1、聯營項目的管理性質與機制聯營項目是從最初的掛靠和轉包現象衍生出來的管理模式，它對企業的資源整合能力、項目管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖繼生 趙璐 黎界平聯營項目是在我國目前的建筑市場環境下形成的一種特殊的項目施工組織管理模式。工程掛靠和轉包是我國由計劃經濟向市場經濟轉型過程中出現的一種經營現象，被建筑法嚴令禁止，但事實上仍普遍存在。隨著國家對建筑企業責任追究制度的不斷完善與落實，施工總承包企業很快意識到其是阻礙企業做大做強的絆腳石，一次重大的責任事故可以將企業名譽掃地、甚至置于死地。在權衡利弊得失之后，施工企業開始探索如何規范工程承包行為，規避各類風險，聯營項

2、目模式就是在這種情形下應運而生的。表1 承包方與他方聯營方式一覽表序號聯營方式說明聯合營銷、承包方獨立施工屬于自營項目聯合營銷、聯營方獨立施工有掛靠風險，禁止聯合營銷、聯合施工定義為聯營項目承包方獨立營銷、聯合施工較少出現承包方獨立營銷、聯營方獨立施工有轉包風險，禁止聯營方獨立營銷、聯合施工可能性較小，另一種分包形式聯營項目管理模式 何謂聯營項目。承包方與他方聯營可能的方式主要有六種，如表1所示。 采用聯營模式不等于聯營項目，聯營項目管理特指聯合營銷和聯合施工。聯營項目管理由具備相應資質證書、營業執照的施工企業與合作方達成協議，雙方共同營銷和施工工程，施工企業對合作方進行管理，并承擔施工總承包

3、責任。承包方通常收取固定管理費或在固定管理費基礎上參與利潤分成。聯營方實際上是一類特殊的分包商，資源投入更大、參與程度更深、分享利潤更多，同時承擔更大的風險。很多企業將、三種聯營方式也稱之為聯營項目，混淆了概念，造成了管理亂象。以下將施工企業和合作方分別定義為承包方和聯營方。 基本運作模式。聯營項目的運作包括兩個階段。 聯營項目的營銷階段。承包方與聯營方通過簽訂標前協議等方式建立起聯營關系，雙方分別投入不同的資源，共同策劃和組織項目投標。一般情況下，由聯營方負責提供項目投標所需費用，但承包方具有投標定價權。這個階段之所以選擇聯營合作方式，主要是為適應建筑市場不規范競爭的現狀，如行業壟斷、地方保

4、護主義形成的市場分割、權力尋租、行政干預、人為操作現象等。聯營項目營銷階段的基本運作模式具體見圖1所示。聯營項目的實施階段。工程中標后，承包方與聯營方通過簽訂聯營施工協議等方式建立起聯合施工關系，雙方分別投入不同的資源，組建聯營項目經理部，共同組織和管理項目。一般情況下，承包方不投入任何資金，有時根據雙方協商，可按比例分別投入資金，強調承包方具有施工主控權。在實施過程中，根據聯營方的資質與實力情況，可將建筑勞務合法地分包給有勞務資質的聯營方完成，有的情況下還可將建設工程的材料委托給聯營方采購，分別簽訂勞務和材料合同。聯營項目實施階段的基本運作模式如圖2所示。由此可見，聯營項目是建筑企業為適應市

5、場競爭環境，保持市場份額，利用自身管理優勢，整合外部優質資源而采取的一種項目施工組織管理模式。其實質是建筑企業的資質資源、管理資源、技術資源與社會上的關系資源、資金資源結合的一種項目營銷與管理模式。聯營項目管理性質與轉包、掛靠的區別。從聯營項目的演變歷程看，聯營項目與掛靠和轉包有著一定關聯，但是不同于掛靠和轉包。在典型的掛靠、轉包項目中，承包方只成立一個項目經理部，象征性地指定項目經理、財務人員，實際施工全部由掛靠方或分包方實施，承包方收取一定比例的管理費，不參與工程實際施工和管理，是種“責權利”分離的管理方式。由于管理上的缺位不能保證施工過程的安全以及建筑產品的質量，因此工程掛靠、轉包被建筑

6、法所禁止。聯營項目與工程掛靠、轉包的相似之處在于項目營銷運作的非常規性，也是資質與項目和資金結合的一種形式：兩者的區別在于，聯營項目在項目實施階段中增加一個重要因素，即管理資源，強調承包方要介入項目管理，與聯營方共同組建項目經理部，并承擔主要的項目管理工作，從根本上解決“管理缺位”的問題，從而規避了項目違法風險。聯營項目與轉包、掛靠的區別如表2所示。 與施工聯營體的區別。聯營項目與施工聯營體在項目組織模式上有一些相似之處。施工聯營體是建筑法和招標投標法規定的一種施工承包形式，是指由兩個以上的單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。聯營體施工承包的工程項目往往是大

7、型的工程項目，具有技術難度大、工程量大、建設周期長、資金消耗量大等特點，這種承包方式在水電工程領域較為普及。聯營項目管理與施工聯營體的區別具體分析如表3所示。 由此可見，聯營項目與施工聯營體在項目組織治理結構上十分相似，類似于緊密型合約制的施工聯營，兩者最大的區別在于法律地位不同，施工聯營體是建筑法和招標投標法規定的一種施工承包形式，而聯營項目卻游離在法律邊緣，其模式的運作必須避免觸碰法律紅線，因此需要參與者清晰認知各類風險，并予以規避。兩者在實踐中都普遍存在責權利分配、雙方合作難以統一認識和管理、矛盾糾紛多等問題。 與自營項目的區別。聯營項目在營銷、運作方式上也有別于自營項目，兩者對比分析如

8、表4所示。 由此可見，兩者主要區別表現在三個方面：一是組織治理結構不同。聯營項目管理由雙方共同承擔，管理受到聯營方牽制較多，因此需要更多的溝通技巧與管理藝術；二是項目的資源投入與盈利水平不同；三是面臨風險程度不同。聯營項目是為了獲取和完成工程項目而結合的伙伴人組織，不是一個永久的經濟實體，雙方的管理目標和理念不同，管理風險遠遠大于自營項目。表2聯營項目管理與轉包、掛靠的區別對比內容工程轉包工程掛靠聯營項目管理要素承包方出資質，分包方出資金和關系、管理承包方出資質，掛靠方出資金和關系、管理承包方出資質和管理，聯營方出資金和關系、管理法人責任承包方承包方承包方權責分配分包方約定自行承受工程承包合同

9、所約定的全部權利、義務掛靠方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權利、義務分享權力，分擔義務項目管理機構由轉包單位自行組建由掛靠單位自行組建雙方共同組建，承包方人員擔任關鍵崗位項目經理實際負責人為轉包單位人員，承包方派出名義項目經理實際負責人為掛靠單位人員，承包方派出名義項目經理承包方派出項目經理，與之簽訂項目管理目標責任書項目管控由分包方管控，承包方一般不參與施工、管理由掛靠方管控，承包方一般不參與施工、管理雙方共同管理，承包方有項目主控權項目盈利分包方獨享項目利潤，承包方收取固定管理費掛靠方獨享項目利潤，承包方收取固定管理費承包方收取固定管理費或在固定管理費基礎上參與利潤分成風險分析大大相

10、對較少表3 聯營項目管理與施工聯營體的區別對比內容施工聯營體聯營項目合作目的技術、融資、風險、管理、社會關系、政策優惠資質與業績、資金、社會關系、技術合同關系兩個以上建筑業企業共同向發包方承包工程，共同與發包方簽訂承包合同，承包方是個無需進行工商登記的合伙組織承包方單獨與發包方簽訂工程承包合同后，又與他人訂立聯營協議法人責任聯合體各方共同向發包方承擔責任，聯合體各方之間承擔連帶責任承包方對發包方承擔責任，聯營方最多對施工質量承擔連帶責任，不可能承擔合同債務連帶責任關系確定聯營體協議（合同制）或聯營體公司（法人制），一般實行責任方制，股份大的一方擔任責任方聯營協議實施范圍涉及的項目為全部工程涉及

11、的項目可能是全部項目，也可能是部分項目項目管控組建聯營體管理機構，項目負責人一般由責任方擔任。根據合作的緊密程度分緊密型和松散型。松散型以內部分工切塊分包為特征雙方共同組建項目經理部，共同管理項目。承包方派出項目經理，承包方人員擔任關鍵崗位，有項目主控權項目盈利松散型：切塊后獨立核算、自負盈虧緊密型：聯營各方按股份比例承擔經營的風險，分享經營的利潤承包方收取固定管理費或在固定管理費基礎上參與利潤分成聯營模式項目管理機制 管理風險。聯營模式項目蘊含的風險可以歸納為三類：第一類是因掛靠、違法分包、轉包而受到的行政處罰風險；第二類是因未安全適當履行承包合同而承擔違約責任的風險；第三類是因管理措施不力

12、而導致項目管理目標失控、企業名譽受損的風險。其中，第一類風險 危害最大，必須徹底規避；其他兩類風險可以通過加強項目管控的方式予以防范、控制。因此，聯營模式項目的管控思路應為“合同履約為重，風險控制為先”。整個管控體系必須圍繞如何規避和控制各類的風險來設計。 管控難點。聯營模式項目管控中存在的問題主要是，聯營方趨利意識明顯，配備管理人員的數量、素質與工程規模不相符合，人員流動性大；質量安全意識較淡薄，投入相對不足；部分項目管理流程執行不到位，如施工交底等；不重視施工現場文明施工，影響承包方企 業形象等。 管控實施要點。一是以管理理念為切入點，深化對聯營項目管理模式的認識。轉變管理觀念，改變聯營就

13、是掛靠或轉包，“我們只需要派幾個人監管，生產是聯營方的事”的觀念。要像自營項目一樣管理聯營項目，主動加強對業主、監理及合作伙伴的聯系，只有轉變了觀念，才能制定出權責利均衡的聯營協議，才能充分利用賦予我方的各項權力，駕馭聯營項目按照公司的項目管理體系運行，化解工程諸多矛盾，有效管控項目風險，實現名利雙收、合作共贏。 二是以評審機制為切入點，甄選聯營項目和聯營方。精選聯營模式項目和聯營方，既是提升經營品質的需要，也是順利實施聯營項目的前提條件。對于聯營方，應進行詳細的資信調查和嚴格的評估，優選施工能力強、管理水平高和有實力且適合聯營方式的合作伙伴；對于聯營項目，則必須充分評價其盈利性、技術復雜程度

14、以及項目實施環境等是否適合聯營。 三是以人員配置為切入點，完善聯營項目組織管理體系。聯營項目管理運作的成敗，與聯營項目經理部的組建密不可分。組建得好，雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關鍵管理環節達成共識，聯營項目經理部的各項工作開展就有一個基礎。因此，要求聯營方必須按項目需求配備足夠資源，保證關鍵崗位人員配備的數量和資質能滿足工程需要。 四是以關鍵環節為切入點，提升聯營項目風險控制能力。重點管控財務、合同，掌握工程資金流向；將主材、分包及關鍵設備采購納入公司集中采購體系，以保證采購質量和便于后期管控；強化進度、安全、質量施工現場管理，保證安全生產投入，控制試驗檢測權，加強文明施工管理，確保項目收益，嚴格監控并化解項目風險。 五是以績效考核為切入點，約束激勵聯營項目管理人員。將聯營項目與自營項目同等對待，關心和重視聯營項目管理人員，加強對聯營模式項目管理績效考核與激勵機制的研究，增強聯營項目管理人員的責任心，提高聯營項目管理人員的積極性，打造一支高素質、高效率的聯營項目管理團隊。聯營模式項目管理難度大于自營項目，它對施工總承包企業資源整合能力、項目管控能力、制度化管理水平以及項目經理的溝通能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求，必須得到充分重視。從某種意義上講，聯營項目運作的好壞可以體現出一個建筑企業的管理輸出能力。表4 聯營項目管理與自營