1、打造高績效團隊企業(yè)績效管理實務(wù)課程要點課程要點績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領(lǐng)如何設(shè)計KPI績效指標(biāo)體系成功實施績效管理的保證問題：結(jié)合企業(yè)的績效管理，談?wù)勀阆氲绞裁矗课浵佄浵伒墓适碌墓适聻槭裁次覀冃枰冃Ч芾恚縩保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)n明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命n實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)n長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證n建立企業(yè)文化n衡量員工個人績效n明確個人對企業(yè)貢獻n滿足員工成就感n通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展。企業(yè)為什么需要績效管理企業(yè)為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)人個價值4美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)缺乏績效管理系

2、統(tǒng)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900從人力資源的價值鏈管理看績效管理的重要意義。價值評價價值評價。創(chuàng)造了多少價值。價值實現(xiàn)與價值實現(xiàn)與價值增值價值增值價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造。誰在創(chuàng)造價值。價值分配價值分配。如何進行價值分配。價值創(chuàng)造對人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資

3、源管理的核心問題，就是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯的績效文化。價值分配就是根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻合理進行價值分配，包括職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。價值分配要能夠有效地激勵員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。為什么績效管理的效果很難達到：n公司最高領(lǐng)導(dǎo)沒有參與；nHR迷信各種工具和技巧，忽視企業(yè)實際情況；n只重視考核環(huán)節(jié)，忽略了績效管理的其它環(huán)節(jié)；nHR與職能部門管理角色錯位；n考核指標(biāo)沒有有效分解戰(zhàn)略，或考核指標(biāo)過多，缺乏有效牽引；n管理基礎(chǔ)薄弱，不能對考核形成支撐；n考核急于求

4、成，不能持久堅持；n考核的落腳點對員工的懲罰和約束，而不是激勵。績效管理的概念。是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程。1、績效、績效計劃計劃2、績效、績效實施實施3、績效、績效考核考核4、績效、績效反饋反饋績效績效管理管理績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。企業(yè)績效企業(yè)績效不斷提升不斷提升績效管理和績效考核的區(qū)別。績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的

5、一個環(huán)節(jié)。績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。績效管理體系的四個主要設(shè)計原則：系統(tǒng)、激勵、合理、可行。績效管理體系主要設(shè)計原則 系統(tǒng)原則系統(tǒng)原則 系統(tǒng)分解公司戰(zhàn)略，對經(jīng)營目標(biāo)形成有效的支撐； 科學(xué)、系統(tǒng)的操作流程和方法設(shè)計； 與公司的其它管理職能系統(tǒng)對接。 激勵原則激勵原則 正確評價員工業(yè)績，區(qū)分優(yōu)劣和價值貢獻； 價值分配向優(yōu)秀員工傾斜，有效激勵員工。 合理原則合理原則

6、不追求絕對公平，任何考核體系都不可能做到絕對的公平公正； 追求合理的考核方法，考核過程和標(biāo)準(zhǔn)公開。 可行原則可行原則 考核體系的設(shè)計結(jié)合企業(yè)的實際情況，操作簡單，易行，同時考慮到公司的成本。績效管理體系設(shè)計的四個關(guān)鍵要素：考核者、考核指標(biāo)、考核程序、考核周期。上級下級客戶同事員工天月季度年計劃實施考核反饋定性定量考核者設(shè)計。在企業(yè)的考核實踐中，通常考核者來自員工上級、同事、客戶、下級和本身五個角度。客戶客戶同事同事上級上級下級下級員工不同考核者特點。不同的考核者各有特點，考核的指標(biāo)也不相同。序序號號考核者考核者優(yōu)勢優(yōu)勢不足不足適合適合指標(biāo)指標(biāo)1員工上級可與加薪、晉升結(jié)合；有機會與下屬更好地溝通

7、，了解想法，發(fā)現(xiàn)潛力；了解被考核者工作，能夠客觀進行考評下屬感到威脅、心理負(fù)擔(dān)重；常變?yōu)檎f教、單向溝通；上級可能缺乏評估的技巧；可能存在偏見。？2同級比上級更了解被考核者，因而更加全面真實個人交情和競爭環(huán)境對考核結(jié)果造成影響？3下級獨特的觀察視角能夠幫助上級發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能有利于權(quán)力制衡夸大優(yōu)點，隱匿缺點；心存顧慮，缺乏公正性；上級并不重視下級意見；下級并不真正全面了解上級的工作。？4自我輕松、不具有威脅；調(diào)動被考核者積極性高估個人績效；只能起到協(xié)助考核的作用。？5外部人員客觀公正強化客戶導(dǎo)向意識；操作難度大；費時費力。？上級也是所有考核關(guān)系中最了解被考核者的，因此通常直接上級對考核結(jié)果最有發(fā)言權(quán)

8、（100%的權(quán)重），過多的考核者不但會分散精力，也不一定會起到好的作用。有虛線領(lǐng)導(dǎo)的被考核者，虛線領(lǐng)導(dǎo)的考核權(quán)重一般不超過40%。直接上級被考核者被考核者虛線上級60%40%直接上級被考核者被考核者100%360度考核的適用情況。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，360度評價應(yīng)當(dāng)更好地用在領(lǐng)導(dǎo)力評估領(lǐng)域而不是用作對員工的考核。考核周期設(shè)計。確定考核周期要考慮的要素主要有工作完成周期、獎金發(fā)放時間和工作性質(zhì)（職位）三個方面。此外，工作的可量化程度也是確定考核周期的參考因素。影響考核周期的影響考核周期的主要因素主要因素工作完成周期：工作完成周期：如職能部門重復(fù)性工作可以月為考核周期，研發(fā)項目可以項目完成時間為

9、周期。對于周期過長的項目，可以階段性成果為周期進行考核。考核周期通常要和獎金發(fā)放時間獎金發(fā)放時間結(jié)合，以增強考核的激勵作用，如獎金以月為單位發(fā)，則可以以月為周期進行考核。工作職位工作職位越高，考核周期越長，因為經(jīng)營成果需要較長時間顯現(xiàn)，而一般職位，則考核周期可相對縮短。某企業(yè)考核周期示例考核序列考核序列適用對象適用對象考核周期考核周期月度月度季度季度年度年度決策序列副總經(jīng)理以上/年度計劃/季度計劃/季度述職年度KPI考核年度能力態(tài)度考核管理序列副經(jīng)理以上管理人員/季度計劃/季度KPI考核年度KPI考核年度能力態(tài)度考核專業(yè)序列職能部門其他員工月度KPI考核/年度能力態(tài)度考核工廠系列計件員工月度產(chǎn)

10、量、質(zhì)量考核目錄目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領(lǐng)如何設(shè)計KPI績效指標(biāo)體系成功實施績效管理的保證績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)在必要的時候，直接上級給予員工指導(dǎo)或幫助對員工偏離目標(biāo)的

11、行為及時進行糾偏如有需要，進行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效計劃績效實施績效實施績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致的一份績效契約。 員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)是什么？ 員工的精力應(yīng)該在各項工作目標(biāo)上如何分配？ 如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎么樣

12、？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣？ 員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？ 員工在達到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙？ 管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？ 員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們的工作情況的信息？ 在績效期內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通？ 作為成功的績效計劃，在績效計劃階段結(jié)束時，管理人員和作為成功的績效計劃，在績效計劃階段結(jié)束時，管理人員和員工就應(yīng)該能以同樣的答案回答下列的問題：員工就應(yīng)該能以同樣的答案回答下列的問題：員工員工管理者管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，引

13、導(dǎo)員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負(fù)有責(zé)任。它既不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設(shè)定工作目標(biāo) 績效計劃是一個上下級溝通達成一致的過程，員工的參與和承諾是績效計劃成功的前提。 在績效計劃階段，讓員工充分參與計劃的制定，并簽定非常正規(guī)的績效契約，讓員工感到自己對績效計劃中的內(nèi)容是做了很強的公開承諾，會使員工更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。 組織的整體目標(biāo)是什么？ 為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)的什么？ 為了達到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么？ 對員工的工作成果應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？

14、應(yīng)該如何衡量？ 自己對工作目標(biāo)的認(rèn)識 如何完成工作目標(biāo)的計劃 對工作中的疑惑和不解之處 在完成工作中可能遇到的問題 所需申請的資源管理人員需要向員工說明的是：管理人員需要向員工說明的是：員工應(yīng)該向管理者表達的是：員工應(yīng)該向管理者表達的是：管理者和員工管理者和員工的充分的溝通的充分的溝通高 低緊急緊急危機緊急的問題有限期的任務(wù)/會議/準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備工作預(yù)防工作價值觀的澄清計劃關(guān)系的建立授權(quán)/自主管理干擾一些信件/報告緊急事件湊熱鬧的活動細(xì)瑣/忙碌的工作一些電話浪費時間的事“逃避性”活動無關(guān)緊要的信件看電視管理人員時間管理矩陣圖 60% 60%20%20%15%15%1%1%高低重重要要管理人員的誤

15、區(qū)管理人員的誤區(qū)可能的后果可能的后果誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情。誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程。誤區(qū)三：認(rèn)為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費。在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施是一個重要的中間環(huán)節(jié)，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。保持管理人員和員工持保持管理人員和員工持續(xù)的績效

16、溝通續(xù)的績效溝通管理人員記錄和收集員管理人員記錄和收集員工的績效表現(xiàn)工的績效表現(xiàn)在績效實施階段，管理人員主要需要做的事情有兩件：花費管理者大量的時間和精力；員工會認(rèn)為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救；由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象；員工會認(rèn)為自己不被重視，或者孤立無援。績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通： 關(guān)于如何解決工作中的困難的指導(dǎo)和幫助。 了解“自己工作做得怎么樣？”的信息，以及時揚長避短，而不是等到績效期結(jié)束的時候，在考核時被上級列出一大堆缺點來數(shù)落他們。 原因一：員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程原因一：員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息

17、中了解到有關(guān)的信息 及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團隊中的工作。 如果管理人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候?qū)T工作出評估了。 可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。 原因二：管理人員需要得知有關(guān)的信息原因二：管理人員需要得知有關(guān)的信息原因三：對績效計劃進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的原因三：對績效計劃進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化變化 工作的進展情況怎么樣？ 員工和團隊是否在正確的達成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？ 哪些方面的工作進行得好？ 哪些方面遇到了

18、困難或障礙？ 面對目前的情境，要對工作目標(biāo)和達成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整？ 管理人員可以采取哪些行動來支持員工？管理人員和員工在績效實施期間溝通的內(nèi)容：管理人員和員工在績效實施期間溝通的內(nèi)容：必須保持持續(xù)溝通的原因必須保持持續(xù)溝通的原因 ：公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息。提供績效評估的事實依據(jù)提供績效評估的事實依據(jù)在績效考核時，我們將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說我們依據(jù)什么將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格” ，這

19、絕對不能憑感覺，而是要用事實說話。提供改進績效的事實依據(jù)提供改進績效的事實依據(jù)發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因在爭議仲裁中的利益保護在爭議仲裁中的利益保護我們進行績效管理的目的是改進和改良員工的績效和工作能力，那么當(dāng)我們對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。或者可以發(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，

20、是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源，這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當(dāng)事員工的利益。記錄和收集記錄和收集員工績效信員工績效信息的重要性息的重要性因此，在績效實施期間，管理者必須注意記錄和收集有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息一、觀察法一、觀察法觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄。二、工作記錄法二、工作記錄法員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。三、他人反饋法三、他人反饋法

21、一般來說，當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務(wù)對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關(guān)的信息。員工績效信息收集的方法員工績效信息收集的方法: 工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息 來自客戶的積極的和消極的反饋信息 工作中“關(guān)鍵事件”信息 工作績效突出的行為表現(xiàn) 績效有問題的行為表現(xiàn)管理人員不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關(guān)鍵績效指標(biāo)密切相關(guān)。員工績效信息的收集內(nèi)容：員工績效信息的收集內(nèi)容：在績效考核階段，考核者對被考核者的績效表現(xiàn)進行評價。但在很多只進行績效考核的企業(yè)中，考核中往往會出現(xiàn)一些問題，使得考核結(jié)果不能

22、有效地反映被考核者的工作業(yè)績。暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。寬嚴(yán)傾向?qū)拠?yán)傾向?qū)拠?yán)傾向包括“過于寬松”和“過于嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。趨中傾向趨中傾向趨中傾向是指無論員工的實際表現(xiàn)如何，給大多數(shù)員工的考核得分在的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。近因和首因效應(yīng)近因和首因效應(yīng)近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對

23、整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。 成見效應(yīng)成見效應(yīng)成見效應(yīng)是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。考核者憑個人好惡判斷是非，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。深究根源：缺乏明確清晰的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；不重視平時績效數(shù)據(jù)或事實的收集考核中常見的問題：考核中常見的問題：導(dǎo)致考核只能憑主觀印象來進行

24、最終考核結(jié)果的分布應(yīng)該符合正態(tài)分布的原則，這樣的考核才有效，才能使考核真正發(fā)揮作用8585分分6060分分優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工合合 格格員員 工工需改進員工需改進員工0 0分分100100分分部門部門A7978.57673.5737271.5717070部門B898887.5868685.584838280部門C969594.59493929190.59089問題：人員少的部門如何做強制排序？績效反饋的目的績效反饋績效反饋目目 的的對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理人員對員工的評估代表的是管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通

25、以達成一致的看法。使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。指出員工有待改進的方面指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。制定績效改進計劃制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結(jié)果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。協(xié)商下一個績

26、效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，因此上一個周期的績效反饋可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標(biāo)的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。績效面談的流程管理者輕松話題開頭；管理者講清面談目的；員工自述；管理者評價優(yōu)缺點；共同制定改進計劃；以積極的方式結(jié)束。123456績效反饋面談的技巧績效面談的十大原則績效面談的十大原則 1、建立和維護彼此之間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵下屬說話 4、認(rèn)真

27、傾聽5、避免對立和沖突6、集中在績效，而不是性格特征7、集中于未來，而非過去8、優(yōu)點和缺點并重9、以積極的方式結(jié)束面談績效面談中的禁忌績效面談中的禁忌 1、無證據(jù)、無數(shù)據(jù)地胡說2、指手畫腳教訓(xùn)人3、做好好先生4、上級一直滔滔不絕地說5、聽不進下屬的意見6、毫無建設(shè)性和指導(dǎo)性的廢話7、反饋籠統(tǒng)模糊，不知所云8、牽扯與工作無關(guān)的評價表揚和批評的技巧表表 揚揚越具體越好可以重復(fù)真誠及時公開表揚批批 評評 保全面子，不要傷及尊嚴(yán) 讓其看到希望 私下批評 用正面的話語講負(fù)面的意思 如果就更好了 在可以和其他方面一樣出色最后，通過對績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。員工工作崗

28、位的調(diào)整員工崗位工資級別的調(diào)整員工的培訓(xùn)年終獎的發(fā)放績效獎金的發(fā)放考核結(jié)果應(yīng)用舉例個人月度考核成績80分以上60-80分60分以下個人月度績效考核等級A類B類C類人員比例20%70%10%個人月度績效考核系數(shù)1.210.8浮動部分固定部分員工個人薪酬總額薪酬總額確定因素：薪酬總額確定因素：崗位價值評估外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)固浮比例的確定依據(jù)：固浮比例的確定依據(jù)：不同崗位的工作性質(zhì)和工作特點例如：例如：某員工月薪酬總額為3000元，浮動部分為8：2，則其月度固定工資月度固定工資 = 3000 = 3000 80% = 2400 80% = 2400元元若其月度績效考核等級為A類，則 月獎金月獎金 =

29、3000 = 3000 20% 20% 1.2 = 720 1.2 = 720元元若其月度績效考核等級為B類，則 月獎金月獎金 = 3000 = 3000 20% 20% 1 = 600 1 = 600元元若其月度績效考核等級為C類，則 月獎金月獎金 = 3000 = 3000 20% 20% 0.8 = 480 0.8 = 480元元掛掛 鉤鉤目錄目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領(lǐng)如何設(shè)計KPI績效指標(biāo)體系成功實施績效管理的保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能： 應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映被考核者對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作

30、成果 KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部 KPI是具體的，可以被衡量的 由考核雙方達成一致、共同認(rèn)同的 引導(dǎo)員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向” 通過KPI及其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，使員工明確工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求 使管理者清晰了解對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵領(lǐng)域的運行的情況，能及時診斷問題并采取行動 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對公司貢獻的

31、方面及貢獻的程度。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要：KPI分類。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI 反映被考核者業(yè)績的結(jié)果性指標(biāo) 能夠被量化衡量； 如：收入、利潤、產(chǎn)量、收率等 反映被考核者在達成最終的經(jīng)營成果過程中的一些重要工作或任務(wù)，或者是一些重要管理工作或任務(wù) 被考核者投入大量時間和精力，或者是上級要強調(diào)和引導(dǎo)的 一般不能用單一指標(biāo)量化考核 如：編寫質(zhì)量手冊、績效管理推行、制定規(guī)章制度人員類別人員類別定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo)銷售部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理60%40%財務(wù)部經(jīng)理50%50%綜合部經(jīng)理30%70%不同層次、不同類別的人員，定量指標(biāo)和定性指

32、標(biāo)的比例也不同某公司中層管理干部考核指標(biāo)某公司中層管理干部考核指標(biāo)示意示意KPI的來源。由于崗位工作的特點不同，導(dǎo)致KPI制定的來源也不同示例示例人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員生產(chǎn)部文員KPI制定的兩種來源方式關(guān)鍵工作成果關(guān)鍵工作成果80%80%工作成果工作計劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)員工KPI指標(biāo)階段性工作重點低員工工作內(nèi)容例行或重復(fù)的程度高基于工作計劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計劃的KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的KPI制定方法基于工作計劃的基于工作計劃的KPIKPI基于崗位職責(zé)的基于崗位職責(zé)的KPIKPI兩種

33、兩種KPIKPI的的適用對象適用對象適用情況：適用情況： 崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強； 被考核者需要通過工作計劃明確其工作的目標(biāo)和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。適用情況：適用情況： 崗位工作為例行或重復(fù)的工作； 被考核者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。KPI的制定原則少而精原則少而精原則KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過8個結(jié)果導(dǎo)向原則結(jié)果導(dǎo)向原則KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則可衡量性原則KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確

34、可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則可控性原則KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)戰(zhàn)略一致性原則戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項KPI的權(quán)重特別說明：特別說明：5%KPI的權(quán)重40%，否則該KPI由于權(quán)重太高或太低，失去考核意義為了簡化計算，各KPI權(quán)重最好為5的倍數(shù)基于工作計劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點被考核者圍繞工作重點，制定工作計劃被考核者同其直接上級通過面談確定其工作計劃針對關(guān)鍵工作成果，制定KPI、權(quán)重以及

35、相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過溝通，對KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)根據(jù)工作計劃，確定被考核者的關(guān)鍵工作成果某公司年度平衡記分卡某公司年度平衡記分卡提高員工滿意度提高市場占有率增加利潤財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面流程方面流程方面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面完善人力資源管理體系提高員工素質(zhì)提高銷售收入提高客戶滿意度提高客戶服務(wù)水平加強質(zhì)量管理體系建設(shè)完成重點項目建設(shè)加大產(chǎn)品研發(fā)力度降低成本和費用 擴張南美市場和東南亞市場 突破東歐、俄羅斯市場 擴張國內(nèi)市場硫酸粘菌素的市場份額 加強銷售人員對客戶的技術(shù)支持 提高交貨的及時性和準(zhǔn)確性 滿足客戶差異化需求 改進銷售

36、業(yè)務(wù)員的績效考核辦法 加大國內(nèi)外展會宣傳的力度 重建公司的品牌并加大公司CI宣傳推廣力度 改進產(chǎn)品定價管理辦法 定制并完成國外重點客戶訪問計劃 完善客戶信息管理工作 改進發(fā)貨管理 加大產(chǎn)品國內(nèi)外注冊認(rèn)證力度 維護完善質(zhì)量管理監(jiān)督體系。 提高產(chǎn)品質(zhì)量 實現(xiàn)VB2產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)成熟 開發(fā)成功一個產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù) 確定一個公司下一步工業(yè)化開發(fā)產(chǎn)品 改進和提高已有主導(dǎo)產(chǎn)品的菌種 完成鏈霉素、粘菌素項目竣工驗收 開工建設(shè)粘菌素擴產(chǎn)項目 完成VB2、土霉素擴產(chǎn)項目的論證和報批 完善公司本部現(xiàn)有環(huán)保設(shè)施 提升公司績效管理的體系 優(yōu)化公司的薪酬體系 調(diào)整生產(chǎn)工人的運行班制 建立員工提案及建議管理制度

37、招聘專業(yè)人才 制定并實施員工和干部輪崗計劃 加強員工的技能培訓(xùn)和管理人員管理能力的培訓(xùn)加強安全管理加強工藝技術(shù)改進 確保保安全投入 加大安全教育培訓(xùn)力度 開展環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證 加大安全檢查力度 加強重點區(qū)域管理 完善安全管理規(guī)章 土霉素發(fā)酵優(yōu)化 土霉素提取工藝改革 粘菌素新技術(shù)推廣 改進成本考核辦法 原材料替代與節(jié)約 鏈霉素工藝改進及增產(chǎn)加強費用管理 銷售費用考核 完善管理費考核戰(zhàn)略目標(biāo)類別關(guān)鍵驅(qū)動因素KPI及目標(biāo)值行動方案部門一部門二部門三部門四部門五財 務(wù) 類客戶類流程類學(xué)習(xí)發(fā)展類46公司目標(biāo)確定后，應(yīng)當(dāng)進一步分解到各個部門。以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根

38、據(jù)部門年度的工作重點，制定年度工作計劃，報直接上級（總經(jīng)理）批準(zhǔn)然后，根據(jù)年度工作計劃，該經(jīng)理在和其直接上級（總經(jīng)理）充分溝通的基礎(chǔ)上，最終確定KPI和相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，填寫個人年度KPI考核表，并且雙方簽字確認(rèn)。企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成果KPI、KPI權(quán)重及其考核標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)文件錄入和打印工作錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）會議準(zhǔn)備充分，順利召開承擔(dān)本部門會議準(zhǔn)備工作會議準(zhǔn)備充分性（分級描述法）日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）文件錄入和打印情況評估公文起草情況評估會議安排情況評估40%30%20%基

39、于崗位職責(zé)的KPI制定流程，以行政部秘書為例：某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表無論定量KPI還是定性KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定都是制定KPI的關(guān)鍵內(nèi)容。確定KPI的名稱只是反映了要考核哪些方面，而確定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)才使得KPI完全符合“SMART”原則。SMART原則原則Specific： 明確的、具體的明確的、具體的Measurable ： 可衡量的，可評估的可衡量的，可評估的Attainable ： 可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的Relevant : 相關(guān)的相關(guān)的Time-bound：有時限的：有時限的KPI名稱名稱KPI考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核什么方面明確考核什么方面明確做到什么程度明確做到什么程度定量K

40、PI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之一：精確計分法底限值底限值優(yōu)秀值優(yōu)秀值卓越值卓越值0分85分100分當(dāng)實際完成值 底限值時，考核得分 0；當(dāng)實際完成值卓越值時，考核得分 100；當(dāng)?shù)紫拗?實際完成值 優(yōu)秀值時，考核得分 85(實際完成值底限值) /(優(yōu)秀值底限值);當(dāng)優(yōu)秀值 實際完成值 卓越值時，考核得分 85（15(實際完成值優(yōu)秀值) /(卓越值優(yōu)秀值)） 具體的考核辦法為：具體的考核辦法為：對于定量的對于定量的KPIKPI建議設(shè)立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個考核標(biāo)準(zhǔn)，具建議設(shè)立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個考核標(biāo)準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或

41、標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系如下圖所示：的對應(yīng)關(guān)系如下圖所示：評價分?jǐn)?shù)評價分?jǐn)?shù)0通過確定優(yōu)秀值、卓越值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過卓越值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值底限值優(yōu)秀值優(yōu)秀值卓越值卓越值通過確定底限值、優(yōu)秀影響分?jǐn)?shù)變化的幅度85100定量定量KPIKPI底限值底限值(0(0分分) )優(yōu)秀值（優(yōu)秀值（8585分）分）卓越值（卓越值（100100分）分）銷售收入80萬120萬150萬若實際銷售收入110110萬，則考核得分 85(11080) /(12080) 6464 分例如：例如：若實際銷售收入130130萬，則考核得分 8515(130120) /(15

42、0120) 9090 分定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之二：分檔計分法。定量定量KPIKPI卓越值卓越值（100100分）分）優(yōu)秀值優(yōu)秀值（8585分）分）良好值良好值（7575分）分）合格值合格值（6060分）分）不合格值不合格值（0 0分分/x/x分）分）合格率(X)X 6%6% X 8%8% X 10%10%15%例如：某車間主任產(chǎn)品合格率指標(biāo)例如：某車間主任產(chǎn)品合格率指標(biāo)定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時可以考慮的角度3 3、時間、時間2 2、質(zhì)量、質(zhì)量1 1、數(shù)量、數(shù)量4 4、成本、成本通常采用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵事件、典型行為、關(guān)鍵成果的評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、

43、準(zhǔn)確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等通常采用計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間等確定定性確定定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)可以考慮的角度：考核標(biāo)準(zhǔn)可以考慮的角度：通常采用費用額、預(yù)算控制等5 5、上級、上級/ /客戶評價客戶評價通常采用滿意度等指標(biāo)指標(biāo)數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本上級上級/客戶評客戶評價價食堂管理宿舍管理練習(xí)：為后勤管理員制定KPI指標(biāo)定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一：五級描述法五級描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；對各級別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進行詳細(xì)描述，以盡量減少主

44、觀打分的誤差。 重復(fù)發(fā)生或例行的工作，能夠很清楚的描述出各個級別的特征； 有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持操作方法適用范圍五級描述法舉例：KPIKPI權(quán)重權(quán)重考考 核核 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分優(yōu)秀優(yōu)秀80808989分分卓越卓越9090100100分分客戶服務(wù)質(zhì)量30%對服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行較差，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項在5次以上；或出現(xiàn)客戶惡性投訴事件且被認(rèn)定為本人責(zé)任。基本能夠按照服務(wù)規(guī)范的要求為客戶提供服務(wù)，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)

45、范要求的事項不超過5次。較好地執(zhí)行服務(wù)規(guī)范，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范的事項不超過3次。良好地執(zhí)行了服務(wù)規(guī)范的各項要求，一個月內(nèi)在公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，未被發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的事項。服務(wù)規(guī)范執(zhí)行的標(biāo)兵；能夠及時指出和幫助同事糾正不合規(guī)的行為；能夠站在客戶角度提出服務(wù)規(guī)范改進建議，并至少被采納1次。定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二：兩級描述法 對于一些經(jīng)常發(fā)生的工作，由于數(shù)據(jù)或信息不夠全面，無法準(zhǔn)確定義出五個級別的標(biāo)準(zhǔn)，但能夠清晰定義出“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別的標(biāo)準(zhǔn)和要求； 對一些不經(jīng)常發(fā)生或少有先例的工作，上級能夠清晰提出“優(yōu)秀”和“

46、合格”兩個級別的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 兩級描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格； 但只對其中的“優(yōu)秀”和“合格”級別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進行詳細(xì)描述； 考核者根據(jù)被考核者KPI的實際完成情況，對比上述兩個標(biāo)準(zhǔn)，歸入五個級別中的相應(yīng)級別。操作方法適用范圍兩級描述法舉例：KPIKPI權(quán)重權(quán)重考考 核核 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)宣傳計劃評價30不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分優(yōu)秀優(yōu)秀80808989分分卓越卓越9090100100分分合格標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn): : 能基本按時制定工作計劃，但計劃中存在一定問題，因計劃不周出現(xiàn)失誤的次數(shù)在2次以內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：能按時制定工作計劃，計劃周密詳細(xì)，并且具有很強的可操作性，宣傳輿論工作順利開展，沒有因為計劃不周出現(xiàn)任何風(fēng)險。對外宣傳評價40不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分優(yōu)秀優(yōu)秀80808989分分卓越卓越9090100100分分合格標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn): :報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在4次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量12篇。優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計