是每月25號前制定的下月工作計劃

55、。 主管每月對下級進行直接考核。 考核分三個部分，第一項A項是重要的任務，權重為55%，B項權重25%，C項20%。考核內容方式考核內容方式 每月考核一次考核周期考核周期 考核評分確定當月獎金和年終獎 設有創新獎考核結果應用考核結果應用BBBB珠江地產的激勵注重及時性，所有人事的權力集中在總部珠江地產的激勵注重及時性，所有人事的權力集中在總部人力資源部人力資源部- -激勵體系激勵體系- -薪酬福利薪酬福利 - - 薪酬構成薪酬構成 工資、月獎金 薪酬標準薪酬標準 有詳細的工資體系，如部門經理有18個檔 一線人員獎金比重大于二線人員 公司獎金總額約為當月的銷售額的千分之三到四。 員工每月的獎金總

56、和即為其年終獎。 總經理的薪金由董事會定總經理的薪金由董事會定.薪酬薪酬 福利福利 公司有服裝費、過節費、降溫費等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等 員工規劃員工規劃 還沒有員工職業發展規劃 培訓培訓 公司內部組織培訓為主，也外請人員過來培訓 招聘招聘 由部門提出申請，人力資源經理審批。 人事部門進行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經理決定錄用。福利及其它福利及其它BBBB華潤置地重點開發北京市場，致力于北京地域內的房地產華潤置地重點開發北京市場，致力于北京地域內的房地產住宅業務，有較強的土地獲取能力和品牌優勢住宅業務，有較強的土地獲取能力和品牌優勢n著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市

57、場n全面土地儲備，全城化、大規模n土地資源獲得能力較強n資源組合、上市融資、體制改革上領先一步n上市公司，資金雄厚n華遠的公司品牌建設n產品高檔低檔兩手并重n職能式管理n每個項目專業人負責，大量業務外包戰略意圖戰略意圖產品特點產品特點競爭實力競爭實力經營狀況經營狀況業務系統業務系統- - 華潤置地華潤置地- -BBBB華潤置地實行職能式的集權管理，現場工程由項目組管理華潤置地實行職能式的集權管理，現場工程由項目組管理銷售公司負責總策劃銷售公司負責總策劃總經理總經理辦公室董事會財務部人力資源部研發部經營管理部工程管理部銷售公司合同預算部股東大會董事會秘書監事會副總經理- - 組織結構組織結構 -

58、 -整體模式整體模式職能制集權管理總部250人其他特點其他特點項目組負責現場工程管理 銷售公司下設總的策劃部總辦負責工作計劃控制項目組由項目經理和工程人員組成（不到10人）項目組工程人員計劃歸屬于工程管理部組織結構特點組織結構特點20多人5人200多人BBBB華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與激勵聯系不是很緊，現在正處在調整階段與激勵聯系不是很緊，現在正處在調整階段- - 績效考核體系績效考核體系 - - 目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。 不同的權重，不同階段進行考核。考核內容方式考核內容方式 原

59、來是半年粗考核，年終全面考核 準備季度考核考核周期考核周期 與員工發展掛鉤不是太好 正在做新的方案。考核結果應用考核結果應用BBBB華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發放，與公華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發放，與公司當前利潤聯系緊密，而與個人績效聯系不是很緊司當前利潤聯系緊密，而與個人績效聯系不是很緊- -激勵體系激勵體系- -薪酬福利薪酬福利 - -薪酬構成薪酬構成 固定月薪，無績效浮動部分 獎金年終發放，額度由董事會根據公司利潤決定薪酬調整薪酬調整根據公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額近兩年公司利潤沒達到目標，未普調工資。銷售人員銷售人員實行傭金制，低底薪，高提成。 薪酬

60、薪酬交通交通 各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經理開回家培訓培訓 團隊建設，溝通，專業培訓福利及其它福利及其它BBBB中遠地產中遠地產定位于中低檔房產，致力于區域性開發，優勢是資定位于中低檔房產，致力于區域性開發，優勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業務上實行職能式管理金雄厚，土地儲備豐富，業務上實行職能式管理n以房地產開發為核心的相關多元化經營n與政府建立良好的合作關系n中遠發展近三年的凈資產收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業領先位置n經濟適用房n實行項目管理戰略意圖戰略意圖產品特點產品特點競爭實力競爭實力經營狀況經營狀況業務系統業務系統- - 中遠地產中遠地產