1、第二章、精益生產中生產計劃管理體系一、生產管理與制造管理分離現在的時代正由廠商主導型時代向使用者主導型時代轉變。因而，沒有CS的思維方式，經營是難以維持的。1、追求QCDSQ(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)分別意味著質量、成本、交貨期。即要按期提供價格便宜、質量精美的產品。不過，企業如無適當的利潤是無法持續存在的，因而如果忽視盈虧核算，一味地追求QCD那么需要多長時間，持續經營就會發生困難。解決這一難題既是生產管理的目的，也成為其應發揮的作用所在。C怎樣呢？如果是互相競爭的產品，其功能、品質相同，使用者毫無疑問人選擇價格便宜的。然而，企業僅限于以市場競爭為前提是無法決

2、定產品價格的。企業與其提高價格，不如努力降低成本，確保利潤。為此，必須廣泛地從原料采購、工程作業、水電煤氣等能源節約等方面去努力。只是一味地過分地降低成本，以致產品性能及質量下降，結果將會雞飛蛋打。要使顧客與本公司利益雙贏，生產管理的目的就要制訂并實行成本合理化計劃。D有兩個目標，一是切實履行交貨期，二是盡可能地縮短產品在工廠內的生產時間。最近，會業間的競爭正愈演愈烈，商務運行速度已成為決定成成敗的關鍵。2、生產管理與制造管理以前，生產管理的管轄范圍僅限于以工廠為核心的生產領域，即當最后一個制造環節一結束，產品就被放進了成品倉庫。此后，經工廠發貨，運送到位于各地的流通合倉庫，在那里再經過小批量

3、的配送，直至到達顧客手里。由于生產部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流，因此，在這一領域里，所以常常會發生因交貨期脫節給顧客帶來不便，同時也會給企業內部造成庫存過剩的問題。在對此作了反省后，最近出現了將準備、生產、溝通三者相聯貫進行一元化管理的做法。這就是企業全過程物流管理的做法。注重由生產者到消費者的供應管鏈管理(SCM=SupplyChainManagement)°生產管理具體地說，從接受顧客訂貨開始，有關材料采購直至生產、庫存、配送的全過程就應由計算機加以綜合管理。所謂全過程，即其中除了作為核心的本公司的工廠外，還應包含原材料廠商、外購訂貨的加工廠、原材料倉庫、

4、產成品倉庫、流通倉庫、運輸業者等為數相當多的部門與從業人員。由于這一過程就像環環相扣的鎖鏈，故稱之為供應鏈。供應鏈使物流與信息流組合移動，其模樣就像河水流動那樣，原料準備是上游，向顧客配送是最下游。今后的競爭，其勝負將取決于供應鏈的完善與否。若供應鏈的狀況不好，就會增加庫存，延長交貨期，那就不可能達到CS要很好地去運營它，當然有必要形成對整體加以控制的管理系統。生產管理依然是核心。只是今后的生產管理，其目的不光停留在工廠內的QCD而必須擴大到企業全過程物流管理領域。生產管理長期積累起來的交貨期管理、庫存管理以及外購訂貨管理等訣竅，即使在企業全過程物流管理領域，幾乎也是適用的。因為就物流而言，僅

5、僅是工廠內與工廠外的區別，本質是相同的。人在工廠里的作用表現為直接的生產作業和間接的生產管理。人們在小型工廠里只能看到生產作業，其實作業者自身兼著管理職能。然而，生產規模一旦達到某種程度，生產管理就必須專門化。于是，生產現場(既制造管理)與生產管理相分離。所謂制造管理就是在生產現場，是人們運用機械搬運、加工材料，從事直接生產的場所，誰見了都會馬上明白。?所謂制造管理：就是確保品質的條件下，在生產現場，對人員、機械、加工材料使用實施管理，使其按工藝規范要求，準時達成生產計劃。與生產現場不同，生產管理是對產品品種、數量進行計劃，定購材料與零部部件，對作業進度進行檢查等。這些工作涉及信息的處理，肉眼

6、看不到。然而一旦生產管理不到位，生產現場就有可能全部癱瘓。生產管理是保證顧客提出（預計）生產量，對產品品種、數量進行日程計劃，對作業進度進行檢查，對定購材料與零部部件庫存、成品庫存與出貨實施管理的責任與權限。有人把生產現場比喻為管弦樂團。各種種樣的機械裝置就是樂器,操縱機械的熟練工是演奏樂器的演奏者。這樣，生產管理者就可以被稱為樂團指揮了。不過，管弦樂團的指揮只有一人。然而在工廠，除廠長、工務課長外，還有好幾位有著計劃股長、程序管理員等職銜人，由他們一齊來進行指揮。指揮這樣的生產交響樂，既復雜，范圍也很廣。在工廠里，上述成員的工作內容。每一個都有具體規定，但他們被統稱為“生產管理者”。二、生產

7、管理定位與管理項目1、生產管理組織定位：生產管理室（PMC生產計劃組倉庫組構成（BOIM組2、生產管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產計劃達成率停線、返工、切換、短料停、故障停回轉率物料構成準確率帳物不符率主生產計劃達成率是生產管理的中心任務僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產品送到顧客手中。站在激活現貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產管理的最重要目的。3、生產管理的業務內容：?制訂與確定生產計劃與銷售產品品種、數量規則?維護產品物料構成（BOM0-覽表?對生產進度、訂購材料等進行確認?同銷售部確認，明確成品出貨計劃?監控物料、成品庫存回轉率三、

8、預期生產計劃與訂單式生產計劃將生產管理分為預期生產和訂單生產，不管怎么說，是重要的策略。以預期生產為例，在此可舉出冰箱、電視機、化妝品、罐頭等一般性大批量消費品。與此相對應，舉例說明訂單生產時，很自然地會想到船舶、專用機械、住宅、工作服等。總之，被大量生產的產品可采用預期生產，而生產產品僅一個或極少數時，可采用訂單生產。當然，這樣的理解并不盡然。即使是大量消費的產品也有采用訂單生產的；反之，即使數量很少，也有采用預期生產的。究竟采用預期生產還是訂單生產，取決于策略。如電腦，以前是根據預測進行預期生產的，但最近許多企業改成了訂單生產。說實話，工廠不愿意采用預期生產方式，這是因為若根據預測安排生產

9、，必然會出現過剩與不足問題。那么，為什么還有預期生產呢？這是因為顧客要求的交貨期太短，時間來不及。例如，在商店挑選電視機的顧客，最遲也希望在幾天內交貨。一旦接受訂單后再開始生產，那是來不及的。因為必須要進行顯像管、外殼等材料的準備。這就會明顯地失去商機。反之，生產所需要的時間很短，即使接受訂單后開始生產也不會耽誤交貨期，那就應該采用訂單生產方式。拋棄以產推銷，建立以銷帶產，將生產管理與制造管理分離，生產管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產順暢進行。生產計劃種類表1:精益生產方式的3種計劃及作用種類作用長期計劃年度財務預算、固定資產（設備等）、不動產（廠房等）的投入

10、、預定新開發新產品類別及預定淘汰目前在生產產品類別，生產布局規劃等等中期計劃評價在未來數月里，生產能力、供應商及米購部門能否對應，各部門人員是否不足（或富余），短期計劃對最終產品制定生產指令，既要確保準時出貨給客戶，又要產品庫存最小化。同時為其他車間（生產最終產品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產指令、交貨指令的參考依據。滾動式生產計劃表2精益生產方式中期生產計劃制定月度市場營業部主生產計劃其它部門采購、制造倉庫、檢查等N-1月a、在N-1月20日N月定單截止b、N+1月定單X士0cc、N+2月定單Y士在N-1月21日確定a、N月計劃b、大致提供N+1計劃（可變動范圍為X士a）c、大致提供N

11、+2月計劃（可變動范圍為Y士（3）a、在N-1月21日N月計劃必須接受并執行。b、評估為完成N+1月、N+2月的生產任務，自己部門能否承擔c、若N+1月能力不足，必須在N月月底前解決。d、若N+2月能力不足，結合N+1月調整，待N+1月21日后再詳細討論與對策N月a、在N月20日N+1N月21日確定a、N+1生產計對應方法同上，月定單截止b、 N+2月定單X士0cc、 N+3月定單Y士劃b、N+2（可變動范圍為X士a）、c、N+3月計劃（可變動范圍為Y±B）2、主生產計劃與市場銷售部的“游戲規則”傳統的滾動生產計劃制定的“游戲規則”。N月生產量明確不變。生產相關部門進行合同評審（在N

12、I-1月末進行），主要解決的是N+1、N+2月的問題，而N月的問題在在N1月內全部解決，也就是說N月合同評審是在N-2月月末進行。換一句話來說N+1、N+2月的市場銷售同生產計劃之間的“游戲規則”也就十分重要了。下面詳細說明。表3:合同評審表致評審合同相關部門：接市場部門3月20日為止的生產情報如下表，請各相關部門根據自己部門狀況進行評審，并將結果記錄在本表相應欄中，希望在3月21日前將本表返回生產計劃室。產品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人：審核人：日期:致生產部：對于上述N月、N+1月、N+2

13、月的生產量，是否能完成1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：致采購部：對于上述N月、N+1月、N+2月的生產量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：致某某部：對于上述N月、N+1月、N+2月的生產量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：當有選擇附加條件完成（或絕對不能完成）時，生產計劃部門牽頭，召集相關部門及需要配合部門討論，討論紀要如下：參加部門及人員：會議結論：

14、附加條件可以完成決定事項及推進日程表：決定事項負責人配合部門完成日備注A車間招人張先生（人事）A車間提供要求下月（4月）14日案例:4月生產計劃銷售計劃庫存計劃結轉庫存1日50030402日45025303日48030254日4602530結轉庫存：統計期初（生產活動進行之前）已有的庫存生產量計算：生產公式P=N+1月、N+2月的市場銷售同生產計劃之間的“游戲規則”，筆者仍然結合表6-2精益生產方式中期生產計劃制定的案例來加以說明。市場銷售部門根據已接訂單或預測或根據銷售流通情況，在N-1月即3月19日統計與編制N+1月、N+2月的市場需求量，3月20日傳送給工廠的生產計劃制定部門，3月20日

15、生產計劃制定部門將合同評審下發工廠內相關部門，各工廠內相關部門進行評審，在流程上同N月計劃無區別。同N月計劃制定的區別在于：市場銷售部門的編制N+1月、N+2月的市場需求量是可變的，變化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月變化的幅度不同。例如編制N+1月的市場需求量為X,這是基本量，其變化的幅度可允許的上下限幅度為士0c;編制N+2月的市場需求量為Y,這是基本量，其變化的幅度可允許的上下限幅度為士BB是大于%。與B多少合適完全取決于工廠的生產對應水平，就是在同一個工廠隨精益生產方式的水平提高，每隔一段時間調整一次，越調整其與（3的值越大，即變動性越大。a、新滾動生產計劃制定的“游戲規則”。N

16、月生產量根據市場銷售及庫存每周可調企業迅速對應市場變化的前提是生產計劃緊盯市場而制訂。現在的網絡技術已經讓我們緊盯市場有了技術上的保證。人們常使用透明茶杯給客人飲用，當客人飲用到接近底部的茶葉位置時，主人一般會立即加水，當水位接近上限位置后就停止。制訂生產計劃時，也應該像給客人提供茶水一樣，需要設定從工廠到市場銷售的最低位及最高位，并且能隨時看到從工廠到市場的產品庫存。某企業流通庫存一覽表圖3要想既能對應市場，又能控制庫存，還要讓生產運做順暢，其生產設備要能柔性對應，人員的招聘與辭退的時間、供應商的對應的時間及后勤食堂宿舍對應的時間等等都必須有極大的適應性。以上的工作完成后，開始制訂作為日生產

17、指令的投產順序計劃，即決定混合組裝線上各種產品的投入順序。順序計劃每天制定，然后只下達給總組裝線以及幾個主要的部件組裝線，其它絕大多數的工序都通過看板對品種、數量進行管理。每天對生產實際與計劃進行比較，調整生產計劃。完不成生產計劃自然不好，超計劃生產也不允許。因此，某些設備、工序、生產線為了不超出生產計劃可能會出現“停止”現象。這在精益生產中是允許的。精益生產者認為提前生產、有庫存生產所帶來的損失遠遠大于這種“停止”的浪費。三、推動式（PUSH生產系統與精益生產的拉動式（PULD生產系統傳統的生產方式采用“推進式”控制系統，精益生產方式采用“拉動式”控制系統。只有“拉動式”系統才能真正做到“適

18、時、適量、適物”的生產。第一種推進式（PUSH控制系統計劃部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間（LEADTIME,確定每個零部件的投入產出計劃，按計劃發出生產和訂貨的指令。每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當于從前（前工序）向后（后工序）推動，故這種方式被稱為推進式（Push）方法。實行推進式方法的生產系統稱為推進式系統（圖1）。生產計劃部門圖1:推

19、動式生產系統第二種拉動式（PULL控制系統從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令，上游工序、車間完全按這些指令進行生產。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當于從后（后工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式（pull）方法。簡單的說就是生產計劃部門只制定最終產品計劃（稱為主生產計劃），其他車間及工序根據主生產計劃，按上游工序、車間的需求來制定生產需求。實行拉動式方法的生產系統稱為拉動式系統。精益生產采用的就是拉動式系統（圖2）。信息流物料流工作點圖2拉動式生產系統精益生產方式的生產系統采用拉動式的生產系統。在傳統的JIT生產系統中（例如上世紀80年代以前的豐田公司），其生產指令除主生產計劃以外，對其他車間、倉庫及供應商完全采用看板形式。但是隨著上世紀80年代在日本其他企業及歐美企業也廣泛實施JIT生產系統，看板生產方式發生了很大的變化，特別是MRP（物料需求計劃Materialrequirementsplanning）在企業的的實施，大大簡化了看板