1、 .XX集團有限公司人力資源管理診斷分析報告前 言1第一部分：人力資源狀況綜述11.1公司背景11.2公司的人力資源現狀21.2.1中高層管理人員21.2.2技術人員31.2.3一線生產人員3第二部分 人力資源管理現狀診斷42.1概述42.2公司人力資源管理方面存在的問題42.2.1公司領導未充分認識到人力資源管理工作的重要性42.2.2未樹立全員參與的人力資源管理理念42.2.3人力資源管理部門存在問題42.2.4組織結構52.2.5人力資源規劃52.2.6工作分析52.2.7招聘與選拔82.2.8員工培訓及開發82.2.9績效考核112.2.10薪酬132.2.11企業文化152.2.12

2、結論15 .頁腳. 前 言為了更好地強化XX集團有限公司的人力資源管理，協助XX公司走向規范化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極性，2005年10月xx咨詢公司本著真實性、系統性、直接性和保密性的原則對XX公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。本次診斷主要采用了資料分析法、問卷調查法、觀察法及訪談法。課題組通過一系列調查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現狀，并對XX公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。本報告分為兩大部分，第一部分分析XX公司人力資源現狀；第二部分著重分析XX公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部分

3、：人力資源狀況綜述1.1公司背景略！1.2公司的人力資源現狀根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工683人，其中，中高層管理人員21人，占3.1%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產管理室主任、調度員、計劃員等）58人，占8.5%；技術人員112人，占16.4%；一線生產人員391人，占57.2%；生產輔助人員72人，占10.5%；檢驗人員29人，占4.2%。人員表面結構基本符合公司設計、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動密集，以及相應管理需求對人才的基本要求。XX公司人員結構如圖11所示：1.2.1中高層管理人員中高層管理人員是指包括公司總經理、副總經理、黨委書

4、記、工會主席、各職能部門經理及制造部門經理、副經理在內的21人。XX公司中高層管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，且學歷水平偏低。專業方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經濟管理類，真正學企業管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數的9.5%。中高層管理人員的年齡、學歷、專業及職稱結構分別如圖1-2、1-3、1-4及1-5所示：1.2.2技術人員技術人員是指在綜合技術室、設計一室、設計二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設計及工藝等工作的112人。XX公司技術隊伍年齡結構基本合

5、理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結構的優勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數（52%）是大專畢業，碩士以上學歷的技術人員僅有1人。職稱水平偏低，半數以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。技術人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖1-6、1-7及1-8所示：1.2.3一線生產人員公司從事一線生產工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計391人。XX公司的生產人員在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平。總體上看，公司的工人隊

6、伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%），平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到3.6%。一線生產人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖1-9、1-10及1-11所示：第二部分 人力資源管理現狀診斷2.1概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。2.2公司人力資源管理方面存在的問題2.2.1公司領導觀念滯后，對人力資源管

7、理的重要性認識不足公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對公司人力資源管理部門提出戰略管理的要求。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人

8、力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；二是在生產任務與培訓開發方面重生產任務，輕培訓開發，生產任務擠培訓開發、培訓開發為生產任務讓路。 2.2.2公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司高層領導除總經理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之

9、事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導、輔導、督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，公司各制造部門的領導就不能準確提供有關員工工作分析、培訓需求、績效指標方面的準確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產管理之中。2.2.3人力資源管理部門存在問題公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司原技術或財務部門，缺乏人力資源管理方面的專業背景。除部門經理外，其他人均沒有受過相關的專業培訓。人力資源管理部門的員工大部分

10、精力仍放在傳統的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度、條例等，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。2.2.4組織結構企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的

11、系統作用并隨相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立權變的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結構已經不能適應公司的發展和市場化的需要；事業部制結構盡管已經構建起來，但尚未完善和規范運作；公司管理系統尚不健全，人力資源管理、公共關系、市場營銷、審計、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，存在多頭領導、多頭管理或推諉扯皮現象 ；部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監督， 2.2.5人力資源規劃1、缺乏

12、發展觀、動態觀人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從XX公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術、工藝、設計人員、高級技工，公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、戰略規劃缺失、業務規劃未上路、政

13、策規劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補充和接續計劃，導致無法形成適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現在仍缺乏證券方面的人才。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解企業中各個層次的人力資源需求情況，自身發展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套

14、政策規劃的謀劃，相關政策規劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優秀人才、難以調動員工積極性。2.2.6工作分析現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確定，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。通過查閱XX公司現有的崗位職責，審視各部門的工作流程，結合訪談的結果，我們發現XX公司尚未進行規范、科學的工作分析，具體表現在：1、對工作分析的重要性缺乏認識XX公

15、司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規范、科學的工作分析。XX公司原有的崗位職責并未依據工作分析的科學規范進行，故其內容無法應用于各項人力資源管理職能工作。2、缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。XX公司只對九個大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財務部、市場部、質量部、生產部、技術中心、制造

16、部）制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性：比如，生產部已經取消，而部門職責未做及時調整；又如，四個制造部的產品、生產方式各不相同，部門職責卻不加區分地統一概括；還有，制造部、技術中心還下設了不少二級部門，卻沒有為其界定相應的部門職責。可見，XX公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。3、對工作職責的描述不明確首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。其次，公司原有的工作職責描述缺乏針對性，表現在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責的描

17、述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務是負責裝配型架。XX公司的崗位職責中卻未對此加以區分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質和職責。此外，XX公司編寫的崗位職責，用語籠統、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區分出任職者的工作職責；對某些不同崗位職責的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的崗位職責，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。我們對XX公司員工完成的507份有效PM問卷的調查

18、結果進行了分析。在公司員工對PM問卷第17題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責相當清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見圖2-1） 從圖2-2可以看出：在制造部門的基層領導中，有22%對自己的工作職責不清楚或不太清楚，這對公司整個生產的正常運轉危害極大，因為我們難以想象一個對自己的工作職責都不了解的基層領導能夠帶領本部門員工去實現組織目標。目前許多員工反映公司生產活動組織得不好，這恐怕也是一個關鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領導中，也有10%的領導對自己的工作職責不清楚或不太清

19、楚。這一方面反映出公司對部門職責的界定缺乏科學性，另一方面可能是因為公司高層經常給部門中層領導指派臨時性的工作任務，使他們無所適從。如果整個公司的員工都習慣于按照領導指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規章制度，服從領導權威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。4、缺少對工作環境和條件的分析依據人力資源管理的原理，工作環境和條件對勞動保護、員工績效的實現、薪酬設計具有制約作用。而XX公司原來制定的崗位職責中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環境和條件的分析，不能為生產一線員工的勞動保護、績效的提高和改進、薪酬設計提供相應的科學依據。5、缺少對工作聯系的描述現

20、代工作分析注重任職者之間的工作協調，研究工作任務之間的相互依存關系，有利于增強工作團隊的集體績效。公司的單件生產性質及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯系以加強團隊協作、提高生產效率。這意味著不能對工作崗位進行孤立分析，而應從崗位聯系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯系，包括信息聯系、產品聯系、人員聯系等。然而，在公司制定的崗位職責中，卻缺少對任職者工作聯系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可、接受的職責脫節的現象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協

21、調出現困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。6、未對工作流程進行科學分析公司未對工作流程進行科學分析，這是當前公司生產組織比較混亂，時常不能按時交付產品的重要原因之一。公司的生產方式是單件生產，一套模具從設計到安裝調試，需公司內部多個部門共同參與。由于設計、生產環節較多，怎樣合理地組織、協調整個生產，是關系到降低產品成本、提高產品質量、縮短生產時間的重大問題。現實的情況是，公司的生產組織得不科學，各個孤立的生產環節沒有很好地串接、協調起來，各部門只關注部門生產任務的完成，忽視公司整體目標的實現，缺乏全局意識。更為關鍵的是，公司沒有不斷審視當前的生產流程是否

22、合理，沒有研究改進生產流程、提高生產效率的方法。公司當前在實施ERP項目，如果不對當前的生產流程加以優化，ERP項目的實施效果必將大打折扣。要優化公司的整個生產流程，必須召集生產、技術部門組成項目攻關小組，對生產的每個環節都認真加以研究，找出其不合理的環節，制訂改進措施，有必要發動全體員工參與改進生產流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。7、任職資格的制訂不科學公司原有的任職資格不是建立在對職位進行科學分析基礎之上的，而是由撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達到，例如，司機要能“看懂

23、一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負責人負責整個項目談判、立項、資源調配組織、團隊管理、生產與交付，不僅應精通生產、技術，還應具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓人缺乏指導價值。8、沒有根據環境變化，適時進行工作再分析通常，高科技制造企業所面臨的內外部環境是動態變化的，市場經濟、引進外資、技術工藝流程的更新、新設備的采用、員工素質水平和需求層次的變化均可導致企業內部組織變革、部門重構，引發崗位消失、新置、歸并或工作內涵、外延發生變化。所有這些變化都使原

24、先的工作分析結果不再能適應企業變化的實際情況，必須進行適時調整。據此，公司所處制造業競爭日益加劇、技術更新加快，使得工作分析的成果應用周期也越來越短，這就要求公司必須根據變化情況，適時進行工作再分析。但公司原有崗位職責自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進行過科學、規范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結果的科學依據之上。2.2.7招聘與選拔通過訪談和對公司現有有關資料的分析，發現公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：1、公司尚未形成規范的招聘制度公司缺乏系統的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖

25、然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但實際并未嚴格執行。加上公司脫胎于老國有企業，照顧職工子女進人，根據領導“面子”、“條子”進人的現象更是難以避免。公司內部近親繁殖、人員同質現象嚴重，缺乏異質互補和競爭活力。2、招聘方法缺乏科學性首先是缺乏招聘的科學依據。由于未進行科學的工作分析，工作職責和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學的依據，導致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學的招聘方法。表現為沒有依靠科學的程序去淘汰、篩選應聘者。在方法上，往往是先根據簡歷篩選，再作一般

26、性面試，而真正科學的“量”才方法和能夠測量應聘者真實能力的方法，例如利用現代心理學的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術從來就沒有采用過。3、招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業生分配和內部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經驗豐富的優秀人才，新員工培訓投入增加；另一方面，組織內人才同質化程度越來越高，缺乏異質沖擊、不利于形成競爭意識、危機意識，不利于創新性組織氛圍的產生。4、公司未形成有效的內部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統性、科學性、規范性、公正性、利于員工職業發展上構建有效的內部選拔機制。首

27、先，公司缺乏人才隊伍的長期、整體、系統規劃，缺乏中長期人才培養規劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規劃，這使公司內部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據。其次，公司的內部招聘工作在程序、方法上缺乏科學性、規范性、公正性。尤其是程序的科學性、規范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。目前公司內部發生崗位空缺時的內招，主要由領導安排、調劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。引發員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調查結果也可看出，員工尤其生產部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負面的評價。此外，內招

28、未與員工職業發展有機結合起來，使員工能看到自己職業發展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業發展的管理規劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業指導能力，缺乏對員工進行職業咨詢的檔案資料的積累。結果是內部招聘不僅沒有發揮應有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。2.2.8員工培訓開發與職業發展培訓開發是人力資本投資的重要形式，是開發現有人力資源和提高人員素質的基本途徑。培訓開發的目的不僅僅局限于在基本技能的開發上，更多的應看成是積累并升值智力資本的途徑，創造出有利于企業和員工共同發展的學習型組織。對員工進行培訓開發，也是企業吸引人才，獲得競爭力的重要因素。人員開發和職業生涯發展無論

29、對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發和職業生涯規劃，將有效實現人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經營目標的實現；而對員工個人來說，能夠充分實現自身的價值和職業發展目標，同時實現組織目標。1、員工培訓和發展現狀公司制定了員工培訓制度，規定了培訓的范圍、內容、方式等，但尚未建立完全的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費，均在工資總額的1.5%以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學習的意愿方面進行了調查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖2-3、2-4）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的

30、各種培訓，大量的員工都缺席。接近半數（47%）員工對自身的發展前景比較渺茫（見圖2-5、2-6）。2、存在的問題通過分析公司員工培訓和發展方面的現狀，結合問卷調查和訪談結果，我們發現公司目前在培訓和發展方面存在如下問題： （1）培訓缺乏系統性調查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓體系。只有零散的培訓項目和簡單的培訓管理制度；缺乏對培訓的需求分析，只是根據公司的計劃，安排培訓項目；培訓目標不明確，且沒有和評估相結合，缺乏培訓評估；培訓內容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓人員選拔隨意性較大，由直線經理指定等；培訓過程難以控制，出勤率低；培訓形式和方式單一、傳統，如：單向傳授、自學等；培訓學

31、習的環境氣氛設計很少考慮；培訓投入較大但效果不明顯；公司領導缺乏人力資源培訓是人力資本投資的觀念，而認為培訓是成本，對培訓能給企業帶來競爭優勢認識不深。培訓缺乏計劃性，僅有的培訓也缺乏針對性、系統性、自主性、交流性、實踐性，培訓效果較差。沒有建立整套的培訓內容體系，臨時性培訓較多；相關部門的組織配合不到位，培訓效果較差。（2）缺乏對培訓的戰略認識培訓作為企業人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發揮，不能滿足企業發展的經營戰略需求和當前的業務需求，也不能滿足員工的自我發展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業缺乏優秀人才，缺乏競爭

32、優勢。（3）缺乏對培訓的需求分析公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓需求。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據績效考評結果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據此確定培訓內容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用。（4）培訓內容老套，培訓方式單一公司目前對員工

33、進行的培訓大多是針對專業知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創新精神和合作精神，致使人際關系緊張，不善于應付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據培訓對象的多樣性、學習動機與能力的差異性選擇合適的方式。枯燥的培訓方式使員工產生討厭情緒，甚至躲避培訓，從而使培訓的效果大打折扣；且培訓流于形式，缺乏應有的監督和考核措施，以致培訓達不到預期效果。（5）缺少評估和反饋環節由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個

34、培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓費用，但效果較差。另外，缺少反饋環節，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。 （6）缺少員工職業生涯規劃公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個人發展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術人員反映，他們對自己的事業發展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標是什么，可以通過什么樣的途徑才能達到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責任感，因此極易引發跳槽行為。大多數員工有接

35、受更大的職業挑戰的愿望和信心，然而多數被調查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發揮，且多數員工認為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時，看到個人發展的希望，但由于缺乏職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人發展目標與組織目標協調一致。對于企業來說，沒有做好員工的職業生涯規劃，又缺少對接班人的培養，就不能保證企業未來人才的需要。2.2.9績效考核績效考核是企業人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發現員工工作績效中存在的優點和不足，從而決定是強化

36、員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現企業的戰略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業人力資源管理工作的水平。1、績效考核現狀我們對回答了PM調查問卷第72、73和74題的502份有效問卷的結果進行了分析，可以得出以下結論：（1）半數以上（53.2%）的員工對公司的績效考核標準不明確或不太明確（如圖2-7所示）。其中基層員工比例占得較大，制造部門和職能部門分別有57.6%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標準。相對來說，員工所處層次越高，對考核標準的明確程度有所增加（如圖2-8所示）。（2）

37、接近四成（39.9%）的員工認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖2-9所示）。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態度，其中，41.2%的制造部門基層員工和43.3%的職能部門員工認為公司的績效考核沒有效果。制造部門基層領導和中高層領導中也分別有30%和26.3%的人認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖2-10所示）。 （3）37.8%的員工認為上級對自己的考核有失公平（如圖2-11所示）。其中，制造部門基層員工之中有42.8%認為上級對自己的考核有失公平，職能部門有23.3%的員工認為上級對自己的考核有失公平，中高層領導中也有15.8%認為上級對自己的考核不公平（如圖2-12所示）。

38、2、績效考核存在的問題（1）績效考核標準不明確公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統的配套制度作保障，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有： 公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現為： 第一，未將績效考核視作是企業

39、戰略目標實現的控制機制。要實現企業的戰略目標，必須對目標進行層層分解。每個部門根據企業總目標制定部門目標，每個員工根據部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業的整體績效，而企業整體績效的實現過程也就是企業戰略目標的實現過程。因此，通過對績效的層層控制，最終實現企業的戰略目標。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據和標準，事后沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為

40、員工重新培訓的依據去發展員工的能力。第三，績效考核結果沒有得到充分利用。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結果用于薪酬的發放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業高層領導決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監控機制，每個月績效考核結束后，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。既不向員工和部門下達改進指標，也沒有檢查監督，結果使績效考核流于形式，不能實現提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機制。訪談中有的員工認為考核結果似乎有問題，對考核結果

41、持有異議，但公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監控的機會。 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當。公司目前績效考核的周期為一個月。每月月初主管要制訂工作計劃，月末要對員工進行考核，并要寫工作總結，一些主管反映，每月做這些工作很耗費時間。另外，對于那些不能在一個月的周期內完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。第二，缺乏持續的績效溝通。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計劃只說明了員工應該完成的任務，主管沒有與員工就完成工作計劃應做些什么、如何才能做得更好等問題進行深入的溝

42、通。另一方面，在績效實施過程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對員工績效完成的實際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時得到解決，同時，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發下來了，但大多數人不知道考核結果。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分。績效結果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領導給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領導對我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自

43、己哪些方面做得好，下一步繼續保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認同感。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因： 績效考核指標的設定不具體。職能部門人員的考核完全依據本人的工作職責完成情況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數量、質量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標準。無論是職能部門的考

44、核還是生產部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績效指標中量化指標很少，對無法量化的指標的考核就只能依據主管的主觀判斷。 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接主管單獨執行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結果構成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導致考核的不公平，甚至會引發上下級關系的緊張。2.2.10薪酬在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據著重要的地位，它不僅關系到個人的利益，也牽涉到企業的發展。作為企業對員工所付出的勞動的一種回報，薪

45、酬是目前在我國各類企業采用的激勵員工、調動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發員工對工作的滿足感、價值實現感和成就感。我們在仔細研究了公司的工薪分配制度及2001年、2004年工資報表等有關文件以后，結合PM問卷調查和對員工進行訪談的結果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現狀及存在的問題。1、XX公司薪酬現狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經理及副總經理。年薪由基薪和風險收入兩部分構成。基薪

46、由董事會決定。風險收入按年度進行核算，當年發放額度的50%，另外50%作為風險儲備金。根據公司提供的高管人員收入情況，2004年公司經營管理層的收入最低8.13萬元，最高達11.83萬元。（2）全額浮動績效工資制全額浮動績效工資制適用對象為公司聘用的所有員工。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎上重行制定的。由月份業績工資和年度效益工資兩個部分組成，其中，月份業績工資按每月個人業績確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風險工資隨公司年度利潤浮動。員工個人月份業績工資月業績工資基數×崗位系數×業績工資比例×技能系數×個人月考核分數/100（

47、×部門、科室、工段考核分數/100）。我們查看了公司近兩年的工資報表，公司2001年（9個月）支付工資總額899.24萬元，人均月收入1526.1元1702.45元；2004年全年支付工資總額達1315.18萬元，人均月收入1464.51元1922.13元。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛人員等，他們的工資根據勞務市場的價格確定。另外，試用期及見習期員工的工資按照其學歷支付，通常為5001000元，不與員工績效掛鉤。（4）員工對薪酬問題的意見對公司各層次員工的PM問卷調查和深度訪談了解到：薪酬問題

48、是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對PM調查問卷第6、7和9題的回答結果充分反映了這個現實。調查結果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（64.6%）；對自己的付出和收入感到不滿（63.2%）；對分配實際情況的公平性產生懷疑（63.3%）。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低。基層員工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應提高。員工對薪酬問題的看法如圖2-13至2-18所示。 2、XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進行科學的工作評價工作評價是薪酬設計的基礎，其主要目的是衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系

49、，它是一項非常重要的工作，評價的結果會成為確定薪酬的根本依據。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環境條件、工作危險性等付酬因素，其后果是使這類工作環境條件下的員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。（2）薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層和臨時人員外，其他部門，無論是技術人員、管理人員，還是生產

50、、銷售人員，都統一采用的是基于崗位和技能的全額浮動績效工資制，工資結構都相同，工資制度與崗位性質的結合度不夠。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當斯公平理論認為：個人不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，

51、員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。經過分析，我們認為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經理辦公會討論通過的，崗位系數評定產生的過程透明度低，工資的計算方法復雜，員工難以理解，導致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。其次，技能系數評定的標準模糊，沒有嚴格的程序，由各部門各層次領導根據主觀感覺確定。在實際操作過程中，技能系數實際上變成“年頭系數”和“照顧因素”，一旦確定，長時間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監

52、督。業績考核結果和分配決策過程不公開也使員工產生強烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴格按照考核的要求打分，每月考核分數由工長隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分數作為調劑因素，曾經就出現了一個考核得分140分的員工因重大質量事故被開除的事情。還有的部門根本連分數也不打，直接上報員工的具體工資數額，分配決策的過程極不規范、透明。設計方案不科學公司的工薪分配方案在設計方面的不科學性，表現在以下幾個方面：第一，未設計競爭上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領導說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數。崗位系數的確定滯后

53、于崗位的確定，讓員工認為崗位系數不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產生不公平感。此外，沒有給員工公平競爭高系數崗位的機會，也使員工產生不公平感。第二，崗位系數的制定不科學。目前采用的崗位系數表是在經理辦公會上確定的，確定的時候沒有明確付酬因素，沒有按照科學的方法對工作進行評估，沒有與員工進行反復的溝通和協調，員工只是被動接受。這導致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵員工產生符合組織目標的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對工資差別產生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數高的，往往工資較高。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬

54、基本相同；而不同的部門，由于崗位系數不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。這兩個問題在職能部門表現尤為突出。由于考核沒有硬性的指標，部門經理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠。資歷高、績效好的員工，其積極性就會受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現了不公平的問題。 第三，業績工資計算方法不科學。員工的月度業績工資是由月度業績工資基數、崗位系數、業績工資比例、技能系數、折算后的個人月考核分數及折算后的部門、科室或工段的考核分數等幾個部分采用連乘的方式決定的，結

55、果顯然是崗位系數大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數的設定缺乏科學性。公司的工薪分配方案第十八條中規定：每月的業績工資總額是由上月公司產值、成本費用等經濟指標決定的。但在實際的運行中卻發現，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產的是汽車模具，不可能每月都有產出，一套模具至少需要兩、三個月甚至更長的時間才能交付，如果根據產值等指標來核算員工工資，制造一部的員工幾個月都沒有工資。公司雖然采用了變通的方法，預支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據，控制起來難度較大。據了解，制造一部2004年計劃凈收入270.5萬元，由于不能按期交付，根據在制品的完工程度進行估算，實際完成凈收入僅202.875萬元。按照凈收入13.5%計算，應提取工資的總額為2738812元，但實際提取了3185945元，超出了447133元。這樣以來，其他部門的員工就會感到