1、內部公共關系第五章內部公共關系內部公共關系是一個社會組織開展外部公共關系活動的基礎，外部公共關系是內部公共關系的延伸。只有“內求團結”，才能“外求發展”，因此，社會組織應首先搞好內部公共關系工作。這就要掌握內部公共關系的類型、特點、目的與藝術。第一節內部公共關系的類型與特點一個組織的內部公共關系包括多種類型，在具體的公關活動中也具有與外部公關活動所不同的特點。一、內部公共關系的類型內部公共關系是對社會組織內部橫向、縱向關系的總稱。由于內部公共關系的主要對象即內部公眾主要是由員工與股東構成，因此，內部公共關系主要是指員工關系和股東關系。1 .員工關系組織內部的員工包括該組織所擁有的全體成員。員工

2、關系是社會組織在管理過程中形成的內在人事關系，其中包括組織機構里上下級之間的關系；各個職能部門、科室、班組之間的關系；內部員工相互之間的個體與群體關系。通過協調員工關系，培養員工的認同感和歸屬感，不斷增強組織的向心力和凝聚力，是內部公共關系的主要目標。員工是組織的主體，是組織形象的設計師和塑造者。只有充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，獲得員工的真誠理解和精誠合作，才能為樹立和維護組織的良好形象奠定基礎。美國著名公共關系專家享得利拉爾特曾經明確指出：公共關系90%靠自己做，10%才靠宣傳。在歐美各國，專家們曾給公共關系下了這樣通俗的定義:"PR=dogood（做好）+tellt

3、hem（告訴人們）。”由此可見，現代公共關系首先是要求組織把自身的工作做好，然后才是對外進行傳播溝通。20世紀90年代，美國飯店管理業的六大明星之一袁傳明的經營哲學是“員工第一”。他認為：優質服務和產品是飯店成功的要素，而服務和產品是由員工提供的，因此，員工才是飯店最寶貴的財富。只有把員工放在第一位，尊重他們的勞動和尊嚴，使他們處處感受到自己“主人翁”的價值，認識到飯店的榮辱與他們的工作業績息息相關，這樣的飯店才能成為成功的飯店。根據這一思想，他們制定出一系列協調員工關系，激勵員工士氣的措施。如，每月固定一天為員工日，屆時高層管理人員一起下廚為員工炒幾道拿手菜；飯店公關部定期召開“飯店與員工家

4、屬親善會”，征詢員工家屬的意見，爭取“后院”的理解和支持；哪位員工工作有成績，總經理會親自簽發嘉獎信；每個員工生日那天，會收到總經理贈送的生日賀卡；飯店設立意見獎，最高管理層對有建設性的意見保證在三天內作答，并給予獎勵等等。這位精通公共關系技巧的總經理走馬上任剛剛半年，就使他主管的飯店的形象和經濟效益都得到很大的提高。2 .股東關系股東關系是一個組織與投資者的關系。在現代企業中，尤其是西方經濟發達國家，持有股票的人數在急劇增加，許多企業鼓勵員工購買本企業股票，以此作為增加員工責任心與合作精神的激勵手段。在我國，隨著對外開放和經濟體制改革的不斷深化，股份制這種新的經濟合作方式被紛紛采用。不少國有

5、企業、集體企業為了增強活力，開辟新的財源，擴大再生產資金，紛紛采取聯營或向社會集資的方式，辦起了眾多的股份制企業股東關系隨之成為股份制企業內部的重要關系。處理好股東關系的基本目的是爭取股東和潛在投資者了解和信任企業的可靠性和發展能力，樹立企業在股東心目中的良好形象,創造有利的投資環境和氣氛，穩定已有的股東隊伍，吸引新的投資者，拓展資金來源。二、內部公共關系的特點與外部公共關系相比，內部公共關系具有穩定性、全員性和層次性。1 .穩定性社會組織的外部公共關系對象要隨外界事物不斷變化而變更，但是，在一定的時間和條件下，內部公共關系對象則具有相對穩定性。如果組織關心、尊重員工，能夠滿足員工的合理需要，

6、內部公眾就會基本穩定。2 .全員性組織內部的成員，既是公共關系的客體,同時又是公共關系的主體。作為客體，他們是公共關系工作的對象，每一個員工都是組織與外部公眾接觸的觸角，他們的一言一行都會對社會公眾產生影響，代表著組織的形象。同時，員工的行為，也會影響到組織內部員工之間、部門之間以及上下級之間的關系。因此，從某種意義上講，每個組織內的成員都是公共關系人員。內部公共關系工作的重點之一就是使員工明確自己的地位和職責，認識到內部公共關系開展的好壞，全體員工都負有一定的責任，樹立全員公關的思想。3 .層次性由于組織內部實行現代化科學管理的需要，一個組織的全體員工按照工作分工可以分為上層領導者、中層管理

7、人員和基層工作者等層次。內部公共關系要根據實際需要，有針對性的對不同層次的員工開展工作；既要處理好基層員工之間的關系，調動他們的生產積極性、主動性，又要處理好領導之間、部門之間的關系，創造一個團結、向上的內部環境。三、內部公共關系的目的通過有效的內部公共關系工作，可以達到以下四方面目的。1 .促進組織內部的協調與合作現代組織規模龐大，機構龐雜，員工人數較多。要順利發展，取得成功，關鍵在于能否統一組織與個人的目標，協調全體員工的步調，消除內耗，形成團結和諧的人群關系和協作關系。如果部門與部門之間、員工與員工之間、領導與領導之間以及上下級之間存在著種種的誤解、矛盾、沖突與敵對，就必然影響員工的工作

8、熱情、辦事效率及組織目標的實現，還會影響內部各類公眾的身心健康。因此，促進組織內部的協調與合作，是內部公共關系的首要目的。在許多典型的日本企業中，“和”是人們向往并努力爭取達到的一種共同目標。企業上下左右一致，培養和維系和諧親密的家庭式氣氛，反對個人主義和內部互相排斥，盡量避免不必要的內耗，把企業造就成彼此不可分離的命運共同體。儒家的“和為貴”精神在今天的日本企業中已經擴展成為和睦相處、團結合作的集體主義思想觀念。在互助互惠的基礎上，員工們在生產經營活動中強調互相幫助、互相仁愛，彼此親如一家，休戚相關，企業利益與員工利益一榮俱榮，一損俱損。日本成功的內部公關經驗對我們大有裨益。2 .增強員工的

9、主人翁意識，培養員工的歸屬感通過內部公共關系活動，使每一員工都從心里真正把自己歸屬于某一群體和組織，處處為組織的榮譽、利益著想，感到與組織的生存發展息息相關，并為是組織的一員而芻豪。企業通過內部公共關系活動，采取各種方式培養“廠興我榮，廠衰我恥”的集體主義觀念，提高員工“愛廠、愛產品、愛本職”的主人翁責任感和自豪感。據有關資料統計，到1999年12月，我國已有9067家國有企業較好地培養和形成了員工的歸屬感和凝聚力，形成了企業自主發展的內在活力。例如，云南省昆明市第三化工廠通過各種方式培養員工的集體主義觀念，提高了員工“愛企業、愛產品、愛本職工作”的主人翁責任感和自豪感。到1999年12月底為

10、止，該廠連續12年沒有一位員工調離，而且由于生產發展、規模擴大，福利完善、效益提高，從全國17個省、市、自治區調入的具有本科學歷人員912人，研究生學歷人員119人，大大提高了企業的市場競爭能力。3 .促進信息溝通，推動民主管理社會組織通過內部公共關系活動，建立和疏通各種內部的信息渠道，廣泛收集合理化建議，促進領導與員工溝通，建立領導信箱和領導接待日，同時定期向員工通報組織的發展狀況，增加組織的透明度，做到下情上達、上情下傳、及時溝通、民主管理，從而提高管理水平和效益。美國依納公司總裁麥克布遜十分重視讓員工參與管理，他上任后的頭一件事就是設置獎勵基金，獎勵出謀獻策者。他要求管理人員每個月都要和

11、其直接下屬做一次面談，就經營管理的某一內容與員工進行討論；他反對管理神秘化，讓每個員工參與企業戰略信息的交流，不惜冒被對手得知的危險；他號召員工在經營管理方面提出自己的看法，不要怕與上司頂牛；每年兩次，他召集“口水大會”，就經營成果與提高勞動生產率等問題自由發言，時間為五天。他奉具體操作者為專家，十分注意調動其積極性，他說，“在大范圍內你聽我的，可在你的25英尺工作臺上我聽你的"。經過一年的經營，麥克布遜領導的依納公司年產銷額達30億美元。4 .激發員工的工作熱情和積極性一個社會組織的興衰成敗，在很大程度上取決于全體員工是否具有積極進取的精神風貌。公共關系人員通過培養員工正確的價值觀

12、念，有針對性地滿足員工的需求，創設適合工作的環境等方式來激發員工的工作熱情和積極性，使員工的潛在能力充分發揮出來。因此，激發員工的工作熱情和積極性也是內部公共關系活動的主要目標。在內部公共關系活動中，日本松下公司制定的“松下精神”，被眾多的企業視為典范即：產業報國精神、光明正大精神、力爭向上精神、禮節謙讓精神、順應同在精神、感恩報德精神。他們在日常經營管理中給予員工兩種訓練，一是基本的生產技術訓練；另一種就是獨特的“松下精神”的學習教育。每隔一個月，員工們至少要在他們所屬的團隊中進行十分鐘的演講，說明公司的精神價值觀念，以及公司與社會、個人之間的相互關系。松下公司的價值觀念成為松下公司成功的保

13、障和內在源動力。第二節處理員工關系的藝術組織的領導者和公共關系人員只有認真研究和掌握好處理員工關系的藝術，才能實現內部公共關系的目標。一、激勵員工積極性的藝術激勵，是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著組織所期望的目標努力的心理活動過程。簡單地說，激勵也就是調動積極性的過程。日本著名人際關系學家山田阪二郎1998年對日本7000多名高成就的管理人員和技術人員進行調查時發現，單純依靠自身的高素質而缺乏外界給予激勵的人員，成功的僅占4.35%,自身具有高素質而又及時地得到社會組織給予重視和激勵的人，成功的占84.77%。人是生產力中最積極、最活躍的因素。人的作用的發揮和人力資源的利用程度，直

14、接關系到組織目標的實現程度。社會組織要充分調動員工的積極性，就應該做到以下幾點°1.了解人的需要，滿足員工的正當需求要想調動員工的積極性，必須首先了解員工在想什么，有什么問題需要解決。人的需要是多層次的，既有生理需要、安全需要，又有社交需要、尊重需要和自我發展、自我實現的需要。而且年齡不同、學歷不同、生活背景和社會地位不同的人，其需要也就各異。因此，要因人、因事、因時、因地、有針對性地滿足員工的合理要求，關注員工的切身利益。在滿足物質需要的同時，還應注意使員工多方面的精神需要、發展的需要以及自我實現的需要得到滿足，從而充分挖掘人的潛能。2。目標激勵目標激勵，是通過設置目標來激發人的動

15、機，指導人的行動，使員工的需要與組織目標緊密聯系在一起，以激發員工的積極性、主動性和創造性。在運用目標激勵時，要進一步注意以下幾個問題：(1)要考慮到目標效價和實現目標的概率。目標效價是指實現目標能滿足個人需要的價值。實現目標概率是指個人估計經過努力而實現目標的可能性。一個人的激勵力用公式表示如下：激勵力=效價辨望概率。該公式說明，假如一個人把目標的價值看得越大，估計能實現的概率越高，那么激勵力量就越大。因此，要引導員工正確認識組織目標與個人目標的關系，正確處理獎勵與需要的關系，提高目標的價值。另一方面，制定的目標，要讓員工感到有實現的可能性。否則，就不能激發員工的積極性。(2)要把設置總目標

16、與階段性目標有機地結合起來，也就是把遠景、中景、近景有機地結合起來。近景目標實現了，中景目標變成新的近景目標，遠景目標變成新的中景目標，再設置一個更新的遠景目標，這樣一步一步地引導人們前進。在每一個目標設置時，都應當有一定的難度和挑戰性。心理學研究表明，對于中等難度的任務，所激發的動機最強烈。目標太高，就如“挾泰山以超北海”，顯然做不到；目標太低，尤如“長者折技”，只不過舉手之勞，這樣都構不成激勵。因此，目標要適宜，員工只有在完成挑戰性的目標時才會有成功感。(3)應讓員工參與目標制定，這樣會把員工的需要與組織的目標結合起來。同時，“參與”可以增強員工的工作責任心和自覺性。3 .獎懲激勵獎功懲過

17、，是調動員工積極性的有效方式之一，它可以激發人的動機，發掘人的潛能。在激勵員工時，要獎懲并用。但是，必須使員工明白什么行為需要受到哪種獎勵或懲罰，并認真落實執行。另外，獎懲要及時。現代心理學認為，當員工做出成績時，及時給予表揚和獎勵，可以收到最佳激勵效果。如果時過境遷，再給予獎勵，激勵作用就會大大降低4 .榜樣激勵榜樣的激勵作用主要源自于兩個方面。一種是來自領導者自身的言行。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”領導者自身的模范表率作用對員工積極性的調動起著直接的、重要的作用。榜樣激勵作用另一種是來自看得見、摸得著的員工熟悉的先進典型。他們使員工學有榜樣、趕有目標。公共關系人員要通

18、過榜樣的影響力來激勵員工的積極性。孟泰是鞍山鋼鐵公司全體員工都熟悉的勞動模范。他愛廠如家、勤儉忘我的主人翁精神一直激勵著鞍鋼人。在孟泰精神的榜樣激勵下，鞍鋼人攻克一個又一個難關，出現了一批批孟泰式的先進人物。二、知人善任的藝術古人云：“帝王之美德莫大于知人”，又云：“能安天下者唯在用得賢才”。從古至今，人們一直十分重視人才的作用，重視人才的選拔與使用。要有效地使用人才，充分發揮人才作用，就必須講究人才的使用藝術。1 .充分信任，用人不疑“疑人不用，用人不疑”，這歷來是有遠見卓識的領導者所遵循的一條原則，是對他人信任尊重的表現。每個人都有自信心和成就感，都抱有通過自己的努力去完成某種工作或某項事

19、業的愿望。因此，用人就應當信任他們。讓他們在其職權范圍內大膽工作，切不可又用又疑。當然，用人不疑的前提條件是知人，只有對員工各方面的能力有了深入的了解，才能達到知人善任的目的。諸葛亮信任馬謖而失街亭，并不是失在用人不疑，而是失在用人不當。相反曹操在赤壁大戰中敗北，是因為他雖啟用荊州降軍中的蔡瑁、張允為水軍首領，卻又對兩人懷有疑心，結果被周瑜巧妙地借“蔣干盜書”，加重了曹操對二人的疑心，導致曹操殺了蔡瑁和張允，使曹操在水戰中失去了得力助手，大敗而歸。用人又疑無疑是曹操戰敗的重要原因。2 .揚長避短，人盡其才顧嗣協的雜興詩云：“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀

20、。人生貴適用，慎勿多苛求。”這里形象地說明，在人才使用上首先就要用其所長、避其所短。一個人是由多種能力組成的能力系統，在這個系統中，往往某方面的能力突出，占優勢，而另一方面的能力則較差。樣樣精通、十全十美的人是罕見的。如果用其所短、棄其所長，既使人才也會變成庸人。因此，人才的使用要揚長避短，不能求全責備，應根據人的能力差異規律做到能級對應，用人之長，求得人與事的最佳匹配，使員工各得其所，人盡其才。3 .大但使用，不拘一格在人才使用時，應注重實績，不能只講資歷深淺。曹操在使用人才時主張：“無限年齡，勿拘貴賤。"我們更應善于發現和破格使用德才兼備、年富力強的中青年人才，以增強組織發展的后

21、勁。唯才是舉、唯才是用，只要品行端正，富有才華且能夠為組織的發展出謀獻策、積極貢獻力量者，都在選擇任用之列。4 .合理組合，科學匹配作為組織有關部門，要使人才的潛能充分發揮出來，既要注意揚長避短，更要注意人才的合理組合，把不同學識、不同潛能、不同專業、不同年齡的人才組成一個結構合理的團隊。同時也要注意成員之間氣質與性格的互補和優化，使人才互相補充，協調配合、團結一致，發揮人才的整體效應，推動組織的發展三、巧妙利用和改造非正式群體的藝術非正式群體是人們在日常交往中自發結成，為滿足成員的某些心理需要而產生的群體。非正式群體是建立在人們共同的利益、共同愛好、共同感情、共同目標和相互認同的基礎上的，具

22、有內聚力強、群體壓力大、信息溝通快、有自然領袖等特點。由于非正式群體是自發形成的，因而對正式群體來說具有積極和消極的雙重作用。為使組織的目標、方針、政策得以落實和執行，就必須充分利用和發揮非正式群體的積極作用。1 .利用非正式群體成員之間信息溝通、交流范圍廣等特點，及時、準確地了解員工的思想動態、各種需求及對組織各項決策的意見和看法，從而做到信息暢通、下情上達,這樣，有利于組織根據員工的需求解決具體問題，調動員工的積極性；有利于采納合理化建議，提高組織的運營和管理水平；也有利于把正處在萌芽狀態的不良因素妥善處理，防患于未然。2 .利用非正式群體成員之間交往頻繁、感情融洽等特點，創造一種有利于提

23、高效率的氣氛。人的社會交往的需要、新生的需要等，在非正式群體中都能得到滿足，因此，非正式群體的存在，能提高人們對工作的滿意感，使人們處在一個良好的社會環境下工作。組織的公關人員要正確認識非正式群體的作用，引導他們取長補短，鼓勵他們提高工作效率，保證組織目標的完成。例如，海爾集團從1996年至1999年充分調動了144個非正式群體的積極性，生產率大幅度提高，企業凝聚力1999年較之1996年提高了179.3%。3 .重視和利用非式群體中的自然領袖。非正式群體中的自然領袖一般是有能力、有膽識又有一定人際關系的人物，他們雖沒有顯赫的地位和職務，但他們的威信是在人們的默契中自然形成的，因而在員工中說話

24、靈、影響大、號召力強。對這樣的權威核心人物，必須尊重、信任他們，關懷、引導他們，并委以相應的責任和權力，增強其正向作用，使他們成為正式組織的得力助手。如鞍山某軋鋼廠一青年員工，以其“鐵大門”的美稱和能力在眾多的足球迷中被公認為“頭”，頗有一些影響力。廠工會領導根據他的特長，任命他為工會負責文體活動的委員，結果該廠的文體活動在他和他的伙伴們的積極努力下，搞得有聲有色，多次在公司舉辦的各種比賽中奪魁，提高了該廠的知名度，擴大了該廠的影響。另據統計，山東省在1998年和1999年對全省41家中小企業中具有一定學歷和能力且有較高成績的49名非正式群體中的核心人物，分別安排擔任副廠級或中層領導，解決了有

25、關技術、資金等方面的問題1069個，創直接經濟效益1883.9萬元。4 .避免非正式群體中的消極因素對組織的影響，使正式組織與非正式組織精誠合作。謠言是影響群體士氣，渙散群體凝聚力和向心力的不良因素之一。因此，正式組織不可忽視謠言的存在，特別是起消極作用的謠言存在。消除謠言最直接的辦法，是利用小道傳播渠道了解謠言，然后把組織上的信息輸入這個渠道，使員工明確真相，辨明是非，抵制謠言的影響，從而達到非正式群體與正式組織間的合作。在這中間，應特別注意自然領袖的作用。四、表揚與批評的藝術表揚與批評是處理員工關系、實現內部公共關系目標的重要手段。在具體實施過程中要注意以下幾點。1 .表揚和批評要真誠真誠

26、的表揚能產生巨大的推動力。每個人都對自己的工作表現心中有數。如果工作一般或沒有干好，你卻給予表揚，那么就是逢迎、是虛偽，不會起到推動作用。如果在表揚時千篇一律地說“你工作很好”之類空洞的話，也會使表揚失去效果。因此，表揚必須誠懇適宜，恰到好處。如有針對性地說:“你的這個方案節省了許多投資金額，干得出色！”“全靠你的這項技術革新，我們今年才能超額完成任務，我們大家都感激你”之類的話。由于這種表揚和贊賞針對性強且真心誠意，就會滿足對方的成就感和受人尊重、肯定的需要，從而產生巨大的推動力。真誠批評的目的是為了懲前忠后，治病求人，不是整人。因此，要抱著與人為善的態度，以使人心悅誠服、真心改過。2 .表

27、揚和批評要并用表揚和批評并用有總體和個體兩方面含義：在總體方面，對員工要實現表揚、批評兩種手段并用，針對具體情況，在表揚一些人的同時，批評一些表現差的人，起到鼓勵先進、鞭策后進的作用；在個體方面，對某一員工進行批評時也應對某些值得肯定的行為給予表揚，如果在批評后提出其身上的優點，會使員工樹立起信心，易于接受批評并維護了良好的人際關系。3 .表揚和批語的場合要適當表揚的場合應因人因事而異。比如，一個后進的員工，某月提前完成了任務，這對于一個一貫先進的員工可能不用表揚或一般表揚即可，但對這個后進員工來說，應在開大會時鄭重其事地給予表揚。這對增加其自尊心和進取心都會起到一定的推動作用。對員工出現的不

28、太嚴重的問題，特別是生活方面的個人問題，宜在私下解決，避免當眾指責。有時，私下的批評比公開場合的批評更讓人容易接受。但對工作影響較大的錯誤，則應在公開場合進行批評，以消除影響以警其余。4 .批評要一次以一事為主在批評時不能總把陳年舊賬搬出來，除非員工總是犯同一個錯誤，否則會使人感到總記著過去的錯誤，不用新觀點來評價人，從而傷害員工的自尊心和上進心，還會造成對立情緒。第三節協調領導關系的藝術領導之間的關系是組織內部公共關系的重要方面。領導之間關系處理得好壞，直接影響到一個組織整體效能的發揮。組織內部公共關系的主要任務之一是幫助領導之間協調好三方面的關系：一是上級同下級的關系；二是領導者同級之間的

29、關系;三是下級同上級的關系。一、協調上級同下級關系的藝術協調上級同下級的關系，旨在解決領導在下級心目中的形象問題、領導對下級的公正評價問題、領導滿足下級的合理需要問題。1 .塑造良好領導形象領導者的形象是領導者自身的“德、才、學、識”在其下級心目中的反映。它具有比權力更加廣泛和更加深厚的影響力，能對下級的心理和行為產生巨大的作用。良好的領導形象能使下級產生信服和敬佩的心理，主動自愿地接受領導，積極地做好工作。怎樣才能塑造良好的領導形象呢？(1)必須努力提高自身素質。心理學研究表明，領導者形象好壞同領導者個人擁有的權力無關，而與其自身的品格、才能、學識、情感等因素有關。優良的品格會使人產生敬愛感

30、；杰出的才能贏得眾人的敬佩感；淵博的學識能獲得人們的信賴感；深厚的情感能產生強大的親合力。領導者必須努力學習，加強品格修養，提高自身素質，方能形成良好的形象。(2)以突出的業績贏得下級。業績是個人素質高低的一面鏡子。在下級面前，“酒香不怕巷子深”。工作取得了突出的成績，有口皆碑，這就為樹立良好的形象打下了堅實的基礎。否則只說不干，工作多年業績平平，甚至問題成堆，是不會形成良好形象的。突出的業績是樹立良好形象的根本途徑，許多有才華的領導都是以業績來令下級信服從而形成良好的領導形象。(3)加強溝通、增進了解。溝通是理解的橋梁，了解是建立形象的途徑。上級領導是否善于同下級進行必要的溝通，對領導形象的

31、建立影響很大。組織的公關人員必須善于協助領導做好同下級的溝通工作。讓領導充分認識同下級溝通的重要性。在領導工作繁忙時，作必要的提醒和督促。幫助領導學會靈活運用會議、演講、座談、個別談話等形式，讓下級了解組織現狀和領導的主張，消除對領導工作的誤解。幫助領導征詢、收集下級的各種意見和建議。只有通過上下級之間良好的溝通，才能增加下級對上級工作的信任度，為形成良好的領導形象奠定基礎。2 .尊重職權，公正評價這是上級處理同下級工作關系的原則。作為下級，都希望能在自己職責范圍內全權負責，創造性地完成上級交給的工作任務，并且得到支持與肯定。因此，上級必須尊重下級的這種愿望，給予積極的支持。充分信賴下級，支持

32、全面履行崗位職責，才能充分發揮下級的積極性、主動性和創造性，高質量地完成工作任務。對下級的工作給予客觀公正評價和相應的獎罰，才能使下級有公平感，令下級心服口服，產生持久的工作動力，發揚成績，修正錯誤，取得更大的成績。(1)盡可能將下屬安排在合適的崗位上，使其能揚長避短，充分發揮作用。(2)不超越職權范圍，不干預下級的工作，鼓勵下級發揮聰明才智，獨立解決問題，只對偶發事件作出必要的裁決。(3)對下級在工作中遇到的困難主動過問，幫其排憂解難。(4)對下級在工作中付出的努力和取得的成績，給予客觀公正的評價和相應的待遇和獎勵。(5)對下級在工作中出現的過失和差錯，幫其尋找原因，處罰要合情合理。3.平等

33、相待，熱心關懷這是上下級之間維持良好關系的關鍵。上下級之間在組織中的地位有高低之分，但在人格上卻是平等的。上級不能自視高貴，盛氣凌人，應和下級真誠相處，平等相待，熱心關懷，甘苦與共，這樣才能得到下級的真心擁戴。人人都有“尊重”的需要。上級因為在權力和地位上比下級優越，就更希望在下級面前維持權威感，獲得下級的尊敬。組織的公共關系人員應努力使上級認識到，權力并不等于尊重。尊重是相互的，是有獨立人格的人的基本權利。上級欲使下級尊重自己，自己必須先尊重下級。尊重下級的人格、知識和工作權利，把下級看作和自己平等的工作伙伴，和下級真誠相處，平等對待。組織的公共關系人員還必須使上級認識到：作為上級，只與下級

34、平等相待是遠遠不夠的，還需要真誠地關心下級生活上的疾苦,努力為下級的工作創造良好條件和良好的人際環境，幫助其選擇能發揮特長的工作，以及為下級提供進修提高的機會等，這對協調好上下級關系將起到十分重要的作用。二、協調同級領導關系的藝術同級領導之間的關系，是組織中部門之間關系的主要部分。同級之間關系的協調，主要解決同級之間的信任問題、職權界線問題和互相協作問題。同級之間，沒有法定的領導關系，他們既是天然的“盟友”，渴望相互間的協作，得到對方的同情和支持；又是潛在的“競爭對手”，擔心對方超過自己，常懷戒備心理。這就形成了同級之間復雜而微妙的人際關系。如何消除對方戒備心理，建立起相互信任支持的合作關系，

35、是處理好同級之間關系的關鍵。組織的公關人員如何幫助處理好同級之間關系呢？1 .消除戒備心理，培養信任情感同級領導之間的信任感是相互合作的前提。培養信任感必須首先消除戒備心理。怎樣消除戒備心理呢？(1)在交往中，講究“誠”與“信”。同級之間各自為了自身的地位和利益，常會筑起一道自我防衛的心理藩籬，去掉這道藩籬的最好方法就是“誠”與“信”。“誠”，就是真，指同級之間的信息溝通的真實性、準確性要高，決不敷衍應付，遮遮掩掩，要將真實情況及時準確地傳遞給對方，增加相互間的了解，把誤會和摩擦消滅在萌芽狀態。“信”就是信用，指在工作中光明磊落，不做有損于同級的事，自己努力做好本職工作，是出于高度的事業心和責

36、任感，而非有“壓倒”同級的私心。對于同級需要幫助的事，講信用，盡力做好。(2)在態度上，和藹可親、禮貌周全。和藹可親會使人喜歡接近你。對同級的態度就像對朋友一般，要親切、自然，禮貌周全。要有“吾為友之憂而泣，為友之喜而舞”的心情，超越利害沖突，建立起友情來。(3)在方式上，嚴以律己，寬以待人。善于取人之長，補己之短，具體方法是：真心欣賞別人的優點，不吹毛求疵。當同級有好成績表現時，要表示真誠的祝賀，而不是妒火中燒，詆毀貶低同級。尊重他人的生活習慣，不隨意談論同級的生活瑣事(包括隱私)。原諒他人的過錯，寬厚豁達，不計私怨。如此和同級相處，同級必會消除內心顧慮，把你視為忠誠可靠的朋友。2 .分清職

37、權界線，掌握處理分寸這是同級領導之間在工作關系處理中掌握的基本原則。(1)在職責上，要相對劃清界線。同級相處，貴在職責清晰。這既可避免辦事拖拉、相互推諉，又有利于部門領導人充分發揮作用。屬于自己職權范圍內的工作，自己做主，自己負責，不諉過于人；屬于他人職責范圍內的事，自己也絕不干預；對于工作中有交叉的事務，同級之間協商解決，不擅自做主，不爭功利，不推責任；對于在工作中遇到的矛盾和沖突，在不違背原則的前提下，采用靈活的處理方式，盡量做到心平氣和，以理服人。(2)在關系上，要突出重點。領導者精力有限，事務纏身，對諸多同級的關系無法也沒有必要在同等水平上維持，應依據工作需要分清主次，鑒別優劣，權衡利

38、弊，將同自己工作關系緊密、影響明顯、位置重要的同級，作為重點交往對象；將和自己工作沒有直接聯系的同級作為一般交往對象。這樣做可以用有限的時間和精力，處理好對工作影響較大的幾個同級的關系，收到事半功倍的效果。（3）在配合上，要講究方法。同級之間的工作聯系，其中一部分是程序性的、約定俗成的；另一部分是非程序性的、臨時協商的聯系。后者是關系到組織能否協調發展、同級之間關系能否持續的關鍵。因此，對于需要相互配合解決的問題，不能采取簡單的處理方式。比如：對待同級之間提出的要求，必須兼顧到“情面”與“合作”，采用折中方式（部分滿足對方需要）；緩解方式（逐步滿足對方）；轉移方式（請第三者滿足對方）；修正方式

39、（以新方案代替對方的方案，巧妙地否決對方的要求）等多種方式來靈活處理，既照顧整體利益，又能在同級之間造成互相信任、支持的和諧氣氛，維持合作關系。三、協調下級同上級關系的藝術幫助下級協調好同上級的關系，獲得上級領導的信任和支持，不僅有利于下級工作的順利開展，而且對下級的健康成長也十分有益。因此也是組織公關人員的一項重要工作。公關人員怎樣幫助下級獲得上級領導的信任和支持呢？1 .尊重上級這是避免上級產生“心理屏障”，獲得理解和信賴的心理基礎。怎樣表示對上級的尊重呢？(1)尊重上級的職權。上級是接受組織委派，代表組織行使一定權力的人。對上級的尊重意味著對組織人事安排的尊重，是維持組織內部秩序必不可少

40、的條件。因此，為了組織的大局和組織機構的協調運轉，下級必須尊重上級。(2)尊重上級的決策和構想。上級的決策、構想帶有全局性和戰略性的特點，一旦決定了，下級就應該尊重和服從。有時，遇到上級宏觀決策在局部不合理的現象，下級應仔細研究，設身處地站在上級的立場上，找出決策不合理的原因，提出可行的修正方案，委婉巧妙地說服上級，使上級感到下級的建議是為了完善上級的戰略意圖，維護上級的威信，不是“出風頭”，因而從心里樂于接受建議，支持下級的工作。(3)尊重上級的人格。上下級之間在人格上是平等的，下級應以不卑不亢的態度和上級相處，真誠欣賞上級的優點，贊美他的長處。不可在背后議論、指責上級的缺點。對上級的缺點，

41、應避免當眾批評，須以委婉的方式單獨向上級指出，不可傷害他的自尊叱、。2 ,了解上級了解上級的性格、能力、特長、知識水平、工作和生活習慣、處事方式等，是獲得上級有效支持的關鍵。(1)根據上級的特長，尋求有效支持。上級最感興趣的領域，往往是其知識豐富、最為擅長的領域，在這些方面適時適度向上級提出請求，往往能得到有效支持。對上級不感興趣的工作，可以先打好基礎，搞出眉目，引發上級的興趣，再向他請示、匯報，效果往往較好。針對上級的不同特長，請示、匯報方法也應得當。對上級精通的業務，匯報要簡明扼要，避免重復；對上級生疏的業務，匯報應詳盡透徹，耐心解釋，講明得失。(2)掌握上級的性格特點，采取針對性措施。上

42、級的性格千差萬別。有的暴躁，有的耐心；有的褊狹，有的寬厚；有的多疑，有的直率；有的愛計劃，有的善實干。下級必須針對上級的性格特點采取不同的對策；對于生性暴躁的上級，千萬不能當面頂撞、辯解，應在其心平氣和時解決問題；對于多疑的上級，應多向其請示匯報，促使其掌握多方面情況，防止偏聽偏信，讓其為一些易于誤解的事務擬定處理原則，下級依原則辦事，便無懈可擊；對于多謀、耐心、直率的上級，可向其多提供信息和自己對問題的見解，不可拐彎抹角；對于喜歡工作的上級，最好的相處辦法就是努力工作，工作越有成績，就越受信任。(3)適應上級的工作和生活習慣，提高工作效率。上級都有自身的工作和生活習慣,這種習慣是難以改變的，

43、下級必須適應之。有些上級工作時間和休息時間嚴格區分，休息時間切忌以工作打擾上級。有些上級卻喜歡休息時間向下級登門拜訪；有些喜歡同下級聊天了解情況；有些卻需要下級書面陳明c重要問題應在上級精力最充足時提出，切忌在其疲勞和不愉快時請示。上級所厭惡的事情應避免發生；上級欲做的事應有必要的準備。總之，應積極適應上級，這樣才能提高工作效率，爭得有效的支持。3 .顯示重要性下級應以有效的方式，使上級了解下級工作的重要性和可行性。這是上級愿意幫助下級的必要前提。只有當上級認識到下級的工作對上級的戰略意圖的實現有較大幫助時，上級才樂于支持下級的工作。作為下級怎樣以有效的方式使上級了解下級的工作的重要性呢？(1

44、)反復強調。上級往往在整體上和宏觀上比下級看得全面和長遠，但在局部問題上，因時間和精力有限，知識專門化程度局限，使之不可能考慮得細致和深入。下級和上級正好相反，因考慮問題專一、時間充裕、知識專門化程度高，往往能對問題進行獨到的分析，提出有創造性的見解。這種見解正是對上級工作的補充和完善。為了組織的整體利益，下級有責任將具體問題的重要性提醒上級注意。但上級由于更注重于整體，因此下級必須想方設法，反復強調，以加深上級的印象。(2)側面疏通。這是一種迂回方法，在下級進行反復強調作用不大時，可考慮用此方法。具體方法是，請上級的同級、老上級、老朋友、深得上級器重的同級進行側面溝通。該法以通情為手段，以達

45、理為目的。(3)實績啟迪。當領導對某項工作的重要性缺乏必要認識時，除用上述方法外，還應注重用實績來啟迪。“事實勝于雄辯”，讓上級在活生生的事例面前接受深刻的啟示，從而轉變態度支持下級的工作。展示“實績”的方法很多，比如在下級職責范圍內先搞小型試驗，待取得預期成果后，讓上級“耳聞目睹”；請上級參觀同類的先進單位；向領導介紹報刊上的經驗材料；讓上級親身感受該項工作帶來的益處，提高對下級工作重要性的認識，從而轉變對下級的態度讓上級了解下級工作重要性和可行性的辦法很多，不論哪種方法，只要能引起上級重視和支持便可應用。獲得上級重視和支持是上下級關系的重要部分，必須妥善處理好這個問題。第四節協調股東關系的藝術公共關系中作為公眾對象的企業股票持有者，稱為股東公眾。股東公眾是企業組織重要的內部公眾。社會化大生產的發展，對資本的數量需求越來越大，所以不少企業的資本需要向社會籌集，股權為大眾所有，利潤也為大眾分享。這類企業股票持有者多