1、第1章 管理與管理學 第一節 管理概述一、管理的含義：在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力，通過一系列的職能活動，對人力、物力、財力及其他資源進行協調或處理，以達到預期目標的活動過程。二、管理的歷史發展1.史前人類社會的管理特點：習慣化的管理方式、原始民主的管理制度、簡單的管理機構、人格化的管理權力、單一的公共事務管理2.前資本主義的國家管理特點：管理階層興起，管理成為政治統治的手段、管理內容趨于復雜，管理權力開始分化、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制、管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位3.資本主義社會的管理特點：科學管理出現、實行分權管理（立法權、司法權、行政權）、崇尚法制管

2、理、經濟管理成為管理的重點4.現代管理特點：系統化管理、民主化管理、科學化管理、法治化管理、以人為本、追求效率三現代管理領域的劃分分類：公共管理（各類公共組織對國家和社會公共事務的管理）和私人管理（社會成員對個人事務和私人領域的自主性、自治性管理）管理宗旨、主體、依據、對象、過程等方面都有顯著差別管理在社會發展中的作用：是維系人類正常社會生活的條件；是社會資源有效配置的手段；是社會生產力實現的基礎；是社會生產力發展的保證；能創造一種新的生產力。第2節 管理學和現代管理學1、 管理學的研究對象：生產力、生產關系、上層建筑2、 管理學的學科特征:管理學是一門理論性與應用性相統一的學科；是一門定性和

3、定量相統一的學科；是一門自然屬性和社會屬性相統一的學科；是一門軟學科；具有鮮明的時代特征。3、 現代管理學及其特征：變革性、開放性、嚴密性、實用性4、 現代管理學的研究內容：關于管理、管理學和現代管理學的基本問題；關于管理職能的基本問題；關于管理方法與技術的基本問題第3節 學習現代管理學的途徑與方法1、 學習現代管理學的途徑：以馬克思主義辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導是學習現代管理學的基本前提；一切從實際出發，充分認識我國的國情是學習現代管理學的立腳點；分析和借鑒國外的有關管理理論上是學習現代管理學的重要條件；掌握相關學科的基本知識是系統學習現代管理學的保證。2、 學習現代管理學的方法：比較

4、研究法、定量分析法、歷史研究法、案例研究法、理論聯系實際的方法第2章 管理思想的產生和發展 前管理學時期的管理思想1、 管理思想的產生1、 行政管理思想（古巴比倫、古埃及宰相、古印度考底里耶政事論）2、 生產管理思想（胡夫金字塔、威尼斯造船廠的管理）3、 教會管理思想（羅馬天主教會）2、 近代西方管理理論的先驅者1、亞當.斯密 國富論以制針業為例說明了勞動分工給制造業帶來的變化人，勞動分工之所以提高有三個原因：一是勞動技巧，二是分工，三是機械的發明2、小詹姆斯瓦特和馬修博爾頓3、羅伯特.歐文 在新拉納克工廠進行全面實驗，首次提出關心人的哲學,人事管理的先驅者、人際關系之父4、查爾斯.巴貝奇 科

5、學管理的先驅者,更細致地分析了過去分工能提高生產效率的原因,提出了固定工資加利潤分享制度.5、安德魯.尤爾 管理教育的先驅,強調三項原則:機械原則/道德原則/商業原則6、丹尼爾.麥卡勒姆和亨利.普爾:嚴密的管理制度和組織措施,繪制出最早的組織圖; 建立健全管理體系的三條基本原則(組織/溝通/信息原則)第1節 古典管理理論一、科學管理理論: 泰勒 科學管理原理科學管理之父 主要內容:1、科學管理的中心問題是提高勞動生產效率2、為了提高勞動生產效率必須為工作挑選第一流的工人3、為了提高勞動生產效率必須實現標準化;4、在制定標準額基礎上實行差別計件工資制5、設置計劃層,實際職能制6、對組織機構的管理

6、控制實行例外原則7、為實現科學管理應開展一場”心理革命”影響:一.開創了管理實證研究的先河;二.使人類的管理從經驗上升到科學;三科學管理是發展的局限性:對人的看法是錯誤的(經濟人);重視技術的運用,忽視社會因素;大部分人完不成標準定額;未能解決企業作為一個整體如何經營與管理的問題.二、一般管理理論:法國法約爾主要內容:1、區分了經營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性2、 概括并分析了管理的五項職能(計劃/組織/指揮/協調/控制); 3、闡述了管理教育和建立管理理論的必要性；4、提出了管理中具有普遍意義的14面原則貢獻:為管理科學提供了完整的理論框架;提出了一般管理的概念,并形成了系統的理

7、論;采用演繹方法全面研究管理問題.不足:忽視了對具體管理過程的分析,忽視了技術層面的研究,致缺乏可操作性.第2節 行為科學理論一、早期行為科學理論 梅奧 霍桑實驗三個階段:檢驗和分析實驗失敗的原因;在規模的訪問交談;對非正式組織的研究主要觀點:1、企事職工都是”社會人”,是復雜的社會系統的成員;2、勞動生產效率主要取決于職工的工作態度及人際關系狀況;3、企業中存在著非正式組織.影響：為現代管理工作和管理科學研究開辟了新的領域，提供了新的思路，為管理科學理論研究帶來了新的氣象。與古典管理理論相比，這一時期的主要變化是：由原來的以“事”為中心，發展到以“人”為中心；由原來對紀律的研究，發展到對行為

8、的研究；由原來的監督管理， 發展到人性激發的管理；由原來的獨裁管理，發展到參與管理。二、后期行為科學理論主要包括:有關人的需要、動機、行為方面的理論；有關人的特性方面的理論；有關領導行為方面的理論。第3節 系統論、控制論、信息論與管理理論的叢林1 系統論、控制論、信息論產生與基本內容系統論：貝塔朗菲控制論：維納控制論 信息和反饋信息論：申農在貝爾系統技術雜志上發表通信和數學理論上，從理論上闡明了信源、信宿、信道和編碼等有關通信方面的基本問題。2 孔茨 管理理念的叢林1、管理過程學派 孔茨 奧唐奈2、經驗主義學派 德魯克有效的管理者3、社會系統學派 巴納德 現代管理理論之父，從系統理論出發，運用

9、社會學的觀點，對正式組織與非正式組織、團體及個人做出了全面分析。4、決策理論學派 西蒙 組織管理決策新科學5、系統管理學派 卡斯特和羅森茨韋克系統理論和管理組織與管理：系統與權變的方法6、權變理論學派 伍德沃德和菲德勒工業組織：理論和實踐領導方式的一種理念第五節：管理理論的新發展1 Z理論 威廉.大內 美國A型,日本J型,美國少數幾個自然發展起來且與J型有許多相似特點的企業的管理模式稱Z型.1、Z理論的前提問題:雇員關心企業是提高勞動生產效率的關鍵2、A型管理模式的特點:短期雇傭制;迅速地評價和升級;職業發展途徑的高度專業化;明確的、形式化的控制方式;個人決策與個人負責;人與人之間的關系是一種

10、局部關系,相互間的了解僅限于工作范圍.3、J型管理模式的特點:終身雇傭制;緩慢地評價和升級;職業發展途徑的非專業化;明確,微妙、含蓄、內在的控制方式;集體決策與集體負責;雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關系。、4、Z型管理模式的特點：長期雇傭制；建立緩慢的評價與提升制度；拓寬職業發展路徑；加強企業文化建設；集體決策，個人負責；建立整體關系。2 企業再造理論 哈默和錢皮企業再造1、企業再造的內涵：即“公司再造”“再造工程”，是指企業為了在產品與服務質量、顧客滿意度、生產與管理成本、員工工作效率等績效評價的關鍵指標上能得到顯著改善，重新設計企業的經營、管理及動作方式。2、特點：企業再造的目標（實

11、現企業性能和績效的飛躍）；企業再造的任務(根本性反省和徹底性再設計)；企業再造的動力（市場和顧客需求）；企業再造的條件（信息技術、人力資源、組織管理）；企業再造的對象（企業過程）3、程序與要求：設計企業再造管理團隊；明確企業再造的原則；對企業流程進行全面的功能和效率分析；制定企業再造方案；組織實施與持續改善。3 競爭戰略理論 波特競爭優勢主要內容：1、假設條件：選擇有吸引力的行業并進行定位；企業可以對外部環境進行預測；企業戰略理論應動態化，注意競爭對手的反應。2、分析模型：潛在進入者、替代品的威脅、購買方、供應方、現有競爭者。3、企業的基本戰略：成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。4 藍海戰

12、略理論韓國的錢.金和美國莫博涅合著的藍海戰略1、紅海戰略與藍海戰略紅海：指當前業已存的飽合市場，其利潤前景暗淡，惡性競爭此起彼伏。藍海：是指未曾開辟的新興市場（加拿大太陽馬戲團）3、 實施藍海戰略的原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序（買方效用、價格、成本和接受）、克服關鍵組織障礙（認知障礙、資源有限障礙、動力上的障礙、政治上的障礙）、寓執行于戰略等。第3章 中國古代管理思想第1節 中國古代管理思想概述1 中國古代管理思想的背景：諸侯征戰、政治混亂、經濟體制變革、教育發達。2 中國古代管理思想的基本價值取向：積極的入世精神，即密切關注社會現實、積極參與社會變革

13、的人生態度。3 積極正確地對待中國傳統文化：應以辯證、科學、歷史的態度，對其進行認真的清理，對其中的優秀成果，要站在人類歷史的高度、時代的高度、采取“研究闡發、教育普及、保護傳承、創新發展、傳播交流”的態度，使其最大限度地發揮歷史的促進作用。第2節 儒家的管理思想：孔子和孟子中庸思想、人性善論、德治思想、民本思想、義利統一思想第3節 法家的管理思想：李悝、商鞅（法治）、慎到（尚法的同時注重勢）、申不害（注重“法術”）、韓非子（人性惡論，法道萬能，法、術、勢相結合）第4節 道家的管理思想：老子道德經，道的理念（核心）；人性理念（本惡）；無為而治思想；樸素的辯證法思想；“少私寡欲”的行為準則。第5

14、節 墨家的管理思想：墨子，兼愛、尚賢、尚同、節用思想 第4章 決策第1節 決策概述1 決策的含義與類型1、決策的含義：管理者根據對客觀規律的認識，為一定的管理行為確定管理目標，制定并選擇管理方案的過程2、決策的類型：戰略決策和戰術決策(規格和影響)；程序化和非程序化決策(決策內容具體情況不同)；平時決策和危機決策（所處時期不同）；初始決策和追蹤決策（所要解決的問題不同）；確定性和非確定性決策（所具有的條件和可靠程度不同）追蹤決策的特點：回溯分析、非零起點、雙重優化2 決策與預測的關系1、預測服務于決策；2、預測貫穿于決策的全過程；3、預測和決策的區別：預測側重對客觀事物的科學分析，決策側重于對

15、有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策突出領導藝術。預測是決策科學化的前提，決策是預測的服務對象和實現機會。第2節 決策理論1 決策理論學派的產生1、產生：由社會系統學派發展而來，創始人巴納德，代表人物：西蒙管理行為和管理決策的新科學和馬奇組織公司行為的一種理論2、觀點：強調決策在管理中的重要性；分析了組織在決策中的作用；闡述了決策過程；提出了決策的準則；歸納了決策的類型；研究了信息對決策的影響。2 理性決策理論主要內容：提出了“最優決策準則”；設計了嚴格的決策程序；要求掌握詳細的決策信息。3 漸進決策理論 林德布洛姆提出主要內容：決策過程是一個按部就班的過程；決策方案是在原有決策的

16、基礎上所做的修改；決策必須控制風險。4 集團決策理論 杜魯門和萊瑟姆提出主要內容：集團的互動是公共決策的核心內容；決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協的結果；各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同。5 精英決策理論 戴伊和齊格勒民主的嘲諷主要內容：社會分化為掌權的少數人和無權的多數人；少數的統治者與杰出人物不是被統治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中經濟地位較高的階層；非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程，在非精英人物中，只有那些接受了精英人物基本觀點的的人，才能進入精英集團；在基本價值觀和維護社會制度方面，精英人物的看法是一致的；公共決策所反映的不是公眾的要求，而是反映了精英人物

17、的主要價值觀，公共政策的變化將是漸進性的，而非革命性的；活躍的精英人物很少受公眾的直接影響。最大缺陷：忽略了在實行民主政治的國家中公眾的參與能力，以及公眾參與對公共決策的影響作用。第三節：決策體制分類：決策中樞、咨詢、信息系統1 決策中樞系統（核心）的主要任務：確認決策問題；明確決策目標；組織決策方案的設計；選擇決策方案。2 決策咨詢系統（思想庫或智囊團）的任務：發現決策問題；參與決策方案的設計、評估和論證；提供決策預測研究。3 決策信息系統（神經系統）的任務：收集信息（收集范圍要廣泛、要注意歷史延續性、要有預測性）、加工信息（要及時、準確）、傳遞信息（縱向、橫向、綜合傳遞）第四節：決策過程步

18、驟：發現問題、確立目標、擬訂方案、選擇方案1.發現問題（起點）：察覺問題、界定問題、陳述問題2.確立目標應注意：目標要有針對性、明確性、時效性、可靠性、規范性3.擬訂方案（關鍵）要注意：提供多種備擇方案、考慮決策方案的多因素性。4.選擇方案：要有一個選優的標準、方案的選優只能是一個相對的概念、方案的評優需要決策者具有良好的心理素質和果斷的決策才能。第五節：決策規則與方法1 決策規則：1、全體一致規則（一票否決制）特征：決策成員在形式上享有平等的決策權、個體選擇對集體的決策具有決定性的影響、決策結果達到“帕累托最優”。不適合決策成員較多的組織決策2、多數裁定規則：簡單多數規則（相對多數），反映的

19、是“小多數”人的意愿絕對多數規則（過半數）缺陷：出現“多數剝削少數”現象，出現“周期多數”或“投票悖論”。2 決策方法1、頭腦風暴法（專家會議決策法）步驟：明確議題、確定人選（8-12人）、熱身階段、介紹問題、專家提出方案（關鍵環節）、會后設想處理。原則：“庭外判決”、自由暢想、追求數量、取長補短和改進原則。2、德爾菲法（美 蘭德公司）特征：匿名性、多次信息反饋、決策結果的統計特性。應用程序：設計函詢調查表、組成專家小組、進行函詢調查、分析統計結果。3、方案前提分析法特點：迂回探索步驟：分析方案，找出各種方案的前提假設、將前提假設提交會議全體參與人員討論、在充分討論的基礎上，決策中心對各種不同

20、的意見進行綜合，集思廣益，做出比較科學的選擇。4、決策樹法適用于風險型決策構成要素和繪制：從左至右，由決策節點口、方案枝（直線）、狀態節點O、概率枝和結果點構成.步驟：把待決定的問題以決策樹的形式繪出圖形，按一定的順序表示出各不同方案的相互聯系；標注每一狀態節點分枝出現的概率值；進行必要的計算并將計算結果寫在決策樹的樹梢上；進行不同方案的比較，選出最佳方案。第五章：組織第一節：組織概述1 組織的構成要素：目標（組織的第一要素）、人員（主體）、物財（物質基礎）、信息、機構（實體、載體）、職位、權責、程序、規制等。2 組織機構類型：業務管理機構、職能管理機構、行政管理機構3 正式組織與非正式組織非

21、正式組織起源于霍桑實驗，巴納德提出非正式組織的概念。1、非正式組織的積極作用：協助工作、分擔領導、增加穩定、發泄感情、制約領導。2、非正式組織的消極作用：保守傾向、角色沖突、滋生謠言、不良壓力。3、非正式組織的管理：一分為二、無害支持、目標結合、為我所用。第二節：組織理論1 組織理論概述西方組織理論的四個階段：古典組織理論階段、行為科學組織階段、系統科學組織理論階段、創新發展階段.2 科層組織理論韋伯 組織理論之父 新教徒倫理、經濟史社會組織與經濟組織理論1、組織權威類型：傳統權威、超凡權威、合理-合法權威2、科層組織的基本特征：法定權力為基礎、嚴格的等級制度、職業化原則、專業化原則、照章辦事

22、原則、公私分明原則。3 組織平衡理論巴納德 社會系統學派創始人經理人員的職能1、組織是一個協作系統2、組織的基本要素（協作意愿、共同目標、信息交流）3、權威接受理論4、管理人員的職能4 組織生命周期理論 格林納1、創業階段（幼年期）：“領導危機”“成長經由創造力”2、聚合階段（青年期）：“自主危機”“成長經由命令”3、規范化階段（中年期）：“失控危機”“成長經由授權”4、成熟階段：“官僚主義危機或硬化危機”5、再發展或衰退階段5、 學習型組織理論 圣吉第五項修煉五項修煉：實現自我超越（向上的張力）、建立共同愿景（向上的張力）、改善心智模式（基礎）、加強團隊學習（基礎）、進行系統思考（核心）。第

23、三節：組織結構與組織結構模式1 組織結構的層級化組織機構的層次劃分：高聳結構（幅度小層次多）和扁平結構（幅度大層次少）2 組織結構的部門化專業化是現代管理的基本特征之一，部門化則是管理專業化的具體體現。部門劃分：按組織的功能分、按管理的程序分、按地域分、按管理對象劃分。劃分原則：合理確定專業門類、明確規定各部門的職責權限、明確各部門的隸屬關系、盡量減少部門設置、不斷完善組織的模向部門體系。3 組織結構模式直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、多維制直線制：產生最早，也是最簡單的結構模式，優點：機構簡單、權力集中、命令統一、決策迅速、具有指揮靈便、職責明確、效率高的優點。缺點：容易使他們

24、陷入煩瑣的日常行政事務中。職能制：“科學管理之父”泰勒首創。優點：實現了管理專業化；缺點：弊大于利，政出多門，破壞了統一領導的原則。直線職能制：我國大中型工商企業組織普遍采用。事業部部：國外型企業普遍采用，優點：有利于企業最高管理層擺脫日常行政事務，成為真正的決策機構，有利于增強事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業部開拓市場、調整產品結構、增強市場適應能力，提高企業經濟效益；有利于培養和考核干部，提高管理人員的素質。缺點：機構重疊、管理人員多，管理費用大；各事業部之間協調困難，易出現本位主義，忽視企業整體利益等。矩陣制：優點：減少了成本支出，提高了

25、相互協調的靈活性，又加強了組織的整體性，能充分發揮各職能部門的作用，培養一專多能的人才。多維制：適用于跨國公司或規模較大的企業，多維制下，事業部經理不能單獨做出決定，而是由產品事業部經理、專業參謀部門和地區部門的經理三方共同組成產品事業委員會，對各類產品的產銷進行決策。第六章 人力資源管理 第一節 人力資源管理概述一人力資源的含義和特點1.是指綜合運用現代科學技術方法豐富人的知識、提升人的能力、激發人的活力、發揮人的潛能。人力資源的含義：廣義上看是指一個國家、地區或組織現在和未來已經成為或可能成為生產性要素的人口，包括現實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源；狹義上看，是指一個國家、地區

26、或組織能夠作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質。2.人力資源的特點：能動性、時效性、時代性、重復開發性、生產和消費雙重屬性（是物質財富的創造者，是有條件的創造者；需要消費一定量的物質財富，是無條件的消費者。生產性大于消費性。二人力資源管理理論的產生與發展19世紀20世紀初，泰勒科學管理理論的誕生，標志著人事理論的形成；20世紀中期，以傳統人事理論為基礎的傳統人事管理模式逐步成熟，成為管理的支持系統，其主要內容：員工招聘、崗前培訓、工時記錄、報酬支付、在崗培訓及人事檔案管理等；20世紀80年代初人力資源管理的興起。4 傳統人事管理與現代人力資源管理比較：對人的認識不同（視人為機

27、器、工具和視人為資源）、管理原則不同（以事為中心和以人為中心）、管理方法不同（缺乏靈活性和機動性與注重采用主動開發性、有預見性、靈活應變特點）、管理內容不同、地位不同。三人員分類管理1、品位分類：依據資格條件把人員劃分為不同的品位等級，反映人員的地位高低、資格深淺、報酬多寡；可以有官無職或有職無官，也可以官高職低或職高官低。2、職位分類：根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統中的職位以分門別類，劃分不同的類別和等級。3、兩者比較：前者以“人”為中心，后者以“事”為中心。4、兩者的發展趨勢：相互結合、相互滲透，以收到最佳效果。四、人力資源管理的基本內容：包括人力

28、資源規劃、工作分析和設計、員工招聘與甄選、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理與社會保障、職業生涯發展等8個方面。第二節 人力資源規劃與員工招聘一、人力資源規劃的流程：全面調查、科學預測、整體規劃、動態應用。二、人力資源規劃的內容：人力資源補充計劃（退休、辭職、解雇）、人力資源調配計劃（輪崗或換崗）、人力資源開發計劃（培訓）以及員工職業發展規劃等。三、員工招聘：1、內部招聘優勢：被招聘人員能迅速開展工作；保證被聘人員的素質和能力；利于鼓舞士氣，調動組織成員積極性；有利于吸收外部人才、手續簡便，成本低廉。局限性：造成“近親繁殖”現象；因操作不公或心理原因造成內部矛盾；人員選擇的有限性。2

29、、外部招聘優勢：可以發揮“外來優勢”；有利于緩和組織成員之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮空氣；人員來源廣，選擇余地大。局限性：外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色慢；外部人員存在一定的風險；影響內部員工士氣。四、人員甄選方法：簡歷篩選、筆試、面試、測評、工作樣本技術、評價中心技術以及體檢。第三節 績效考核與薪酬管理一績效考核的方法：關鍵績效指標法、評分法、目標管理法、排列法、相對比較法、3600評價法、平衡計分卡。績效考核是人力資源管理的關鍵環節二績效考核的流程及偏差控制1、流程：考核準備階段、衡量績效階段、制訂績效改進計劃階段2、常見偏差及控制方法：主觀好惡偏差、暈輪效應偏差、近因效應偏差

30、、刻板印象偏差、暗示效應偏差、集中趨勢偏差三薪酬管理的內容1、構成：基本薪酬、績效薪酬、福利2、薪酬確定的原則：與組織戰略一致原則、按勞付酬原則、同工同酬原則、比較平衡原則、定期增薪原則、法律保障原則3、薪酬管理：確定薪酬管理目標、薪酬水平、薪酬結構。第四節：員工培訓與職業生涯發展1、 員工培訓1、 員工培訓的特點：對象復雜性、內容實用性、形式多樣性、方法藝術性2、 員工培訓的方法:在職培訓（輪崗和實習）與脫產培訓（課堂講授、案例研究、情景模擬、網絡培訓）3、 員工培訓類型：崗前培訓、新員工培訓、在職員工職業教育、全員培訓2、 職業生涯發展階段：職業生涯探索期、建立期、中期、后期、衰退期.第七

31、章：領導 第一節：領導者1、 領導者的含義和作用1、領導者的含義：能夠影響他人并擁有職權的人員，包括：領導者存在于群體之中，一個人不能形成領導；領導活動是由領導者和被領導者共同完成的；領導者的任務是激勵和調動下屬的積極性。2、領導者的作用：指揮、激勵、協調二、領導者的權力1、領導者的權力：法定性權力、獎賞性權力、懲罰性權力；感召性權力、專長性權力2、影響力：強制性影響力和非強制性影響力二、領導者的素質1、領導者的個體素質：政治、文化、業務、身體素質。2、領導群體的結構素質：豐富全面的知識結構、較高的專業知識結構、較強的能力結構、合理的年齡結構、良好的氣質結構。領導群體結構素質的核心是領導群體結

32、構的優化組合。第二節：領導理論1、 有關人的特性方面的理論1、 X理論-Y理論 麥格雷戈 管理評論 主要內容：一、人是勤奮的，并不是天生的厭惡工作；二、在適當條件下，人們不但接受而且能夠主動承擔責任；三、個人自我實現的要求和組織目標的要求并不是對立的、矛盾的；人們愿意、也能夠通過自我管理和自我控制來完成組織的目標；大多數人都具有較高的想象力和創造力，在現代工業條件上，人的智慧和才能只得到了部分發揮。2、 成熟-不成熟理論 阿吉里斯3、 有關人性的四種假設 沙因組織心理學一書中，將前人已經提出過的經濟人假設（麥格雷戈X理論）、社會人假設（梅奧霍桑實驗）、自我實現人假設（馬斯洛的需求層次論和阿吉里

33、斯的不成熟-成熟理論）和他自己提出的復雜人假設進行歸納排列。2、 領導特質理論1、 早期領導特質理論主要集中在：生理特質、個性特質、智力特質、工作特質、社會特質亨利歸納出一個成功領導者的12種品質；吉賽利指出5種激奮特征和8種品質特征。2、 領導特質理論的新發展：德克蘭 領導素質的憲法模型：個性、想象力、行為、自信3、 領導行為理論 勒溫 1、認為領導過程中的三種極端行為：專制式的領導作風、民主式的領導作風、放任自流的領導作風2、領導方式理論 利克特 領導方式的四種類型：專制-權威式、開明-權威式、協商式、群體參與式3、 領導四分圖理論 斯托格第和沙特爾 抓組織和關心人兩大類4、 管理方格理論

34、 布萊克和莫頓 關心人和關心生產，分為貧乏型、任務型、中間型、俱樂部型、戰斗型領導。5、 領導行為連續統一體理論 坦南鮑姆和施米特，領導者既可以是獨裁的，也可以是民主的，還可以是兩者的綜合，模型的最左端是專制型領導。4、 領導權變理論1、領導權變模型理論 菲德勒 領導者與被領導者的關系、工作任務結構、職位的權力。2、路徑-目標理論 埃文斯 領導過程、目標設置、路徑改善、領導方式3、領導生命周期理論 科曼 吸收了領導四分圖和不成熟-成熟理論的成果，加入了被領導者的成熟程度，認為領導方式應由工作行為、關系行為、下屬的成熟程度來決定。第三節：領導藝術1、 領導溝通藝術：1、開辟多元溝通渠道 2、加強

35、雙方溝通互動 3、克服溝通障礙2、 領導協調藝術：1、尊重下屬 2、榜樣示范 3、疏導教育3、 領導授權藝術：1、視能授權 2、逐級授權 3、適當控制 4、權責一致第8章 ：激勵第一節：激勵概述1、 激勵的含義與過程1、 激勵的含義：激勵的對象是人；激勵的目的是誘導人的行為，發揮人的潛力；激勵是一個持續反復的過程。2、 激勵的過程：需求、動機、行為、滿足2、 激勵因素與激勵原則1、 激勵因素：利益（物質利益和精神利益）2、 激勵原則：目標明確、提前參與、從實績出發、及時交流、重在鼓勵.第二節：內容型激勵理論1、 需求層次理論 馬斯洛人類動機理論主要內容：1、人類的基本需求：生理、安全、歸屬、尊

36、重、自我實現需求。2、人類需求層次之間的遞進關系。3、人類需求的動態性、發展性與個休差異性。2、 成就需要理論 麥克利蘭成就動機有成就的社會主要內容：1、人的社會性需求并非與生俱來；2、人類社會性需要的內容（成就需要、權力需要、社交需要）；3、有效管理者的需要結構（高度權力需要、適度成就需要、低度社交需要）3、 雙因素理論 赫茨伯格 把影響人的心理和行為的因素劃分為保健因素（不滿意因素）和激勵因素（滿意因素），認為提高勞動生產效率的關鍵在于使工作豐富化（內容擴大化和工作意義的豐富化）。第三節：過程型激勵理論1、 期望理論 弗魯姆工作與激勵 M(激勵力量)=V（目標效價）.E（期望值）2、 公平

37、理論 亞當斯 他認為，員工的工作態度和生產積極性，不僅取決于他們所獲報酬的絕對量，還取決于他們所獲報酬的相對量。3、 波特-勞勒模式 波特和勞勒 合著成績對工作滿足的影響基本觀點：一個人的努力程度由工作所獲得的報償的價值和個人覺察的努力以及獲得獎勵的概率所決定。第四節：行為改造型激勵理論1、 強化理論（修正理論）斯金納有機體的行為1、 強化的含義：對某種行為肯定或否定的后果能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發生。2、 強化的類型：按作用發揮的差異分為種樹強化、消極強化、懲罰、消退；按使用頻率和時間方面的差異分為連續強化和間斷強化。3、 強化的原則:設立目標體系、快速反饋，及時強化；獎罰結合

38、，以獎為主；獎人所需，形式多變；多用不定期獎勵。2、 歸因理論 凱利和韋納1、 人們行為的內部原因和外部原因；2、成功或失敗的歸因傾向。第9章 控制第1節 控制概述1、 控制的含義：管理者根據計劃目標的要求，對計劃執行情況進行監督、檢查，及時發現和糾正計劃執行中的偏差，以保證計劃目標實現的過程。2、 控制的內容：人員、財務、作業、信息、組織績效第2節 控制的類型和過程1、 控制的類型:前饋控制、現場控制、反饋控制2、 控制的過程:確立標準、檢查實際績效、糾正編差第三節：控制的方法1、 傳統控制方法:現場觀察法、統計數據資料分析法、專題報告分析法、人員控制法2、 現代控制方法1、 程序控制方法（

39、特征：優化的計劃、具有系統性、是一種控制標準）2、 預算控制方法（經營預算、投資預算、財務預算）3、 全面控制方法（損益控制法、投資報酬率分析法、管理審計）第十章：系統分析、網絡計劃與精益管理第一節：系統分析方法與技術1、 系統分析的概念與作用系統分析的概念：是一種決策輔助技術，它采用系統的觀點和方法對所研究的問題進行分析并提出各種可行的方案或策略，進行定性和定量評價，幫助決策者提高對所研究問題的認識程度，以便選擇正確的行動方案。作用：促使決策者用整體的眼光看待問題，避免片面性和盲目性；提高決策者的決策效率，增強決策能力；幫助人們理解政策決定，從宏觀的角度進行政策研究和比較；為人們研究系統要素

40、提供理論指導，并鼓勵人們注意各系統中的層次結構和特點；有助于開拓新的知識領域。2、 系統分析的內容和過程1、 系統分析的內容：整體分析、結構分析、層次分析、相關分析、環境分析2、 系統分析的過程：確定目標、擬訂方案、選擇可行方案、選擇計算準則、應用模型技術、生成要輸入的數據、運行和操作模型、分析結果、回饋。3、 系統分析的方法和技術1、 系統分析的方法：行為研究（是什么）、價值研究（喜好什么）、規范研究（應該是什么）、研究可行性問題2、 系統分析的主要技術：定性和定量分析第二節：網絡計劃方法1、 網絡計劃方法的產生與運用起源于美國 甘特 道橫圖（甘特圖）特點：統籌安排，所以被稱為統籌方法，在對

41、外援建尤其是“一帶一路”中，獲得了很好的效益，因此，也有人稱它為項目管理技術。2、 優點和作用：有利于科學掌握全局；有利于抓住重點和關鍵；能夠最大限度地提高效率；有利于提高預見性；可以更方便地使用現代工具與技術。3、 網絡圖的繪制1、 網絡圖及其基本概念網絡圖是用一系列箭線和圓圈來表明一項任務或一個工程中所有工作的先后順序和相互關系的圖解模型。基本概念：工程（任務）、工序（工作）、事項（節點、事件）、線路（路線）2、 工序間基本的相互關系：邏輯關系、組織關系3、 網絡圖的規則與方法規則：網絡圖是有方向的；任何一項工程的網絡圖只能有一個始點事項和一個終點事項；網絡圖中不能有回路；箭線要用直線（斜

42、向或水平）表示，但也可以用折線。方法：順推法、逆推法、重點工序法4、 繪制網絡圖的步驟：確定目標；收集、研究編制網絡圖所需的資料；劃分工序項目；確定每個工序的時間定額和勞動定額；確定工序間的相互關系；繪制網絡圖。繪制環節：勾畫草圖；檢查調整；節點編號；進行綜合平衡，選擇最優方案；按最優方案繪制執行網絡圖。4、 網絡圖時間參數和計算與關鍵路線的確定1、 網絡圖時間參數：工序時間；工序最早可能開工時間；工序最早可能完工時間；工程最早完工時間；工序最遲必須開始時間；工序最遲必須完工時間；事項最早時間；事項最遲時間；工序時差。2、 網絡圖時間參數的計算需注意：確定工序時間不能受工作重要性的影響；確定工

43、序時間不要按照突擊速度來估計，始終要按正常速度判斷；確定工序時間時不須考慮對其他工作的影響，但對本身工作的影響要考慮全面；工序時間是計算各項時間參數的基礎資料。第3節 精益管理方法與技術1、 精益思想的產生及發展：豐回公司發明了精益生產方式，提出了精益企業的概念2、 精益思想的基本原則：根據客戶需求，重新定義價值；識別價值流，重新制定企業活動；使價值流動起來；依靠客戶需求拉動價值流；追求盡善盡美。3、 精準管理的具體技術和方法1、 精益生產要嚴格消除浪費；2、建立無間斷流程、提高總體效益；3、提倡全過程的高質量，要求“一次做對”；4、基于顧客需求拉動生產，而不是通過生產拉動消費；5、堅持標準化

44、，同時兼顧工作創新；6、尊重員工，給員工授權；7、靈活而有效的團隊組織工作；8、精益供應鏈；9、“自我反省”與“現地現物”。4、 精益管理在我國應用的重要性：1、有利于實現兩個根本性轉變（一方面強調顧客確定價值和顧客拉動，另一方面，粗放型和集約型最本質的區別在于能否最大限度地減少各種形式的浪費）；2、有利于企業運行模式的改革；3、有利于企業集團的戰略實施。第十一章 目標管理與全面質量管理第一節 目標管理的含義與特點1、含義：目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時間內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準

45、。2、特點：目標管理是一種民主參與的管理模式；目標管理是一個成果導向的管理過程；目標管理是一個自我控制的管理機制。第二節 目標管理的過程一、目標的制定：1、制定目標的標準：具體性、可行性、明確性、彈性、一致性；2、制定目標的程序：前期準備、擬定總目標、確定關鍵目標因素、調整組織結構與職責分工；確定下級目標；目標的討論修訂；制訂目標實施計劃。二、目標的實施：1、授予適度的權限；2、進行資源分配；3、控制目標的實施管理人員的控制點主要有：環境、目標、計劃、資財和日常工作。三、目標實現成果的評價1、成果評價的特征：將目標的實現程度作為衡量的主要標準；它是一種以自我評價為主、上級評價為輔的綜合評價方式；成果評價與獎懲制度緊密聯系。2、成果評價的內容：目標的達成度、協作情況、實現目標的有效性3、成果評價的方法：自我評價、上級評價四、目標管理的優點與不足1、優點：目標管理是一種有效的管理；目標管理的實施有助于明確職責、優化結構；目標管理的實施有助于實現自我管理；目標管理的實施有助于加強控制；目標管理的實施有助于增強激勵。2、不足：目標設置困難；強調短期目標；缺乏靈活性；過分樂觀。第三節 全面質量管理全面質量的概念是美國朱蘭、弗根鮑姆等提出來的。1、 全面質量的內涵：不僅包括產品質量，而且也包括工作質量。內涵包括：全面質量管理是一種全面的質量管理；是一種全體成員參與