1、約創沙盤第一年的詳細方案1 .先看產品組成和市場預測P1和P3共享原材料R4,它們可以相互協作（例如，可以將P3的原始計劃生產轉換為P1）,而其他的則不明顯。我們只考慮前四年（正常運行，我們絕對可以在第四年開發產品）第二年組均應該25左右（總的需求量除以組數，復合產品算兩個），所以市場應該很空，同時，通過均單數（單個產品需求量除以訂單數）算出來一個單應該有幾個，然后拆一下，比如12個數量，4張單，那么訂單的產品需求分別應該是，4332,圍繞平均數正態分布。X組，y張單，那么第二輪就剩y-x張，想一下這個選單順序，你需要排到第幾名可以選到差不多的訂單（選1張還是兩張），然后決定廣告，決定你的產量

2、。P1需求量大，利潤低，所以單個產品廣告費會偏低，風險小（不太可能選不到單）但是利潤低到幾乎只能用自動線或者手工線做，而用手工線的情況下，由于手工線有一定靈活性，本可以做P2,P3。所以做P1是一個保守的玩法，預計后面選單不會很多的情況下，前面先選一點P1。用其他線的時候，第二年只能出三個產品，30*3的利潤去掉廣告費、維修、廠房，只有用自動線是可以接受的。（由于需求量很大，利潤低，更多的人會去選p2,這導致p1風險低。P2需求量中等，利潤中等，一直屬于我傾向于選的一個產品，但是這個規則里我覺得P2需求太分散，不如P3。P3需求量比P2少，利潤高一點，需求比P2更集中，可能比P2更好，風險小，

3、想一下選單順序。P4明顯比P5好，因為都是復合產品。這種復合產品在計算利潤的時候應該按單個產能利潤計算（1個生產周期算一個產能），140-50/2和150-60/2確實一樣，可是P4需求量前面更大，而且成本更低（占用資金少）所以P1P4,P1P3,P2P3我覺得都可以，P2P5也不錯，可是我覺得可能財務費用會太高了。P1P4屬于穩定，風險低的類型，但是生產線不好搭配（生產線分析再談）P1P3挺不錯，但是需要靈活轉產，用手工線+租賃線去玩，參見我的文章。P2P3同上，風險更高一點，收益也更高。P2P5財務費用估計會很高，但是我會預算表推一下看看。p1p2不好的原因在于，總體太過保守，而收益不足，

4、線也不好選（最多四條線，很難規模化生產，假如每個產品各兩條線，一張數量三個的訂單就拖住節奏了）甚至于單純四自pl這種，對新手來說，可以完美開局，沒必要研發p2。很重要的一點，這個市場是明顯收縮的，很反常。這相當于前面讓所有組活下來，后面競爭激烈，讓人拿不到足夠訂單然后破產。后期必定要有大方向轉變，每個產品都要產。2 .生產線分析這部分看我文章，我直接貼過來。默認手工線3年折舊從實際角度出發，假如手工線第二年1季度建成，4個花費140（單位M,下同）自動線花費150M,手工線產4個，自動線產3個，維修費多12M,租金多30（下文假定全部用大廠房40M,4個空位）。但是手工線可以轉產，且第三年要比

5、自動線多產4個，而折舊只比自動線多10。只看短期，手工線一定是最優的。長期來看，4個廠房建滿以后，要擴產要加分，手工線就要拆掉換成自動線，會造成降產能，所以手工線開局可以，但是第四年可能就要開始拆線了。租賃線好在哪呢？好在現金支出情況比實線要低很多，加大了杠桿。租賃線是每年流出75,自動線第一年流出150,后面每年20。權益角度，租賃線每年75,自動線第二年20,后續每年50。而且租賃線第二年上產，不用在第一年支付廠房費用，第二年貸款額度也增加。租賃線可以隨時加（其實只能第一季度加）差在哪呢？第二年費用核算上，75+15租金計入當年，可當年只產出3個，所以你算下來第二年，租賃線是不賺錢的（廣告

6、費攤到單個產品上），第三年租賃線賺的很多。而自動線相反，第二年很賺錢，第三年就不賺那么多。第三年開始折舊，抵消多一個產品的優勢，第二年只有維修費。這里租賃線雖然說是0轉產周期，10M轉產費也可以接受，可是盡量不要頻繁轉產，只是在大策略變動時轉產（比如主要產P2變成產P3,后續不變動）半自動線30M轉產費不可接受，本質上這就相當于一個季度白干。2條半自動線相當于1條租賃線加一條自動線（各個方面都接近），可是權益只是省5M,沒有后者優勢（1條可以轉產，可以拿單以后決定上不上線）柔性線200M幾乎在這個規則里可以用來做復合產品，比如2柔2自，第一季產P2,第二季產柔性線P5自動線P2。我覺得這個開局

7、可以推一下預算表，第一年買中廠房，2柔2自。第二年按上文產，第四季度全部改為產P2,當年出4P2,4P5。廣告費大概60-70足夠（具體看第一年結束研發情況，分析同產品組數，然后投廣告，可能50也就夠了）第三年租中廠房建4租，全部產P5去了。P1P4也可以這么做。第四季度不產P5原因是多賣2P2,拉高權益，提升貸款額，賣不掉就到時候產P5。3 .廠房分析我的原則是只用大廠房，但是這個規則費用太高，幾乎不可能花600M買廠房。下面寫寫看法。很明顯租廠房費用很高，這里建議買。哪怕短貸600M,利息也只是30,租廠房要75。第一年只要租，第二年絕不可能買（為何第一年不買？）省下來這45的權益，在現金

8、上反應就是45現金+45*3貸款額+下年75租金，權益影響也超100了。哪怕是中廠房也是同理?；蛘呤止ぃ赓U線開局，第二年才租廠房，也可以一定程度避免劣勢。本質上廠房是不可能換的，除非一個廠房全建手工線。所以前面用大的，后面可以多建幾條線，大廠房平均每條線租金都會更高，就是因為這一點。可是這個規則后期需求量降低，可能不需要加那么多線，所以前面用中小廠房就夠了。4 .ISO和市場開拓ISO是選單時候有要求，而訂單全部是人寫的，所以有什么坑，沒人知道。我只會第一年研發ISO9K,第二年看情況。但是我覺得，很有可能后面坑就是研發資格要求上。第二年我會都研發。市場開拓相比其他規則，時間短，短期費用高。

9、所以本質上，就是讓你自己去選市場，不太可能都研發。你自己挑幾個市場開局（不超過3個，也不一定是前三個哈），然后在發現某個市場很空的時候，就研發，進入。5融資滾短貸，不會做就看我文章里面的財務表（雖然執行也很差）預算多做，算清楚。具體思路就是前兩年短貸，貸款總額是第一年年末權益*3。第二年賺錢以后，權益增加，第三年長貸還第二年一季度短貸（所以第二年一季度短貸要少點，不超過500M為佳），貸款平均分散。用增加的額度，長貸還短貸，前一季短貸還后面短貸。交單和貼現都是讓當年錢盡量多。如果貼現當年的錢，會造成貼現兩次，費用更高。雖然直覺上會覺得貼現二賬期較優，可往往貼現四賬期最優。這個要慢慢用預算表試。

10、而下年就可以用增加的貸款額度過了。6.總體看法650M其實就是因為整體費用太高，把權益加上去而已。推下來應該還是跟600M開局差不多。門檻在選擇市場開拓上，絕不可能5個都開拓（全開拓產能必定受限，失去開市場意義）選到空市場的人有很大優勢。再有就是廠房選擇上，第一年租廠房一定差，選大廠房到后面不太可能全用到（手工開局除外）而后期市場需求減少也會卡掉一群人，可能會體現在廣告投很高而拿1輪單，廣告很低拿不到單。這些考驗拆單和投廣告水平，第一部分提到了。最后談談分工。本質上只需要2個人做，其他人就該劃水。一個是a:財務，采購。一個是b:市場，生產，ceo。a手里有財務表和采購表，b給a排產，a對應就能填出采購信息，填對應財務信息。b在分析市場的基礎上，投廣告，那么他應該很清楚對應要怎么產。同時作為ceo,他也知道總體走向怎么走，擴產等等。兩個人可以減少溝通時間，提升效率。點盤找所有人里，其中一個人點。要不然就該是這樣的，投廣告的人告訴生產，賣不掉。CEO和市場交流，能不能擴產，財務等采購