1、精選優質文檔-傾情為你奉上績效顧問的八項核心技能：系統思考：結構思維、系統思維；關注結果：以始為終、評估測量；伙伴協作：溝通協調、表達影響；增加價值：信息處理、變革管理快速實用的績效改進流程績效改進模型RAPID3R響應績效改進需求A分析組織業務P績效差距分析I探尋影響因素及根源D1選擇績效改進方案D2設計和實施績效改進方案D3評判績效改進的效果績效差距分析?？冃Ц倪M的解決方案通常分布在八個方面：提高知識和技能改進信息和交流提升工作積極性改進人力資源管理·加速學習（課堂培訓）·行動學習·輔導·電子化績效支持系統·工作輔助工具·在職培訓

2、·培訓游戲·自學·知識管理·信息網絡·會議與對話·簡訊和通告·平衡計分卡·公共關系·情況匯報·雙贏談判·咨詢輔導·標注和獎勵·薪酬福利制度·“嬉鬧” 式工作·激勵制度·團隊建設·績效考核·人員配置·招聘和面試·員工輔助項目改進資源、工具和環境改進架構和流程改進財務系統增進健康·人機工程·自動化和計算機化·實物資源管理·沖突管理·文化重塑·

3、過程式領導力·流程再造 (考慮可行性、成本收益分析、組織和員工接受能力因素)·財務預測·現金流分析·資本投資·合并、收購和合資·精力管理·工作與生活的平衡·暴力預防·壓力管理·辦公室健身·全面健康促進活動績效管理起源于美國70年代，被喻為管理者的圣環，其中包含大量的管理思想和管理技巧，如授權、溝通、計劃、預算、輔導、反饋、激勵、培訓、員工自我管理與自我實現等等。雖然績效管理在企業中的實施舉步維艱，但作為績效管理工具的平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、36

4、0度考評、等級評分法等卻長盛不衰，人們對工具的親睞似乎遠遠勝過績效管理本身。在一番熱熱鬧鬧的考核背后的管理基礎、管理理念、執行能力等等問題缺被忽略了，企業轉而在業績評估的表現形式上做文章。管理是投入，必定要產生成本。當企業將大量時間用于考核時，卻忘記了在現今的考核方法與工具也都是不會創造價值的，績效是努力工作產生的，而不是從考核中得來的。事后的考核并不能為組織貢獻任何價值，而績效管理過程中的輔導對于提升組織價值才是最有意義的，這也是績效管理與考核最本質的區別。企業要樹立“績效是管理出來的，不是考出來的”的基本的過程管理的理念，而不是秋后算賬的考核與評價?？己说哪康氖菫榱烁纳啤⑻嵘?，或者說是為了

5、挖掘現有人力資源的潛力，而不是為了扣錢或淘汰。“功由下始，責由上擔”，整個績效管理也要提倡“全員客戶服務”的理念，管理者要為下屬實現績效目標提供支持，幫助他們分析現有資源，給予指導和培訓，幫助下屬找出瓶頸并改善缺點，只有這樣才是有價值的、有意義的績效管理?？冃Ч芾肀旧硎瞧髽I文化傳遞、組織內部學習和知識積累的過程，因此溝通是績效管理的生命線，沒有溝通的績效管理是虛無的，溝通的缺失讓績效管理很難深度推進。管理者應當是員工業績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業績和能力的平定者。完整的績效改善應該同時關注系統、過程、產品和員工能力四個方面的改進，有針對性地提出提高員工績效的對策，在關注員工能力、行為

6、改善的同時，認真分析可能被忽略的環境和系統的改善。這不僅僅涉及到考核和獎懲的問題，包括培訓，甚至結構調整和流程再造。員工對于考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果績效管理與員工行為的改善、能力的提升、業績的進步沒有關聯，跟薪酬和激勵也脫節，必然會使員工對于績效考核結果漠不關心，如此的考核系統能發揮出什么作用呢？所以我們在考慮改善考核體系時還必須審視企業的薪酬水平和員工的職業發展通道建設，讓績效管理升華為績效文化。管理的真諦在于“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管

7、理。游戲規則要兼顧公司和個人的利益，并且要統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。績效管理應更多從管理角度去思考，把它看成一種管理手段；而不是從績效考核結果的角度去思考，把它看成分配獎金的依據。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選拔、評先評模、專業技術職稱鑒定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。 績效管理，在國外作為一種行之有效的企業管理手段，在激勵員工進取精神，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位方面，發揮著至關重要的作用，是現代人力資源管理的核心。 績效管理原理：設定清晰的工作目標和合理的考核辦法，讓員工知道他要做什么、怎么

8、做以及對應的回報，最終目的是最大限度地提高部署的績效，從而提高組織的績效。 績效管理的意義對于組織來講，在于能使組織戰略目標得以有效貫徹落實，是價值分配的基礎，是提升管理的有效手段；對于管理者來講，有助于實現部門績效任務，是有效管理員工的方法；而對于個人來講，則能使個人技能提高，自我價值實現?？冃栴}：1、工作體系問題A、經驗管理問題：經營機制、組織架構、流程制度；B、工作環境問題：設備與條件、材料與信息2、員工體系問題A、不勝任：人崗不匹配、能力不足B、不努力：對公司認同感低、激勵不足績效管理為何“水土不服”？最根本的不是技術操作出了問題，也不是企業里沒有相應的績效管理人才，而是有更深層次的

9、原因：1、績效管理深受中國傳統文化環境和社會制度環境的影響。美國設計績效管理體系時考慮有效、合法兩個問題，避免勞動關系糾紛。2、企業管理基礎和運營體系環節薄弱，績效管理缺乏支撐點績效管理與企業發展階段和管理基礎是否匹配；3、績效考核結果缺乏有效運用缺乏績效導向文化氛圍的績效管理表現：輪流坐莊、考核成績與職位晉升、薪酬晉級無多大關系?？冃Э己私Y果是否能有效運用，是企業由“人治”向“法制”轉變的標志?？冃Э己私Y果的運用？績效管理是價值分配的基礎，在職位調整、獎金發放、薪酬調整、培訓、組織診斷應該得到有效運用，如下：考核標準 員工 績效考核 貢獻比例職務技能標準 擔當工作 能力考核 提薪：40/0/

10、60 執行工作 態度考核 獎金：15/15/70 完成工作 業績考核 晉升：50/20/30 培訓：50/0/50 獎金各1/3績效考核結果是否能有效運用，是企業由“人治”轉向“法治”的標志。績效管理體系的四個循環1、績效計劃A、明確崗位職責 B、確定崗位目標 C、制定個人工作目標2、績效輔導A、日常監督與提醒 B、指導與溝通 C、考核信息記錄3、績效考核A、月度考核 B、季度考核 C、年度考核4、反饋改進A、指導反饋 B、結果運用 C、確定個人發展目標 D、明確個人改進方向績效管理流于形式問題出在哪里？問題產生是源于很多企業對績效管理的簡單化操作以及考核結果的單一片面應用，企業拿考核當“大棒

11、”的實際行為，讓基層員工形成“績效管理就是發獎金，甚至變相扣錢”的認識，進而在執行中形成很大的阻力，造成績效管理難以有效實施或達不到管理層的“預期效果”。1、只有中層認識到績效管理的重要性，本人分管的績效好壞對職位升遷、收入回報有直接影響時，才會重視、身體力行，從而推動績效管理工作。2、很多管理者在過程輔導、反饋改進的環節上缺乏具體行為表現，在制定績效計劃時，是否與員工有效溝通，是否聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效計劃制定中來；在員工工作過程中管理者是否給予有效的資源支持，及時發現、解決問題；管理者是否和員工有效溝通，是否了解下屬對自己、對公司的看法，是否存在由于信息不對稱所造成的誤解和

12、抵制；是否與下屬共同探討績效不佳的具體原因并制定績效改進計劃；是否實施了可行的績效改進計劃或者素質提升措施等等。以上這些措施不到位，必然造成管理者“即使知其然但不知其所以然”，最終使績效管理流于形式。除了以上方面，指標設計的合理、考核過程的公平、考核主體的公正、績效溝通的及時等都是避免員工對績效管理形成不正確認識的因素。如何從人的績效提升轉變為企業績效的提升？管理者通過在一個工作周期內（月度、年度、季度）與員工的績效溝通及績效考核，明確員工的績效結果及努力方向，并按規則兌現員工的需求目標，這是人力資源的激勵約束體系；根據績效觀察以及對員工的績效輔導與績效分析，了解員工的工作表現和能力素質狀況，從而進行有的放矢的人力資源配置（調崗或升降等），這是人力資源信息反饋體系。通過人力資源的激勵約束體系和信息反饋體系這兩個循環體系，就能從關注人的能力和醫院，走到關注人的績效提升，進而達到企業績效的提升?？冃Ч芾硇锠I造怎樣的環境？1、培育市場競爭和績效導向意識，從封閉的自我意識向開放的市場競爭和績效導向意識轉變。2、培育人才價值意識，建立科學的人力資源管理體系，從“靠信任管理人” 到“靠制度貴規范人”轉變。3、培育規范化管理意識，由經驗型、粗放型管理向規范的制度化、精細化管理轉變，由行政干預令式的“人治管理”向