1、 岐兵岐兵 案例一：范圍定義案例一：范圍定義 岐兵岐兵 案例一：范圍定義案例一：范圍定義l項目背景項目背景u黎明信息技術(shù)有限公司原本是一家專著于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，承接的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。u由于電子政務(wù)保密要求（國家要求），該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包含部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。u系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可

2、以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。案例一：范圍定義案例一：范圍定義l案例場景案例場景u丁偉是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)項目建設(shè)和企業(yè)MIS項目有很大不同，有其特殊性，若照搬企業(yè)信息化項目原有的經(jīng)驗和方法必定失敗。u丁偉在該項目中采用了嚴(yán)格的瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員參與設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后開始實施項目。u在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了項目保密性要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的要求和風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。案例一：范圍定義案例一：范圍定義l案例場景案例場景u由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)

3、致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍然沒有達(dá)到用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才勉強通過用戶驗收。由于整個項目反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也必原先的計劃超出一倍，項目成本超出預(yù)算的100%，項目用戶滿意度較低。u該項目最終的結(jié)果與公司的期望偏差很大，黎明公司決定暫時放棄進(jìn)軍電子政務(wù)市場，并要求相應(yīng)的事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大幅度裁員，骨干技術(shù)人員流失嚴(yán)重！案例一：范圍定義案例一：范圍定義l案例問題案例問題u問題1 如何評估丁偉的項目管理行為？u問題2 從項目范圍管理的角度找出項目實施過程中的管理問題？u問題3 從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類似問題的發(fā)生？ 案例一

4、：范圍定義案例一：范圍定義l案例點評案例點評u這是一個失敗的項目，丁偉在項目管理過程中既有閃光的地方，也要失敗的地方；u項目范圍管理的失誤是造成失敗的關(guān)鍵原因； 模糊的范圍定義 錯誤的工作分解 缺失的范圍確認(rèn) 無力的范圍控制u也暴露出風(fēng)險管理、系統(tǒng)設(shè)計方面的問題 案例一：范圍定義案例一：范圍定義l案例分析案例分析u丁偉對項目范圍有一定把握（閃光點） 發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點 捕獲到了政務(wù)內(nèi)、外網(wǎng)的需求，并進(jìn)行了定義，嚴(yán)格控制了這一需求的設(shè)計和實現(xiàn) 如果忽視這一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項目將招致更大的失敗u丁偉對于像用戶界面的風(fēng)格和操作便捷性的需求沒有充分考慮，導(dǎo)致一而再，再而三的變更 沒有意識到系統(tǒng)“

5、隱形需求”的重要性 行業(yè)特點決定范圍約束（用戶界面、操作便捷性）u丁偉對項目范圍和需求的定義理解并不完整案例一：范圍定義案例一：范圍定義l案例分析案例分析u電子政務(wù)行業(yè)特點，使對項目范圍定義更加困難 最終用戶不參加需求和開發(fā)工作 需求的間接性u丁偉在范圍確認(rèn)和范圍控制方面存在失誤 第一次變更就應(yīng)該充分認(rèn)識界面、操作的重要性 應(yīng)該立即采取措施清晰的定義界面風(fēng)格、操作風(fēng)格u丁偉沒有進(jìn)行充分的風(fēng)險管理 隱形行規(guī)和行業(yè)特點意味著項目范圍定義的風(fēng)險 采用瀑布模型增加了風(fēng)險發(fā)生后帶來的損失案例一：范圍定義案例一：范圍定義l案例分析案例分析u這個案例中，缺乏良好的設(shè)計也是明顯的缺陷 用戶界面中耦合了大量的業(yè)

6、務(wù)邏輯，增加了變更代價 項目的閃光點在于對項目運行環(huán)境進(jìn)行了清晰的定義，并最終滿足了用戶的要求 不充分的范圍定義和范圍確認(rèn)導(dǎo)致了項目的失敗 采用抗風(fēng)險較弱的瀑布模型和低質(zhì)量的設(shè)計增加了項目范圍變更得代價案例一：范圍定義案例一：范圍定義l問題解答問題解答u問題1：如何評估丁偉的項目管理行為？注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶要求忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作風(fēng)格上范圍定義不清，造成項目交付時產(chǎn)生重大變更第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進(jìn)行有效管理，造成項目第二次變更沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進(jìn)行有效的管理，而采用抗風(fēng)險較弱的瀑布模型組織開發(fā)1. 沒

7、有對設(shè)計的質(zhì)量進(jìn)行有效控制，造成表現(xiàn)層和業(yè)務(wù)邏輯層緊密耦合，直接導(dǎo)致增加了變更代價案例一：范圍定義案例一：范圍定義l問題解答問題解答u問題2：從項目范圍管理的角度找出項目實施過程中的管理問題？沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱形需求，缺乏精確的范圍定義當(dāng)發(fā)生第一次變更時，丁偉仍沒有進(jìn)行有效的范圍管理，直接造成項目的第二次變更1. 重復(fù)的系統(tǒng)變更說明丁偉對項目范圍控制不足，導(dǎo)致項目范圍接二連三的變更、反復(fù)案例一：范圍定義案例一：范圍定義l問題解答問題解答u問題3：從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類似問題的發(fā)生？有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等眾多方面的工作，每一項工作都是重要的結(jié)合行業(yè)特點進(jìn)行需求分

8、析充分挖掘系統(tǒng)隱形需求通過原型法來驗證需求的定義，避免范圍定義不清的問題1. 在發(fā)生需求變更時應(yīng)進(jìn)行有效的需求控制，在滿足用戶需求前提下縮小需求范圍，避免需求再次變更案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點 岐兵岐兵 案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l項目背景項目背景uA集團是黎明信息技術(shù)有限公司的多年客戶，黎明公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)，最近A集團又和公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)范圍；u張凡被任命為該項目的項目經(jīng)理。案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例場景案例場景u項目經(jīng)理張凡組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了

9、黎明公司和A集團曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目總工作量為60人月，計劃工期為6個月。u項目剛剛開始不久，張凡的高層經(jīng)理孫總找到張凡，孫總表示由于公司運作的需要，要求張凡在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目增派兩名開發(fā)人員。u張凡認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程也參考了歷史上與A集團合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀現(xiàn)實的。目前項目已經(jīng)開始，增派新的開發(fā)人員還需要一定時間的熟悉，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成項目，如果強行案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例場景案例場景u要求項目組成員通過加班加點方式追逐4個月完成項目的目標(biāo)，肯定

10、會降低項目的質(zhì)量，造成用戶的不滿。u對此，張凡提出的解決方案是：將整個項目分成兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也能完成項目。u高層經(jīng)理孫總認(rèn)為該方案可以滿足公司運作的要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。u六個半月以后，項目在沒有增加人員投入的情況下順利完成，雖然整個項目比最初的計劃延長了半個月，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對交付的系統(tǒng)也比較滿意，項目成員也沒有感受到很大的壓力。案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例問題案例問題u問題1 點評張凡是如何應(yīng)對項目范圍變更的，采取了哪些措施？u問題2 結(jié)合

11、案例指出項目范圍管理的工作要點？ 案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例點評案例點評u這是一個成功的項目管理案例，項目經(jīng)理張凡有效的運用范圍管理手段，在不同項目干系人中達(dá)成一致，使項目的結(jié)果同時滿足了公司高層經(jīng)理、客戶、項目組成員的要求。u作為一個項目經(jīng)理，必須熟練掌握和應(yīng)用項目管理九大知識領(lǐng)域的技能，對于信息系統(tǒng)開發(fā)項目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。 案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例分析案例分析u軟件項目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的 在滿足項目目標(biāo)前提下，可以定義出不同的系統(tǒng)需求 根據(jù)經(jīng)驗，軟件項目

12、管理總是從范圍管理開始，先定義系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進(jìn)行時間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險的管理 范圍、時間、成本、質(zhì)量之間的邏輯關(guān)系是項目管理的客觀規(guī)律 當(dāng)范圍因素已經(jīng)確定的條件下，不妨根據(jù)時間、資源（成本）的重新計劃來調(diào)整合理的項目范圍案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例分析案例分析u軟件項目的范圍變更應(yīng)重新進(jìn)行項目計劃的調(diào)整 將項目分解成兩部分，實際上項目范圍已經(jīng)被擴大了 范圍變化導(dǎo)致任務(wù)、任務(wù)之間的邏輯關(guān)系的重新調(diào)整 需要考慮分割項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這是與用戶達(dá)成一致的前提u范圍控制并非總是針對客戶的要求而進(jìn)行的 控制項目范圍控制需求，這個公式是錯誤的 設(shè)計策略是項目經(jīng)理可

13、以把握的（夠用策略、犧牲質(zhì)量特性策略、過度設(shè)計） 即使需求已經(jīng)確定，有效的范圍管理仍能給項目帶來巨大收益 范圍管理的空間很大，帶來的收益是降低成本、縮短工期案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例分析案例分析u案例中，張凡還運用了其他范圍管理手段 項目剛開始，對項目范圍進(jìn)行了定義 劃分了項目WBS，并對項目進(jìn)行了估算、計劃 在孫總提出縮短工期的要求后，首先進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一步需要完成的項目范圍，接著又對兩階段需要完成的項目范圍進(jìn)行了重新定義 制定了兩階段驗收標(biāo)準(zhǔn) 對重新定義的范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與客戶、高層經(jīng)理達(dá)成一致案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l案例分析

14、案例分析 張凡在范圍管理方面進(jìn)行全面的控制，此外也運用了其他項目管理手段，包括對項目估算計劃（時間管理），協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾（溝通管理）案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l問題解答問題解答u問題1：點評張凡是如何應(yīng)對項目范圍變更的，采取了哪些措施？首先對最初的項目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對項目任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了WBS對項目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，對項目范圍進(jìn)行了控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的項目范圍對重新定義的項目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成了一致1.對項目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目關(guān)系人之間的矛

15、盾案例二：范圍管理工作要點案例二：范圍管理工作要點l問題解答問題解答u問題2：結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點？制定范圍管理計劃進(jìn)行項目范圍定義項目工作分解WBS進(jìn)行項目范圍確認(rèn)對項目范圍進(jìn)行控制1.本案例中，張凡首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張凡進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，將重新定義的范圍與項目干系人進(jìn)行了確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn) 岐兵岐兵 案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l項目背景項目背景u黎明信息技術(shù)有限公司和M企業(yè)簽訂了一份合同，合同的主要內(nèi)容是處理黎明公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的信息

16、系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍；u王強被任命為該項目的項目經(jīng)理。案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例場景案例場景u由于該項目是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級項目，王強特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李偉擔(dān)任該項目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。u在李偉的幫助下，很快完成了需求分析的工作，并進(jìn)入設(shè)計和編碼，由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠時間投入到項目中，確認(rèn)需求的工作一拖在拖。u王強認(rèn)為雙方已經(jīng)建立了密切合作的關(guān)系，李偉也已經(jīng)參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)工作，對M公司的業(yè)務(wù)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的，故王強并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例場景案例場景u

17、進(jìn)入編碼階段后，李偉因故移民加拿大，需要離開項目組，王強考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目也進(jìn)入編碼階段，李偉的離職雖然會對項目造成一定影響，但影響較小，因此很快為其辦好離職手續(xù)。u在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為甲方已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足M公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時，李偉已經(jīng)離開項目組，沒有人能夠清晰地解釋乙方已經(jīng)完成的需求說明書。u最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%，M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強烈的不滿。案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例問題案例問題u問題1 對王強在項目管理工作中的行為進(jìn)行點評。u問題2

18、從項目范圍管理的角度找出項目實施過程中的管理問題？u問題3 從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類似問題的發(fā)生？ 案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例點評案例點評u這是一個失敗的項目，和很多失敗的軟件項目一樣，王強在項目范圍（或軟件需求）方面栽了跟頭； 項目經(jīng)理王強即重視需求，又沒有控制好需求的案例 開發(fā)和定義軟件系統(tǒng)的需求是整個項目過程的關(guān)鍵 管理項目范圍是常識，但往往因為一時的疏忽而造成需求的重大缺陷u項目實施過程經(jīng)歷了波折，但未引起重視，最終失敗！ 項目開局：充滿光明 項目中期：出現(xiàn)烏云 項目交付：下雨了案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例分析案例分析u王強在項目管理中成功的方面 找到合適

19、的資源進(jìn)行需求的定義 可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求u王強在范圍確認(rèn)和范圍控制方面存在失誤 認(rèn)為緊逼客戶確認(rèn)需求不近人情，抱著僥幸心里進(jìn)入開發(fā)階段 未履行需求評審和確認(rèn)過程，造成缺陷未及時發(fā)現(xiàn) 需求控制失去基準(zhǔn)，導(dǎo)致重大變更案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例分析案例分析u從項目管理的角度分析，項目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，項目范圍管理中的關(guān)系范圍定義：管理的基礎(chǔ)范圍確認(rèn)：基線化已定義的范圍范圍控制：減少變更，保持范圍的穩(wěn)定u項目范圍確認(rèn)的方法客戶代表確認(rèn)需求說明書（需求報告）召集客戶的業(yè)務(wù)骨干對需求進(jìn)行評審詳細(xì)記錄原始的調(diào)研材料，讓客戶確認(rèn)調(diào)研報告1. 迭代開發(fā)逐步確認(rèn)需求案例三：范圍確認(rèn)案例三：范圍確認(rèn)l案例分析案例分析 項目的閃光