1、企業(yè)管理試題一、單選題1、一個(gè)管理者所處的層次越高，面臨的問(wèn)題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循,就越需要具備（ ）。A.領(lǐng)導(dǎo)技能 B.組織技能 C.概念技能 D.人事技能2、管理的二重屬性是指( )。A.科學(xué)性與藝術(shù)性 B.自然屬性與科學(xué)屬性 C.自然屬性與社會(huì)屬性 D.科學(xué)屬性與社會(huì)屬性3、“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”說(shuō)明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過(guò)來(lái)，如果“三個(gè)和尚”都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會(huì)造成水滿(mǎn)為患。這兩種不同的說(shuō)法表明：（ ）A管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外環(huán)境各部分的整體反應(yīng)B即使管理無(wú)方，人多還是比人少好辦事C在不同心態(tài)作用下會(huì)產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D縱使管理有方，也不一定是人多好辦事4、

2、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：（ ）A需要與他人配合完成組織目標(biāo)B需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)5、在整個(gè)管理中，倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想。這種觀念和做法屬于：（ ）A公司文化B政治手腕C經(jīng)濟(jì)條件 D激勵(lì)理論6、創(chuàng)新是指企業(yè)抓住市場(chǎng)潛在的盈利機(jī)會(huì)，對(duì)生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件和生產(chǎn)組織進(jìn)行重新組合，以建立新的效能更強(qiáng)、效率更高的生產(chǎn)體系的活動(dòng)過(guò)程。企業(yè)創(chuàng)新按其包含的內(nèi)容。一般可歸納為：（ ）A.技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新B.技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新C.技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、管理創(chuàng)新D.技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新7、

3、從發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯？（ ）A.計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo) B.計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C.計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo) D.計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制8、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（ ）A.部門(mén)劃分與結(jié)構(gòu)形成 B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C.管理人員的素質(zhì)和能力 D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析9、采取工作崗位輪換的方式來(lái)培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于：（ ）A. 提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專(zhuān)精能力B. 減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C. 增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D. 考察受訓(xùn)者的高層管理能力10、美國(guó)管理學(xué)教授彼得德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是

4、一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話(huà)說(shuō)明：( )A有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論。11、不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的區(qū)別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是指：( )A. 對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。B. 對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。C. 通過(guò)溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

5、的過(guò)程。D. 通過(guò)行政職權(quán)的運(yùn)作，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。12、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)于已經(jīng)比較成熟的中年骨干職工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格宜采取：( )A.命令型 B.說(shuō)服型 C.參與型 D.授權(quán)型13、美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的需求可以分為五個(gè)層次，其由低到高的順序?yàn)椋? )A. 生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)B. 安全、生理、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)C. 生理、安全、尊重、社交、自我實(shí)現(xiàn)D. 尊重、生理、安全、社交、自我實(shí)現(xiàn)14、中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但是到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說(shuō)明：( )A. 雙因素理論在中

6、國(guó)不怎么適用B. 保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的C. 防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D. 將獎(jiǎng)金設(shè)立為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的15、微軟公司歐洲分公司經(jīng)理和納德在談?wù)撊绾卧u(píng)價(jià)自己公司的管理人員時(shí)說(shuō)：“管理者在任何時(shí)候，任何情況下都有使員工們更加成熟的使命。”這段話(huà)說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有哪項(xiàng)任務(wù)？（）A.制定有效的員工評(píng)價(jià)計(jì)劃 B.制定成功的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略 C.制定有效的員工提升決策 D.制定有效的員工激勵(lì)計(jì)劃16、管理界有這么一種主張:“如果你想表?yè)P(yáng)某人，就一定要形成文字，如果你想批評(píng)某人，只要打個(gè)電話(huà)就可以了。”按照這種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)采取何種溝通方式？( )A. 正強(qiáng)化

7、宜采取書(shū)面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式B. 正強(qiáng)化宜采取書(shū)面溝通方式，一般性的批評(píng)應(yīng)采取口頭溝通方式C. 正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取書(shū)面溝通方式D. 正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書(shū)面溝通方式17、哪一種權(quán)力來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力？( )A.合法權(quán) B.獎(jiǎng)賞權(quán) C.感召權(quán)力 D.專(zhuān)家權(quán)力18、哪一種激勵(lì)措施能夠滿(mǎn)足人們的自尊需要？( )A.榮譽(yù)激勵(lì) B.榜樣激勵(lì) C.感情激勵(lì) D.參與激勵(lì)19、領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程是：( )A.領(lǐng)導(dǎo)者利用權(quán)利的過(guò)程 B.領(lǐng)導(dǎo)者為員工服務(wù)的過(guò)程C.員工為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的過(guò)程 D.責(zé)任權(quán)力和服務(wù)相統(tǒng)一的過(guò)程20、雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出，又稱(chēng)為

8、激勵(lì)因素保健因素理論。赫茨伯格將工作本身和工作內(nèi)容方面的因素稱(chēng)作激勵(lì)因素，把工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素稱(chēng)作保健因素。根據(jù)雙因素理論，下列現(xiàn)象中哪一項(xiàng)屬于激勵(lì)因素？ （ ）A.公司的政策與行政管理 B.員工與公司上級(jí)之間的關(guān)系 C.工作安全性與工作環(huán)境 D.個(gè)人發(fā)展的可能性21、在組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程中，人員之間，部門(mén)與部門(mén)之間發(fā)生各種矛盾和沖突，以及在行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可避免的，這說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)具有哪一項(xiàng)作用？( )A.激勵(lì)作用 B.協(xié)調(diào)作用 C.控制作用 D.組織作用22、某公司的總經(jīng)理，年輕有為，受過(guò)良好的工商管理教育，而且對(duì)本企業(yè)所使用的技術(shù)和市場(chǎng)狀況也非常熟悉。他同時(shí)也是公司董

9、事會(huì)的成員，董事長(zhǎng)由一位年高望重的原市政府的工業(yè)局局長(zhǎng)擔(dān)任。在決定公司是否進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的董事會(huì)中，他與董事和其他董事成員意見(jiàn)發(fā)生沖突，最后采用舉手投票，總經(jīng)理的意見(jiàn)沒(méi)有通過(guò)，同時(shí)會(huì)議內(nèi)容被一位董事泄露給公司的管理層，使總經(jīng)理的威信受到傷害，總經(jīng)理感到非常不滿(mǎn)。為了解決這種問(wèn)題，從理性的角度出發(fā)總經(jīng)理最應(yīng)該采用的措施：（ ）A.建議重新召開(kāi)董事會(huì)，并采用更換會(huì)議主持人和會(huì)議程序方式，以期更加充分的討論，使自己的意見(jiàn)能夠通過(guò)。B.首先建議董事長(zhǎng)查處泄露會(huì)議內(nèi)容的人員，并給予處分，以維護(hù)董事會(huì)紀(jì)律。并要求在董事會(huì)議中記載自己的保留意見(jiàn)。C.在經(jīng)理會(huì)上散布對(duì)董事長(zhǎng)及董事會(huì)其他成員的不滿(mǎn)，并認(rèn)為他們

10、狗屁不通。D.對(duì)那些對(duì)自己能力表示懷疑的員工，使用其職權(quán)給予排擠，以維護(hù)自己的權(quán)威。23、以下哪項(xiàng)不是信息溝通所必須具備的基本條件？ （ ） A.溝通必須涉及到兩個(gè)人以上 B.溝通必須有一定的溝通課題 C.溝通必須有明確的目的 D.溝通必須有傳遞信息情報(bào)的一定方法24、拿破侖波拿巴曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“只有糟糕的將軍，沒(méi)有糟糕的士兵。”這句話(huà)最確切地體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)作用的以下哪個(gè)方面？（ ）A.協(xié)調(diào)作用 B.激勵(lì)作用 C.指揮作用 D.A+B 25、某管理者認(rèn)為，現(xiàn)代社會(huì)條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關(guān)系和支持，于是在日常管理中，他非常注重對(duì)下屬做好這些工作。天長(zhǎng)日久，他們這個(gè)部門(mén)的群體意識(shí)最強(qiáng)，成員的滿(mǎn)

11、意程度也最高；但是他們總也得不到上級(jí)的褒揚(yáng)，因?yàn)樗麄兛偸浅煽?jī)平平。該管理者面臨的主要問(wèn)題是：（）A該管理者的管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好成績(jī)。B這個(gè)部門(mén)人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好的完成任務(wù)。C該管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式存在問(wèn)題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高。D不一定是人的問(wèn)題，有可能是所處的環(huán)境對(duì)他們不利。26、管理控制工作的一般程序是：（ ）A.建立控制標(biāo)準(zhǔn)分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施B.采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因建立控制標(biāo)準(zhǔn)C.建立控制標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因D.分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施建立控制標(biāo)準(zhǔn)27、作為企業(yè)的總裁，王強(qiáng)在近幾個(gè)月里一直都在尋

12、找時(shí)間來(lái)思考一下公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。這個(gè)星期他加班加點(diǎn)把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開(kāi)始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問(wèn)題。一大早他就坐在辦公室考慮這個(gè)問(wèn)題。但好景不長(zhǎng)，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來(lái)簽字或者請(qǐng)示,王強(qiáng)非常惱火,你認(rèn)為這種情況的原因最可能是：（）A今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況。B王強(qiáng)可能比較集權(quán)。C企業(yè)中的其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來(lái)。D企業(yè)中沒(méi)有良好的計(jì)劃。28、是否收購(gòu)其他企業(yè)的決策時(shí)，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購(gòu)企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是：（ ）A診斷技能 B.人際關(guān)系技能 C.概念性技能 D.技術(shù)技能29、關(guān)于公

13、司高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說(shuō)法。你認(rèn)為其中哪一種說(shuō)法最為貼切？（ ）A高層領(lǐng)導(dǎo)比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力B高層領(lǐng)導(dǎo)比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)C高層領(lǐng)導(dǎo)比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D高層領(lǐng)導(dǎo)的行為比中層管理人員較少受約束30、根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，處于哪一時(shí)期的產(chǎn)品面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？（ ）A投入期 B.成長(zhǎng)期 C.成熟期 D.以上三個(gè)時(shí)期差不多31、決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪一種理解較為完整？（ ）A拿主意 B.出主意 C.既出主意又拿主意 D.評(píng)價(jià)各種主意32、某企業(yè)發(fā)現(xiàn)本季度

14、的銷(xiāo)售量比上季度少了近兩成，于是便分析原因，是替代品的出現(xiàn)，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了促銷(xiāo)行動(dòng)，或是消費(fèi)者的需求發(fā)生了變化等，以便采取措施，使銷(xiāo)售量升上去。這屬于管理的：（ ）A計(jì)劃職能 B.組織職能 C.領(lǐng)導(dǎo)職能 D.控制職能33、持續(xù)不斷的“救火”，解決現(xiàn)場(chǎng)中出現(xiàn)的緊急問(wèn)題，這意味著管理者應(yīng)該開(kāi)始著手考慮以下何種行為了？（ ）A修正控制標(biāo)準(zhǔn) B.組織更多的人員采取糾正行動(dòng)C衡量實(shí)際績(jī)效 D.認(rèn)真分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因34、為了保證企業(yè)管理控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行，從根本上說(shuō)，管理者長(zhǎng)期應(yīng)該關(guān)注的主要是對(duì)有關(guān)人員：( )A嚴(yán)加管制 B.獎(jiǎng)懲得當(dāng)C友好相處 D.增加其對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感35、田力是某大型企業(yè)集團(tuán)

15、的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色，他最近被任命為集團(tuán)銷(xiāo)售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀性人員變成了獨(dú)立部門(mén)的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)。（）A向下屬傳達(dá)他對(duì)銷(xiāo)售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。B與某用戶(hù)談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷(xiāo)售協(xié)議。C召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷(xiāo)售計(jì)劃的落實(shí)情況。D召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)。36、在一次就如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性問(wèn)題進(jìn)行討論當(dāng)中，大家眾說(shuō)紛紜，歸納提出四種不同的主張，假如四種主張都能切實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張( )。A. 表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工,樹(shù)立學(xué)習(xí)榜樣 B.批評(píng)后進(jìn)員工,促

16、使其增強(qiáng)工作責(zé)任心C.成立員工之家,開(kāi)展文體活動(dòng)等,以增強(qiáng)凝聚力D.從關(guān)心員工需要出發(fā),激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感,從而努力做好本職工作37、一家企業(yè)因?yàn)橐弦粋€(gè)新的項(xiàng)目，急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。企業(yè)的廠長(zhǎng)找到財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，向他做了這樣的布置：“張科長(zhǎng)，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金，請(qǐng)你想辦法從銀行申請(qǐng)到貸款。”對(duì)于該企業(yè)廠長(zhǎng)的這一指示，你覺(jué)得主要在以下哪方面還不夠明確？（）A貸款目的 B貸款地點(diǎn) C向誰(shuí)貸款 D何時(shí)貸款38、如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要客戶(hù)給你打來(lái)電話(huà)，說(shuō)他向公司購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全

17、體人員均已下班。對(duì)于這種情況，你認(rèn)為以下各種說(shuō)法中哪一種比較好？（）A告訴客戶(hù)，因周末找不到人，只好等下周解決，并對(duì)此表示歉意。B請(qǐng)值班人員打電話(huà)找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上將貨送去。C因?yàn)槭侵匾蛻?hù)的緊急需要，馬上親自設(shè)法送貨給客戶(hù)。D親自打電話(huà)找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上送貨給客戶(hù)。39、在企業(yè)管理中，激勵(lì)是指創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足員工各種需要的條件，激發(fā)動(dòng)機(jī)，使產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程，激勵(lì)按不同的方法分類(lèi)包括：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)、（ ）A.目標(biāo)激勵(lì)與榮譽(yù)激勵(lì) B.內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)C.感情激勵(lì)與興趣激勵(lì) D.內(nèi)在激勵(lì)與榮譽(yù)激勵(lì)40、假如你是一公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的

18、年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心。可現(xiàn)在，你聽(tīng)到一些小道消息，其他職員認(rèn)為你對(duì)這位年輕人過(guò)于關(guān)心了。這時(shí)，你應(yīng)該怎么辦？（ ）A不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法B重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做C給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力D疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的41、企業(yè)在做計(jì)劃時(shí)，應(yīng)優(yōu)先保證下列哪一組計(jì)劃：（ ）A長(zhǎng)期計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃、局部計(jì)劃B戰(zhàn)略計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃、綜合計(jì)劃C中期計(jì)劃、戰(zhàn)略計(jì)劃、局部計(jì)劃D項(xiàng)目計(jì)劃、管理計(jì)劃、短期計(jì)劃42、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,隨著下屬?gòu)牟怀墒熠呌诔墒?領(lǐng)導(dǎo)方式的變化順序應(yīng)該是 ( )

19、A.高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系B.高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系C.低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系低工作高關(guān)系高工作高關(guān)系D.低工作高關(guān)系高工作低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系43、一公司制定了非常完美的規(guī)章制度,并在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)發(fā)揮了重大作用。但是最近,違背制度的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,而且有越來(lái)越多的趨勢(shì),針對(duì)這種情況,管理者應(yīng)該采取什么樣的措施。（ ）A. 加大制度檢查的次數(shù),并賦予制度檢查人員更大的權(quán)利B. 檢查違背制度的原因,適當(dāng)修改制度C. 加大違背制度人員的處罰,使人們遵守制度D.開(kāi)展思想教育工作,加強(qiáng)制度重要性的宣傳44、某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)

20、重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一個(gè)家公司接走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？（）A總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任。D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒(méi)有責(zé)任。45、對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：( )A使更多的人參與管理工作。B充分發(fā)揮骨干員工的積極性。C讓管理者有時(shí)間做更重要的工作。D減少管理者自己的工

21、作負(fù)擔(dān)。46、現(xiàn)代社會(huì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。在管理工作中，理論和實(shí)踐界都十分強(qiáng)調(diào)工作中的激勵(lì)，并采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等激勵(lì)辦法。你認(rèn)為哪一種辦法更有助于培養(yǎng)人們的團(tuán)隊(duì)精神？( )A.工作輪換 B.工作擴(kuò)大化 C.工作豐富化 D.三種結(jié)合起來(lái)使用47、古人云：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪一個(gè)職能？( )A.計(jì)劃職能 B.組織職能 C.領(lǐng)導(dǎo)職能 D.控制職能48、假如你是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，你認(rèn)為最能引發(fā)下屬和組織成員的忠誠(chéng)、熱忱和奉獻(xiàn)精神的是：( )A.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的鼓舞能力 B.部屬需要的物質(zhì)條件得到滿(mǎn)足C.提高工資報(bào)酬待遇 D.進(jìn)行表?yè)P(yáng)，

22、調(diào)動(dòng)他們的積極性49、領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成的基本要素之一是權(quán)力，因此：( )A.領(lǐng)導(dǎo)必須具備有效的和以負(fù)責(zé)任的態(tài)度運(yùn)作權(quán)力的能力。B.權(quán)力是組織成員追隨與服從關(guān)系的前提。C.領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)的結(jié)合。D.對(duì)權(quán)術(shù)要進(jìn)行政治分析，符合政治利益的方能運(yùn)用。50、對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)大小通常意味著：( )A.產(chǎn)品種類(lèi)的多少 B.產(chǎn)品市場(chǎng)需求量的大小C.交易場(chǎng)所的大小 D.市場(chǎng)范圍的大小51、預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人做以及如何做，是管理哪一項(xiàng)職能的任務(wù)？( )A.控制 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.計(jì)劃52、所謂產(chǎn)品生命周期，就是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到最后被淘汰的全過(guò)程，也就是產(chǎn)品和市場(chǎng)生命周

23、期。“在產(chǎn)品生命周期的某一個(gè)階段，銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)雖然是有可能的，但幾乎必然導(dǎo)致巨額的銷(xiāo)售費(fèi)用，利潤(rùn)一般開(kāi)始下降”，這是產(chǎn)品生命周期哪一個(gè)階段的特點(diǎn)：( )A.引入期 B.成長(zhǎng)期 C.成熟期 D.衰退期53、下面對(duì)企業(yè)文化的理解正確的是：( )A.企業(yè)文化是企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)副產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)重大影響B(tài).企業(yè)文化是整個(gè)企業(yè)的靈魂，無(wú)法改變C.企業(yè)文化在一段時(shí)間內(nèi)是穩(wěn)定的，它影響著企業(yè)中的每個(gè)人D.企業(yè)文化無(wú)需通過(guò)管理者刻意營(yíng)造54、反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的指標(biāo)主要有三類(lèi)，即( )A.增長(zhǎng)率、成本、利潤(rùn)率 B.市場(chǎng)占有率、客戶(hù)忠誠(chéng)度、利潤(rùn)率 C.品牌知名度、獲利能力、毛潤(rùn)率 D.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占

24、有率、產(chǎn)品獲利能力55、可避免各部門(mén)的重復(fù)勞動(dòng)，提高了人員的利用率，縮減成本開(kāi)支是哪一類(lèi)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：( )A.矩陣結(jié)構(gòu) B.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) C.直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部結(jié)構(gòu)二、案例題案例新來(lái)的最高行政主管美國(guó)TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病時(shí)，局面立刻大為改觀，雖然原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與TX公司的風(fēng)

25、格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開(kāi)的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開(kāi)，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的J君眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告。”結(jié)果十名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開(kāi)始，他就三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批。他指責(zé)下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作。J

26、君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減了，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，想馬上走，可是開(kāi)發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿(mǎn)現(xiàn)狀，但他的話(huà)令有些人很是驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡J君，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)定的任務(wù)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，J君是第一個(gè)感謝我們，說(shuō)我們干得棒的人。”勢(shì)態(tài)的另一面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。他說(shuō)：“J君要我把原料成本削減15。他拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，假如我能做到的話(huà)，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直就是不可能。從現(xiàn)在起，我要另找出路。”但J君對(duì)銷(xiāo)售副總經(jīng)

27、理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。J君的辦法是讓他在門(mén)外等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì)他的抱怨，而是直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)不多久，H君開(kāi)始更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。隨著時(shí)間的流逝，TX公司在J君管理下恢復(fù)元?dú)狻Ｐ姓芾砣藛T不得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無(wú)懈可擊。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)卻依然勒緊韁繩。公司里再也聽(tīng)不到關(guān)于J君去留的流言蜚語(yǔ)了，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問(wèn)題。1.在公司剛建立

28、的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：（）A.參與管理 B.自我管理 C.成就管理 D.放任管理2.J君首次與他的行政管理人員見(jiàn)面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了：（）A.體勢(shì)語(yǔ) B.粗魯?shù)恼Z(yǔ)言 C.暗示 D.警告3.J君同他的行政管理人員們首次見(jiàn)面采取的態(tài)度是：（）A.調(diào)和的 B.寬容的 C.強(qiáng)制命令的 D友好協(xié)商的4.從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是：（）A.間接的 B.平行的 C.向上傳遞的 D.向下傳遞的5.對(duì)研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面需要的滿(mǎn)足？（）A.自我實(shí)現(xiàn) B.生存 C.社交 D.提升案例A公司的問(wèn)題A公司最高層主管人員長(zhǎng)期憂(yōu)慮的一個(gè)問(wèn)題是：生

29、產(chǎn)車(chē)間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來(lái)保證。對(duì)于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法就是在一個(gè)特別車(chē)間內(nèi)設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線(xiàn)的最后，在那里解決質(zhì)量問(wèn)題。由于這種方法費(fèi)用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題大多是裝配時(shí)不小心等可以事先預(yù)防的差錯(cuò)造成的。因此，公司中很多人對(duì)于使用這種事后處理的方法感到不滿(mǎn)意。當(dāng)然，也有的差錯(cuò)是由于設(shè)計(jì)不合理造成的。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集主要部門(mén)主管開(kāi)會(huì)研究該問(wèn)題的解決方法。生產(chǎn)經(jīng)理劉兵斷言，這些問(wèn)題是工程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)上充分仔細(xì)地設(shè)計(jì)部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問(wèn)題就不會(huì)出

30、現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門(mén)沒(méi)有更仔細(xì)地挑選工人，并且沒(méi)有讓使用部門(mén)參與到人員的選拔工作中來(lái)。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5%以上，并且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見(jiàn)解是：使用這樣的勞動(dòng)力，沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。總工程師王選認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再?lài)?yán)一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會(huì)非常困難和費(fèi)時(shí)，內(nèi)燃機(jī)的成本會(huì)大幅提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來(lái)說(shuō)明人事問(wèn)題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會(huì)，她的部門(mén)對(duì)公司雇傭和留用工人只有很少或根本沒(méi)有控制權(quán)。其次，她觀察到車(chē)間的工作是單調(diào)并且非常辛苦的，所以公司不應(yīng)該期望工人對(duì)于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會(huì)有什么興趣。但是，劉彥說(shuō)，她

31、相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話(huà)，必然會(huì)出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動(dòng)率。當(dāng)被問(wèn)及建議是什么時(shí)，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作；二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線(xiàn)的一個(gè)位置換到另一個(gè)不同的位置，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被采納并付諸實(shí)行。令每個(gè)人意外的是：工人對(duì)新計(jì)劃表示極大不滿(mǎn)。一個(gè)星期后，裝配線(xiàn)工人開(kāi)始罷工。工人們聲稱(chēng)，新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)：使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と耍辉黾尤魏喂べY。根據(jù)以上情況，請(qǐng)回答下述問(wèn)題。1.從案例中我們可以看到，該企業(yè)

32、的產(chǎn)品質(zhì)量控制不夠。管理控制主要有三大類(lèi)，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有采用哪類(lèi)控制？（）A.現(xiàn)場(chǎng)控制 B.反饋控制 C.前饋控制 D.A和C2.針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問(wèn)題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見(jiàn)解不一致，典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個(gè)看法更可取？（）A.根本的原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。B.為了讓工人負(fù)起責(zé)任來(lái)，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行。C.在生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)工序都設(shè)立檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及早解決。D.由于一些質(zhì)量問(wèn)題是設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)。3.從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)

33、部門(mén)對(duì)于質(zhì)量責(zé)任和原因有不同的看法并發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這些爭(zhēng)執(zhí)反映了什么問(wèn)題？（）A.“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任。B.企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)不好。C.企業(yè)中長(zhǎng)期存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了。D.企業(yè)的各部門(mén)很難達(dá)成統(tǒng)一的意見(jiàn)。4.從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門(mén)的方式主要是：（）A.按職能 B.按產(chǎn)品 C.按地區(qū) D.按業(yè)務(wù)性質(zhì)5.從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過(guò)改變工作方式和擴(kuò)大工作范圍來(lái)提高工人的興趣，這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？（）A.保健因素。B.激勵(lì)因素。C.改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵(lì)因素。D.信息不足以做出判斷。案例X公司X公

34、司是西方眾多的電子企業(yè)之一。在過(guò)去，這家企業(yè)一直是理所當(dāng)然地取得成功。可是，現(xiàn)在這家企業(yè)意識(shí)到來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)威脅。這家公司的總經(jīng)理John領(lǐng)悟到，在本行業(yè)里，取得成功的關(guān)鍵之一是企業(yè)成為高技術(shù)的革新家。因此，他請(qǐng)一位咨詢(xún)顧問(wèn)馬丁里奇來(lái)分析組織成為一家成功的高技術(shù)企業(yè)的適應(yīng)性。這位咨詢(xún)顧問(wèn)提出以下的調(diào)查研究看法：企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù)是為期一年，而且主要適合于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)看可能有利的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其主管人員并沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金是根據(jù)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而發(fā)放的。一般地說(shuō)，主管人員是好的“消防戰(zhàn)士”，但是沒(méi)有花多大的精力來(lái)防止問(wèn)題的發(fā)生，也沒(méi)有什么集體的努力。每一位主管人員都集中精力于自己的任務(wù)。主管人員大

35、都關(guān)心內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，幾乎不關(guān)心外界的環(huán)境。總經(jīng)理認(rèn)真地聽(tīng)取了這位咨詢(xún)顧問(wèn)的報(bào)告。實(shí)際上，這個(gè)調(diào)查研究的結(jié)論加深了他對(duì)這個(gè)組織的印象。重要問(wèn)題是他應(yīng)該怎么辦才能解決這些問(wèn)題。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題。1.此案例屬于計(jì)劃編制工作的哪個(gè)步驟？（）A.調(diào)查研究，確定計(jì)劃的前提條件。B.統(tǒng)籌安排，全面確定計(jì)劃的具體目標(biāo)。C.編制不同計(jì)劃方案，選擇最優(yōu)方案。D.綜合平衡，確定正式計(jì)劃草案。2.你認(rèn)為X公司在評(píng)估外界環(huán)境時(shí)，主要考慮的因素有：（）A.經(jīng)濟(jì) B.社會(huì) C.政治法律 D.技術(shù)的環(huán)境3.X公司在制定具體策略性計(jì)劃和目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該：（）A.發(fā)揮組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，去利用機(jī)會(huì)。B.為了利用機(jī)會(huì)，采取

36、克服內(nèi)部弱點(diǎn)的開(kāi)發(fā)策略。C.緊縮開(kāi)支或與日本企業(yè)合資。D.利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去克服惡兆，或避免惡兆。4.根據(jù)案例，為了鼓勵(lì)主管人員共同為長(zhǎng)期目標(biāo)工作，應(yīng)該采取：（）A.設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)。 B.設(shè)計(jì)有效的管理信息系統(tǒng)。C.設(shè)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)策略的獎(jiǎng)勵(lì)制度。D.設(shè)計(jì)便利目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的預(yù)算體系。5.下列說(shuō)法中全部是X公司的內(nèi)部弱點(diǎn)，除了：（）A.主管人員都關(guān)心公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。B.長(zhǎng)遠(yuǎn)的可能有利的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主管人員并沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)。C.每位主管人員都集中精力于自己的任務(wù)。D.企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù)為期1年。案例公司的戰(zhàn)略選擇Z公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開(kāi)了一次高層管理會(huì)議，重點(diǎn)討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略。總經(jīng)理

37、高先生強(qiáng)烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，Z公司的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率將很難再有所提高，但幾個(gè)主要股東不會(huì)滿(mǎn)意這種低增長(zhǎng)，他們已習(xí)慣了Z公司在前幾年的高增長(zhǎng)。因此，高總經(jīng)理不同意單純?cè)诂F(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充公司主業(yè)規(guī)模的主張。高總在會(huì)議上這樣分析說(shuō)：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場(chǎng)需求將趨于穩(wěn)定，但是有兩點(diǎn)我們必須注意。第一點(diǎn)是，在過(guò)去的一年中，我們的主業(yè)市場(chǎng)上新增了三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且估計(jì)還會(huì)有三家將在不久加入到我公司的主業(yè)行業(yè)中來(lái)。盡管這些現(xiàn)實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者在其目標(biāo)市場(chǎng)選擇上避開(kāi)了與我公司完全重合，但他們遲早會(huì)直接或間接地對(duì)我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在

38、籌備引進(jìn)國(guó)外設(shè)備，通過(guò)擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計(jì)兩三年后國(guó)內(nèi)牙膏市場(chǎng)將出現(xiàn)一輪新的價(jià)格戰(zhàn)，這肯定將影響我們的業(yè)績(jī)。所以，高價(jià)格和高利潤(rùn)的時(shí)代已快過(guò)去了。在我看來(lái)，從現(xiàn)在起，我們必將面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)。第二點(diǎn)是，現(xiàn)在國(guó)外一些發(fā)達(dá)國(guó)家已開(kāi)始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需要使用牙刷，用起來(lái)很方便，我估計(jì)用不了很長(zhǎng)時(shí)間，國(guó)內(nèi)各個(gè)城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無(wú)疑問(wèn)，這將對(duì)我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見(jiàn)是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開(kāi)始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而決不能再像以前那樣，對(duì)牙膏產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)維持那么高的投入。”會(huì)上，大家非常認(rèn)真地聽(tīng)取了

39、高總經(jīng)理的報(bào)告，但是最后并沒(méi)有完全采納這位總經(jīng)理的意見(jiàn)。許多人并不是不同意高總的意見(jiàn)，而是擔(dān)心對(duì)于公司主業(yè)的調(diào)整一旦沒(méi)有設(shè)想得那樣順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺(jué)得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個(gè)方面同步進(jìn)行：一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認(rèn)為，在牙膏市場(chǎng)上，為迎接公司即將面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。這就是：一方面，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵(lì)公司顧客多消費(fèi)Z的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。在對(duì)主市場(chǎng)的滲透方面，高總和公司其他高級(jí)主管經(jīng)過(guò)反復(fù)研究，提出了三項(xiàng)基本策略。第一，強(qiáng)化促

40、銷(xiāo)行動(dòng)，公司準(zhǔn)備與當(dāng)?shù)卣约坝嘘P(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合，在全國(guó)各大城市開(kāi)展宣傳活動(dòng)。估計(jì)全部宣傳活動(dòng)結(jié)束以后，可增加銷(xiāo)售額1.12億元，利潤(rùn)2300萬(wàn)元。第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對(duì)單身用戶(hù)、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費(fèi)牙膏。這樣一來(lái)，估計(jì)可增加9%的年銷(xiāo)售量。第三，執(zhí)行差別價(jià)格策略。據(jù)市場(chǎng)研究部門(mén)估計(jì)，在各種用戶(hù)群中，三口之家對(duì)降價(jià)是最敏感的，降價(jià)5個(gè)百分點(diǎn)可導(dǎo)致大約10個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計(jì)，第一項(xiàng)策略的成功有六成的把握，而第二、三項(xiàng)策略成功的可能性分別為35%和70%。在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面，高總等人最終

41、確定，以城市人口中5565歲的消費(fèi)群為目標(biāo)市場(chǎng)，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，在我國(guó)中老年中，平均60%的人有固齒的需要，而目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還沒(méi)有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答以下問(wèn)題。1.如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合Z公司的經(jīng)營(yíng)條件？（）A.按照高總的意見(jiàn)，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。B.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。C.按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。D.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。2.在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的策略分析中，Z公司面臨的決策問(wèn)題分別

42、屬于哪種類(lèi)型？（）A.追蹤決策和初始決策 B.初始決策和追蹤決策C.都是追蹤決策 D.都是初始決策3.從案例資料看，若站在Z公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：（ ）A.中性的 B.樂(lè)觀的 C.悲觀的 D.不定的4.如果Z公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（）A. 變大B. 變小C. 無(wú)法判斷D. 不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗無(wú)關(guān)5.關(guān)于Z公司為進(jìn)行市場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說(shuō)法是不準(zhǔn)確的？（）A三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)B.第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大C.第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小D.第三項(xiàng)策略收益最大案例W公司的組織問(wèn)題W公司是一家新興

43、企業(yè)，七年前以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)起家。公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn)1600萬(wàn)元，發(fā)展到現(xiàn)在的1400余人，5.8億元資產(chǎn)，業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，集娛樂(lè)、餐飲、咨詢(xún)、汽車(chē)修理、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng)格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開(kāi)始膨脹，部門(mén)設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂(lè)中心，娛樂(lè)中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車(chē)維修公司和物業(yè)公司又都自成體系，管理層次也不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂(lè)中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門(mén)重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門(mén)，管

44、理混亂。事實(shí)證明，多元化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線(xiàn)職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。此外，財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的帳戶(hù)，總公司可控制的資金越來(lái)越少，因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，W公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。1、產(chǎn)生目前問(wèn)題的最重要原因是什么？（ ）A機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡B原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模C公司的管理者能力不足，造成層次過(guò)多D多元化經(jīng)營(yíng)的范圍過(guò)于廣泛2、W公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是：（ ）A進(jìn)行組織變革B培訓(xùn)管理人員，提高能力C收回各分部的財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)行集中管理D對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行

45、評(píng)價(jià)，退出某些領(lǐng)域3、本案例中導(dǎo)致管理層次過(guò)多的原因可能是：（ ）A企業(yè)規(guī)模過(guò)大 B管理者能力不足C企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理DA和B4、多元化經(jīng)營(yíng)是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營(yíng)方式，結(jié)合案例信息，你認(rèn)為下面幾種看法中哪個(gè)最有道理？（ ）A多元化經(jīng)營(yíng)可降低風(fēng)險(xiǎn)，因此是一種很好的經(jīng)營(yíng)方式B多元化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域C多元化經(jīng)營(yíng)可使企業(yè)快速膨脹，從而難以控制，因此不宜輕易采用D多元化經(jīng)營(yíng)要盡可能?chē)@企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域5、直線(xiàn)職能制組織形式一般適應(yīng)于：（ ）A跨國(guó)或跨地區(qū)的企業(yè)B大型企業(yè)C中小型企業(yè)D新技術(shù)企業(yè)案例6 C集團(tuán)的發(fā)展1996年初，C集團(tuán)召開(kāi)由高層管理人員參加的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議。會(huì)上,

46、集團(tuán)總裁胡先生拿著集團(tuán)上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，心潮起伏，感慨萬(wàn)千，與會(huì)者個(gè)個(gè)神情嚴(yán)肅，心情沉重。C集團(tuán)創(chuàng)建于1988年，主要從事服裝生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，迄今已走過(guò)三個(gè)發(fā)展階段。1988-1990年是創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者以低利潤(rùn)培育了市場(chǎng)，取得了成功。1991-1992年是發(fā)展階段，集團(tuán)致力于市場(chǎng)深度開(kāi)發(fā)，取得了豐碩的成果，隨著銷(xiāo)售額與利潤(rùn)的不斷增長(zhǎng)，集團(tuán)自有資本實(shí)力不斷擴(kuò)大。1993-1995年為多元化發(fā)展階段。在“多元支撐”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，集團(tuán)先后從事過(guò)24個(gè)不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，如房地產(chǎn)、廣告、石油、酒店、電腦、醫(yī)藥等不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。但這些經(jīng)營(yíng)不僅未給集團(tuán)帶來(lái)新的發(fā)展，還引起了程度不同的虧損，再加上集團(tuán)服裝主業(yè)

47、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，致使C集團(tuán)的銷(xiāo)售和利潤(rùn)出現(xiàn)了逐漸下滑的態(tài)勢(shì)。面對(duì)這種情況，胡總裁主持召開(kāi)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議。在胡總裁介紹了會(huì)議召開(kāi)的目的后，某管理學(xué)院的梁教授作為集團(tuán)聘請(qǐng)的高級(jí)顧問(wèn)，首先發(fā)言指出：“集團(tuán)的問(wèn)題就出在發(fā)展戰(zhàn)略上。從1993年開(kāi)始的兩年間，面對(duì)銷(xiāo)售上升無(wú)力、利潤(rùn)持平的情況，集團(tuán)沒(méi)有從產(chǎn)品的的深度和廣度開(kāi)發(fā)著手，努力尋找新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而是認(rèn)定集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力有問(wèn)題，結(jié)果擋不住其他行業(yè)發(fā)展的誘惑，走上了不相關(guān)多元化發(fā)展的道路。在短短的三年時(shí)間里，集團(tuán)一哄而上搞了20多個(gè)新項(xiàng)目，幾乎沒(méi)有一個(gè)是贏利的，嚴(yán)重分散了集團(tuán)的實(shí)力與精力，致使主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)失守。目前集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急是制定正確的

48、發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整，優(yōu)勝劣汰，不熟不做。” 聽(tīng)了梁教授的一席話(huà)，與會(huì)者有的點(diǎn)頭稱(chēng)是，有的陷入深思，但也有的不以為然。C集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者之一、常務(wù)副總經(jīng)理錢(qián)先生說(shuō)：“事實(shí)上，對(duì)服裝行業(yè)今天的激烈競(jìng)爭(zhēng)格局，集團(tuán)早在1992年底就已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到了，也正是因此才提出多元支撐的戰(zhàn)略思路，以求東方不亮西方亮，減少集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。更何況這些多元化經(jīng)營(yíng)也并沒(méi)有全部失敗，如集團(tuán)開(kāi)展的廣告和電腦業(yè)務(wù)，目前就是贏利的嘛。至于出現(xiàn)虧損的多元化業(yè)務(wù)，主要還是受?chē)?guó)家宏觀政策調(diào)整的影響。1992年鄧小平“南巡講話(huà)”激發(fā)了全國(guó)的投資熱，這兩年為了給經(jīng)濟(jì)過(guò)熱降溫，國(guó)家實(shí)行了緊縮政策，各行業(yè)都受其影響，概莫例外啊。” 接著集團(tuán)主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的董副總經(jīng)理也發(fā)了言，他認(rèn)為：“從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度看，集團(tuán)創(chuàng)業(yè)