1、n重點介紹如何建立相對于競爭對重點介紹如何建立相對于競爭對手的成本優勢，并分析成本領先手的成本優勢，并分析成本領先戰略的價值與風險及其充分實現戰略的價值與風險及其充分實現所需要的組織保障。所需要的組織保障。 穩定型戰略穩定型戰略 多元化戰略多元化戰略 公司戰略公司戰略 增長型戰略增長型戰略 一體化戰略一體化戰略 防御型戰略防御型戰略 國際化戰略國際化戰略戰略戰略 成本領先戰略成本領先戰略 競爭戰略競爭戰略 經營戰略經營戰略 合作戰略合作戰略 產品差異戰略產品差異戰略 動態競爭戰略動態競爭戰略 職能戰略職能戰略 市場營銷戰略、生產戰略等市場營銷戰略、生產戰略等公司戰略（又稱為公司層戰略），公司戰

2、略（又稱為公司層戰略），主要解決兩個問主要解決兩個問題：企業應當從事什么業務以及應當如何管理其企題：企業應當從事什么業務以及應當如何管理其企業組合。業組合。公司戰略涉及跨行業與產品市場的經營與管理，主公司戰略涉及跨行業與產品市場的經營與管理，主要包括：一體化戰略、多元化戰略；要包括：一體化戰略、多元化戰略；一體化戰略：如何在選定行業中確定所從事的生產一體化戰略：如何在選定行業中確定所從事的生產環節；環節；多元化戰略：如何選擇所經營的行業；多元化戰略：如何選擇所經營的行業；業務戰略（又稱為業務層戰略），業務戰略（又稱為業務層戰略），主要關心如何將主要關心如何將既定的業務做好，就是企業如何在一個特

3、定的行業既定的業務做好，就是企業如何在一個特定的行業中建立起相對于競爭對手的有利地位，即競爭優勢；中建立起相對于競爭對手的有利地位，即競爭優勢；業務戰略主要包括：競爭戰略、合作戰略、動態競業務戰略主要包括：競爭戰略、合作戰略、動態競爭戰略；爭戰略；競爭戰略：主要依靠自身努力做的比對手好；競爭戰略：主要依靠自身努力做的比對手好；動態競爭戰略：根據對手的行動和反應而采取相應動態競爭戰略：根據對手的行動和反應而采取相應的行動；的行動；在波特的一般競爭戰略的基礎上，提出第五種基在波特的一般競爭戰略的基礎上，提出第五種基本競爭戰略：綜合成本領先與產品差異戰略，又本競爭戰略：綜合成本領先與產品差異戰略，又

4、稱最優成本戰略；稱最優成本戰略；主要是綜合成本領先與產品差異戰略各自的優點主要是綜合成本領先與產品差異戰略各自的優點以優化企業產品的價值與價格。以優化企業產品的價值與價格。毛利毛利=收入收入- -成本成本毛利增加的途徑：毛利增加的途徑： 收入增加、成本減少收入增加、成本減少成本領先戰略側重于成本減少；成本領先戰略側重于成本減少；所謂成本領先，是指將企業的成本降低到低于絕大所謂成本領先，是指將企業的成本降低到低于絕大多數甚至所有競爭對手的成本。多數甚至所有競爭對手的成本。一般而言，采用成本領先戰略的企業只能提供具有一般而言，采用成本領先戰略的企業只能提供具有基本質量和有限特色的產品，這樣的產品可

5、能缺乏基本質量和有限特色的產品，這樣的產品可能缺乏競爭力。競爭力。成本領先戰略的企業往往會采用成本領先戰略的企業往往會采用低價策略低價策略來吸引顧來吸引顧客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產量以保持甚至增加收入。此，必須增大產量以保持甚至增加收入。成本領先的企業還有另一種選擇，就是不刻意追求成本領先的企業還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將更大的市場份額，而將價格價格定得定得與競爭對手大致相與競爭對手大致相當當，以提高毛利率進而增加總利潤。，以提高毛利率進而增加總利潤。總體來講，成本領先戰略就是以大規模生產和經營總

6、體來講，成本領先戰略就是以大規模生產和經營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現贏利。場，增加收入，最終實現贏利。“薄利多銷薄利多銷”是成本領先戰略最好的概括。而是成本領先戰略最好的概括。而規模規模經濟經濟則是成本領先戰略最根本的經濟學邏輯。則是成本領先戰略最根本的經濟學邏輯。許多企業采用成本領先戰略取得了良好的績效；許多企業采用成本領先戰略取得了良好的績效；邯鋼以嚴格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼邯鋼以嚴格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼經驗；經驗；格蘭仕以低成本、低價格作為基本競爭策略，形格蘭仕以低成本、低價格作為基

7、本競爭策略，形成了極高的市場占有率，并且有效地阻止了競爭成了極高的市場占有率，并且有效地阻止了競爭對手的進入，成為世界上第一大微波爐生產企業；對手的進入，成為世界上第一大微波爐生產企業；佐丹奴、大寶等品牌；佐丹奴、大寶等品牌；成本領先戰略的重點和關鍵在于通過各種方式提成本領先戰略的重點和關鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，建立起相對于競爭對手的成高效率，降低成本，建立起相對于競爭對手的成本優勢。本優勢。要獲得成本優勢，可以通過兩條主要途徑：要獲得成本優勢，可以通過兩條主要途徑：1.1.比對手更有效地進行內部價值鏈活動；比對手更有效地進行內部價值鏈活動；2.2.再造價值鏈；再造價值鏈；成本優

8、勢的主要來源：成本優勢的主要來源：與經營規模或經驗積累與經營規模或經驗積累有關有關的成本優勢來源；的成本優勢來源；與經營規模或經驗積累與經營規模或經驗積累無關無關的成本優勢來源；的成本優勢來源；與與交易組織交易組織有關的成本優勢來源；有關的成本優勢來源；規模經濟規模經濟/ /規模不經濟規模不經濟；產能利用率產能利用率；學習曲線效益；學習曲線效益；投入價格；投入價格；地理位置；地理位置；密度經濟；密度經濟；技術優勢；技術優勢；時機因素；時機因素；自主政策選擇；自主政策選擇；政府政策；政府政策；縱向一體化縱向一體化/ /資源外包；資源外包；合作；合作；組織效率；組織效率；固定成本的不可分割性和分攤

9、；固定成本的不可分割性和分攤；與專業化有關的變動投入生產率的提高；與專業化有關的變動投入生產率的提高；存貨；存貨；采購經濟性；采購經濟性；規模經濟最主要的來源是隨著產量的增加，固定規模經濟最主要的來源是隨著產量的增加，固定成本被更大的產量所分攤，使單位產品的平均成成本被更大的產量所分攤，使單位產品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不會因為產出規模小而降低，從而形成固定成本。會因為產出規模小而降低，從而形成固定成本。如：坐飛機；如：坐飛機；一般而言，專用設備和流水線生產方式的效率遠一般而言，專用設備和流水線生產方式的效率遠比通用設備和非流水

10、線生產方式高。但只有大型比通用設備和非流水線生產方式高。但只有大型企業的高產量才能分攤高昂的購置成本，讓他們企業的高產量才能分攤高昂的購置成本，讓他們不受約束地購買能節約成本的機器設備，并在很不受約束地購買能節約成本的機器設備，并在很短的時間內收回投資，由此建立成本優勢。短的時間內收回投資，由此建立成本優勢。隨著企業規模的增大，企業內部可以進行更細的專隨著企業規模的增大，企業內部可以進行更細的專業化分工。由于工人專門從事單一重復性的工作，業化分工。由于工人專門從事單一重復性的工作，效率在提高，企業不必高薪聘請高素質員工，人工效率在提高，企業不必高薪聘請高素質員工，人工成本在下降。而在小企業，高

11、度專業化的員工可能成本在下降。而在小企業，高度專業化的員工可能沒有足夠的工作要做，單位人工成本反而上升。沒有足夠的工作要做，單位人工成本反而上升。企業為把缺貨可能性維持在可以接受的水企業為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。缺貨會帶來缺平，必須保持一定的存貨。缺貨會帶來缺貨成本，存貨也會帶來存貨成本。存貨比貨成本，存貨也會帶來存貨成本。存貨比例越大，所售出的產品的平均成本就越高。例越大，所售出的產品的平均成本就越高。大規模經營必然伴隨大規模采購，而大批大規模經營必然伴隨大規模采購，而大批量采購通常能夠得到批量折扣，同時，單量采購通常能夠得到批量折扣，同時，單位采購成本也會降低

12、。因此，大企業比小位采購成本也會降低。因此，大企業比小企業具有天然的成本優勢。企業具有天然的成本優勢。由于規模經濟的存在，大公司往往比小公司更由于規模經濟的存在，大公司往往比小公司更具有成本優勢。但當超過一定規模后，則可能具有成本優勢。但當超過一定規模后，則可能產生規模不經濟，平均成本反而上升。產生規模不經濟，平均成本反而上升。規模不經濟的來源主要有以下一些：規模不經濟的來源主要有以下一些：1.1.有效規模的物理限制；有效規模的物理限制；2.2.人工成本的上升；人工成本的上升；3.3.激勵與工人積極性；激勵與工人積極性；4.4.官僚主義與管理不經濟；官僚主義與管理不經濟；5.5.與市場及供應商

13、的距離；與市場及供應商的距離；生產能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產量增大，從而降低單位固定成本。盡力尋生產量增大，從而降低單位固定成本。盡力尋求生產能力在整個年度中滿負荷運轉是獲取成求生產能力在整個年度中滿負荷運轉是獲取成本優勢的一個重要源泉。具體途徑：本優勢的一個重要源泉。具體途徑：1.1.選擇需求穩定或與正常的需求峰谷周期相反的選擇需求穩定或與正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產能力全年處于最高產量客戶，以形成能使生產能力全年處于最高產量的客戶組合；的客戶組合；2.2.尋找能間歇性利用企業剩余生產能力的貼牌生尋找能間歇性利用企業剩余生

14、產能力的貼牌生產客戶；產客戶；3.3.尋找產品在淡季時的用途，或與企業內有不同尋找產品在淡季時的用途，或與企業內有不同生產季節模式的兄弟單位共享生產能力；生產季節模式的兄弟單位共享生產能力；對價值鏈的再造一般稱為對價值鏈的再造一般稱為流程再造流程再造，理念是：從價，理念是：從價值最大化出發，一切從零開始重新設計活動，而不值最大化出發，一切從零開始重新設計活動，而不是把企業現有的活動和流程視為理所當然。通過尋是把企業現有的活動和流程視為理所當然。通過尋找革新性的途徑來改造業務流程，削減附加的無用找革新性的途徑來改造業務流程，削減附加的無用之物，更經濟地為顧客提供基本的產品或服務，從之物，更經濟地

15、為顧客提供基本的產品或服務，從而帶來更大的成本優勢。而帶來更大的成本優勢。1.1.簡化產品設計（減少零部件，零部件標準化、簡化產品設計（減少零部件，零部件標準化、通用化，采用通用化，采用“易于制造易于制造”的設計方式）；的設計方式）；2.2.削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加的產品或服務；的產品或服務；3.3.采用敏捷的生產流程；采用敏捷的生產流程；4.4.尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；件；5.5.采用采用“直接到達最終用戶直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，的營銷渠道策略，減少支付給批發、零售商

16、的高昂成本和利潤。減少支付給批發、零售商的高昂成本和利潤。6 6、將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的、將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本；地方，減少入廠和出廠物流成本；7 7、改變、改變“針對每個人針對每個人”的經營方式，將核心集中到的經營方式，將核心集中到有限的產品和服務上，以滿足目標顧客的特殊有限的產品和服務上，以滿足目標顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加；需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加；8 8、利用信息通信技術減少筆頭工作，削減印刷成本，、利用信息通信技術減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，

17、加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網址和網頁與客戶建立保持聯系。通過網址和網頁與客戶建立保持聯系。有效地實施成本領先戰略可以抵御各種競爭力量。有效地實施成本領先戰略可以抵御各種競爭力量。請根據波特的請根據波特的“五力模型五力模型”對成本領先戰略的競爭對成本領先戰略的競爭抵御作用進行分析。抵御作用進行分析。成本領先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由成本領先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手知道自己無法與成本領先企業比拼價格，于對手知道自己無法與成本領先企業比拼價格，他們可能會選擇不打價格戰，而是選擇其他競爭他們可能會選擇不打價格戰，而是選擇其他競爭手段，如差異化，這樣企業就可以避

18、開結果最為手段，如差異化，這樣企業就可以避開結果最為慘烈的價格戰。慘烈的價格戰。成本領先企業在定價策略上具有更大的選擇權。成本領先企業在定價策略上具有更大的選擇權。第一，將價格定得與競爭對手相同。這樣雖然會第一，將價格定得與競爭對手相同。這樣雖然會犧牲銷售量和市場份額，但是可以得到更高的毛犧牲銷售量和市場份額，但是可以得到更高的毛利，并且隱瞞企業具有成本優勢的信息，進而減利，并且隱瞞企業具有成本優勢的信息，進而減少模仿者。少模仿者。第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大量對價格敏感的顧客，從對手那里搶得市場份額，量對價格敏感的顧客，從對手那里搶

19、得市場份額，同時，依靠低成本和高銷量仍可以贏利。但這樣降同時，依靠低成本和高銷量仍可以贏利。但這樣降低毛利，會泄露成本可以作為競爭武器的信息，進低毛利，會泄露成本可以作為競爭武器的信息，進而引發對手的模仿。而引發對手的模仿。究竟采用那種測量取決于企業對市場情況、自身成究竟采用那種測量取決于企業對市場情況、自身成本優勢可模仿型和對手反應能力的判斷。本優勢可模仿型和對手反應能力的判斷。通過不斷的降低成本，成本領先企業積累了豐富的通過不斷的降低成本，成本領先企業積累了豐富的高效運作經驗（進入障礙）。高效運作經驗（進入障礙）。成本領先戰略有助于成本領先戰略有助于通過建立基于成本的進入壁壘而減少潛在進入

20、者。通過建立基于成本的進入壁壘而減少潛在進入者。任何新的進入這要趕上成本領先企業的成本水平，任何新的進入這要趕上成本領先企業的成本水平，必須進行大量的投資并且花費很長時間。必須進行大量的投資并且花費很長時間。新進入者通常采用另外的戰略，如差異化戰略或合新進入者通常采用另外的戰略，如差異化戰略或合作戰略進入，而不是試圖在成本和價格上進行競爭。作戰略進入，而不是試圖在成本和價格上進行競爭。成本領先企業將價格定得利薄如紙，會大大降低對成本領先企業將價格定得利薄如紙，會大大降低對進入的刺激。由于格蘭仕的成本地位和定價策略，進入的刺激。由于格蘭仕的成本地位和定價策略，微波爐行業的進入者遠遠少于其他家電行

21、業。微波爐行業的進入者遠遠少于其他家電行業。成本領先企業往往大量生產、大量采購，對供應商成本領先企業往往大量生產、大量采購，對供應商具有很強的議價能力，常常能夠壓低供應品的采購具有很強的議價能力，常常能夠壓低供應品的采購價格。價格。即使供應商漲價，成本領先企業也比其他企業具有即使供應商漲價，成本領先企業也比其他企業具有更大的空間去消耗高的供應成本而仍能贏利。更大的空間去消耗高的供應成本而仍能贏利。特別是當成本領先企業的成本優勢主要來源于內部特別是當成本領先企業的成本優勢主要來源于內部效率提高的時候。效率提高的時候。當然，如果成本優勢主要依靠從供應商那里低價買當然，如果成本優勢主要依靠從供應商那

22、里低價買得原材料和零部件，成本領先企業就容易受到供應得原材料和零部件，成本領先企業就容易受到供應商所采取行動的傷害。商所采取行動的傷害。強有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質量強有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質量而對企業形成威脅。但是，在價格被壓低后，成本而對企業形成威脅。但是，在價格被壓低后，成本領先企業雖然收入減少但仍能贏利；這些企業還能領先企業雖然收入減少但仍能贏利；這些企業還能消化由于質量提高所帶來的高成本。消化由于質量提高所帶來的高成本。不過，購買者如果僅能從不過，購買者如果僅能從少數企業少數企業那里購買產品，那里購買產品，他們的壓價提質要求往往不能如愿。即使少數異常他們

23、的壓價提質要求往往不能如愿。即使少數異常強大的購買者能夠做到這一點，他們可能也不愿做強大的購買者能夠做到這一點，他們可能也不愿做的太過頭，因為：在極低的價格下，其他企業可能的太過頭，因為：在極低的價格下，其他企業可能紛紛倒閉而只剩下成本領先者，成本領先者的地位紛紛倒閉而只剩下成本領先者，成本領先者的地位會變得更強，對購買者反而不利。會變得更強，對購買者反而不利。購買者還可能因為購買者還可能因為后向一體化后向一體化而成為一種威脅。但而成為一種威脅。但由于成本領先企業的存在，購買者往往由于成本領先企業的存在，購買者往往不能也不原不能也不原意意進行后向一體化。進行后向一體化。不能，是因為成本領先者的

24、成本優勢是一種進入障不能，是因為成本領先者的成本優勢是一種進入障礙；礙；不愿，是因為從成本領先者那里購買比較便宜，購不愿，是因為從成本領先者那里購買比較便宜，購買者自己生產反而不劃算。買者自己生產反而不劃算。相對于競爭對手，成本領先企業在應對替代品威脅相對于競爭對手，成本領先企業在應對替代品威脅方面具有更大的靈活性。方面具有更大的靈活性。為了爭取顧客，成本領先者可以有更大的空間降低為了爭取顧客，成本領先者可以有更大的空間降低價格。足夠低的價格可能會保持現有產品對于替代價格。足夠低的價格可能會保持現有產品對于替代品的吸引力。在低價格下，成本領先企業仍能生存品的吸引力。在低價格下，成本領先企業仍能

25、生存并贏利。并贏利。1 1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。需求。此時，質量可接受的標準化產品就能夠滿足用戶此時，質量可接受的標準化產品就能夠滿足用戶需要，價格而不是特色、質量或品牌成為顧客購需要，價格而不是特色、質量或品牌成為顧客購買的主要決定因素。買的主要決定因素。像沃爾瑪這樣的大型連鎖超市所銷售的多為日常像沃爾瑪這樣的大型連鎖超市所銷售的多為日常消費用品。消費用品。2 2、對于產品生產而言，如果產品差異化的途徑不多，、對于產品生產而言，如果產品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業主要廠家所生產的差異化的作用不大，那么該

26、行業主要廠家所生產的產品都將是標準化的。產品都將是標準化的。如：農產品、建筑鋼材、基本化工產品等，不同廠如：農產品、建筑鋼材、基本化工產品等，不同廠家所出產品的差別是很小的。此時，顧客的轉換成家所出產品的差別是很小的。此時，顧客的轉換成本很低，很容易從一個廠家轉向另一個廠家購買。本很低，很容易從一個廠家轉向另一個廠家購買。在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重要的競爭優勢。要的競爭優勢。1 1、出于效率和成本的考慮，成本領先企業往往只針對、出于效率和成本的考慮，成本領先企業往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產。量大面廣的共同需求

27、，進行大批量少品種的生產。成本領先企業戰略內在的具有重視共性而忽視個性成本領先企業戰略內在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。化需求的傾向。如果共性化的需求是穩定的，在相當長的一段時期如果共性化的需求是穩定的，在相當長的一段時期內不會出現大的下滑；或者個性化的需求數量非常內不會出現大的下滑；或者個性化的需求數量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領先作為基本戰小，沒有形成一種大趨勢，以成本領先作為基本戰略就沒有什么風險。略就沒有什么風險。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統的成功做但是如果過分專注于成本降低，固守傳統的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競法，就容易忽視顧客需求的改

28、變和差異化等其他競爭領域，可能產生嚴重問題。爭領域，可能產生嚴重問題。2 2、為取得成本領先地位，需要進行大量投資。、為取得成本領先地位，需要進行大量投資。為產生規模經濟，生產設施必須建造得足夠大；為產生規模經濟，生產設施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術、購買最新為提高效率，有必要采用最新的技術、購買最新的設備。但這并不能保證企業一直取得成本優勢。的設備。但這并不能保證企業一直取得成本優勢。而競爭對手可能采用新技術、新設備，使現有企而競爭對手可能采用新技術、新設備，使現有企業的技術和設備變得過時。業的技術和設備變得過時。值得注意的是，成本領先企業已投入的巨資使他值得注意的是，成本領先企業已投入的巨資使他們轉向新技術的轉換成本過高，可能不得不陷入們轉向新技術的轉換成本過高，可能不得不陷入目前的技術中。目前的技術中。船大掉頭難！船大掉頭難！3 3、如果一個企業依靠成本領先戰略取得了成功，其、如果一個企業依靠成本領先戰略取得了成功，其他企業很有可能對此進行模仿。他企業很有可能對此進行模仿。成本領先企業競爭優勢的持續性取決于其成本優勢成本領先企業競爭優勢的持續性取決于其成本優勢的持久性。而成本優勢的持久性又取決于獲取成本的持久性。而成本優勢的