1、*煤礦生產經營情況匯報2012年-2015年主要指標完成情況2012年-2015年生產經營整體來看，產量持續增加，總成本持續下降，2015年相比2012年：產量增加74萬噸、成本減少7485萬元、收入減少14394萬元（價格下降減收55809萬元）、利潤減少10803萬元，具體主要指標完成如下：2012年以來，原煤產量持續增長，2014年產量增長高達22%,2015年預計原煤產量230萬噸，較2014年增加18.3萬噸，增幅為9%。產量增加的主要原因是礦井生產系統不斷優化，效率增加。25%25000002012年-2015年產量統計明細表200000015000001000000500000原

2、煤產量商品煤產量230000020%15%10%5%201許201許201侔201拜0%同時緊跟市場調整優化產品結構，礦井商品煤產量及外購煤配洗量逐年增加，2015年預計外購煤30萬噸，創造效益600萬元以上，比2012年6.4萬噸，增加23.6萬噸,增幅為369%。具體見下表：時間項目原煤產量其中：備注商品煤產量外購煤數量2012年總產量63633.932013年總產量91170.03同比增減18051818637527536.1增幅12%15%43%2014年總產量2116858.741571041.85111120.44同比增減376017.74176053.8519950.41增1幅2

3、2%13%22%2015年總產量300000同比增減183141.26308958.15188879.56增1幅9%20%170%其中：201501-10月總產量1931149.5208784.32、收入2012年以來，收入持續下降，2014年收入降幅高達11%,2015年預計實現收入66421.04萬元，較2014年減少5066.79,降幅為7%收入下降的主要原因是價格持續大幅下降，2015年10月份精煤價格478元/噸，與2012年初價格1353元/噸相比，噸煤下降了875元，降幅為65%;當前原煤價格295元/噸，與2012年初價格737元/噸相比，噸煤下降了442元，降幅為60%201

4、2年-2015年10月原煤價格散點圖800700600500400300200產量的不斷增加與收入持續下降形成的“剪刀差”越來越大，按照2015年的原煤產量230萬噸計算，2015年的平均價格與2012年平均價格結算收入差55809萬元。2012年-2015年價格下降減少收入統計表時間原煤產量（噸）價格（元/噸）收入（萬元）收入差額（萬元）備注實際2012年實際參口112年20124874877598375983020134234877362284773-111512014211685930948765364103084-37720201524448756194112002-558093、成本

5、2012年以來，扣除2013年因為三采區涌水量加大改造礦井排水系統（輔助水倉、泵房、管路及直排孔等）增加費用3125萬元外，整體成本持續降低，特別是2014年、2015年總成本降幅都在8%以上，下降額度分別為5220萬元、4612萬元。形成這種局面的主要原因是礦井精細化管理不斷提升，成本管控措施效果明顯。2012年-2015年成本統計明細表按照礦井成本管控現狀，2015年總成本56000萬元,其中可控成本30378萬元，占總成本54%,不可控成本25622萬元，占總成本的46%。相比2012年總成本下降7485萬元，主要是可控成本下降6598萬元，占下降總成本的88%。2012年-2015年成

6、本費用統計明細表時間項目成本費用其中：備注可控成本小可控2012年總成本63484.6936975.626509.092013年總成本65831.5435803.930027.64同比增減2346.85-1171.73518.55增幅4%-2%6%2014年總成本60612.1333747.8126864.32同比增減-5219.41-2056.09-3163.32增幅-8%-3%-5%2015年總成本5600030377.5725622.43同比增減-4612.13-3370.24-1241.89增幅-8%-6%-2%其中：2015年1-10月成本45741.5724976.1820765.

7、39說明：可控成本包括工資、其他人工費、材料費、華建排肝費等、修理費、其他費用，不可控成本包括社保費及公積金、電費、折舊費、攤銷、噸煤提取費用、稅費、利息支出4、利潤2012年到2015年，年度利潤分別為13403萬元、9258萬元、6115萬元、2600萬元，利潤持續下降，主要原因是價格持續大幅度下降，提產降本難以抵消價格下降損失。2012年-2015年利潤統計明細表15000.0012000.009000.006000.003000.000.00利潤利潤幅度、主要工作措施2012年以來，圍上以上工作目標主要采取的措施:（一）以ECR吩析法為原則，對生產系統進行優化，達到更高的生產效率，實現

8、礦井大系統降大成本，大轉變創大效益，提升礦井大系統價值鏈創效能力。1、暫停3各采區生產計劃，集中生產效益突生根據當前煤炭市場行情，本著合理集約生產的原則，調整采掘頭面布置及接續計劃，將礦井生產方向調整至二采區、三采區及七采區，取消開拓-650m水平及五、六采區。系統調整后礦井由六個采區壓縮為三個采區進行采掘活動，減少了四個掘進工作面及四個采區生產系統人員共計150人，關閉采區所有設備、管線、電纜等物資進行調撥使用，減收系統設備投資1100多萬元，年節約運行費用約2650萬元。同時根據當前市場，結合六采區煤質及賦存條件計算，暫停開采六采區原煤減少虧損2195萬元。減少采區的同時，配套項目也進行了

9、調減，暫停風井施工（6950萬元）及井下洗選（2465萬元）系統，僅此兩項工程節約投資9415萬元。2、“一體化論證”手段提升了工藝降本的新高度一是通過實施“一體化論證”，施工工藝更加精細化，也確保了經濟效益的最大化。2015年通過論證，優化方案設計，對比過去的經驗做法和行業慣例，僅13315工作面和-900制冷碉室減少巷道長度309.7米，工期提前5個月，節約費用180.24萬元，且通風、運輸系統均得到改善。二是差異化施工（斷面和支護）讓精細化管理再加力挖潛，在確保安全的前提下，根據工作面順槽揭露頂板巖性狀況，礦山壓力顯現情況，相鄰采區（工作面）情況，服務周期，巷道功能等因素及時分段、分頂板

10、、分幫部上部、分幫部下部等變更支護強度，優化支護參數，2015年累計節省材料費318萬元。三是差異化回采，針對煤層變化大的工作，采用差異化開采，如：12307面煤厚在0.3到3.5m,為保煤質，提效益，經一體化論證，對三機配套進行了優化（采用ZY5000/16/37型液壓支架，MG2X150/700-AWD（基本）型采煤機、SGZ730/400型刮板輸送機），顧厚薄煤層開采，降低砂石產量3.5萬噸，增加主井有效提升能力，綜合效益為359.3萬元。同時對一些開采條件比較復雜的地段變換方法，嘗試采用轉采、下拉、對拉等方式對工作面進行布置，順利實現了11308面90度轉采；13303面梯形加架開采；

11、12310面對拉開采，提高了效率，減少安裝回撤等費用約165萬元。特別是13303工作面使用梯形加架開采方式，多回收原煤12萬t,增加收入3180萬元。三、提質增效一是合理優化開拓布局，各個采區均設有煤倉、砂石倉，在采掘工作面過斷層時，巖石段嚴格按規定進行分裝、分運。二是強化技術管理，超前做好地質分析，根據現場環境變化指導施工，提前采取措施，上漂下臥，合理推進，提高資源回收率，減少地質條件變化對煤質的影響。三是當回采工作面遇斷層落差超過4m或根據一體化論證后煤機直接截割過斷層不經濟時，在臨近斷層處另行施工工作面切眼，跨越斷層開采。四是在源頭抓煤質的同時，通過優化洗煤廠加工工藝，外購煤配洗等措施

12、提高了商品煤質量，滿足市場需求，實現產量產銷平衡。五是發揮內部市場化管理機制，把市場、煤場、現場有機銜接起來，強化以質定價、按質收購，嚴格按煤質管理考核辦法進行兌現獎罰，增強全員抓煤質的主動性和積極性。2015原煤發熱量加權平均4236大卡/千克，同比提高1.5%。（二）運用價值鏈瓶頸理論分析、持續優化礦井基本價值鏈，使礦井基本價值鏈作業能力實現了均衡，提高了礦井整體價值創造力。2012年以來通過不斷的梳理生產流程，對制約生產能力提升的環節進行不斷的優化、改造，充分利用瓶頸資源，同時讓生產過程的其他活動遷就、服務于瓶頸，逐步實現了礦井系統階段性整體效能最大化，具體工作開展情況：1、礦井供電系統

13、改造2012年開始對礦井供電系統進行了改造，新架設1趟35KV供電線路，安裝1臺20000KVA主變；同時將原來2臺12500KVA主變更換為容量20000KVA主變，實現了礦井35KV線路三回供電兩用一備，減少了影響礦井生產的時間，改變了基本電費收費方式，年節省費用273.6萬元，實現了礦井供電更安全、更可靠、更經濟。2、礦井排水系統改造。2013年以來，施工輔助泵房、內外環水倉，同在輔助泵房選裝了2臺MD600-195X4型、1臺MD520-76X10型高速耐磨礦用排水泵，采用地面鉆孔安裝2趟325mm排水管路，配合中央泵房原有的8臺水泵、4趟排水管路運行，可實現11臺水泵，6趟排水管路的

14、運行模式，礦井最大排水能力3000m3/h,緩解了礦井排水壓力，為礦井安全生產提供了有力保障，排水能力提升后，最大限度利用峰谷電價政策，年節約電費355萬元。3、洗選系統改造2013年對洗選系統進行了升級改造，新上浮選車間，并將地面原煤運輸系統并入洗煤廠，形成了輸、送、洗統一管理的良好局面，洗選能力由130萬噸提高到現在的240萬噸。2013年以來通過系統改造、節支降耗等方式，洗選成本由18元/噸降低到的10.5元/噸，降幅為42%,年節約費用1650萬元。同時可實現礦井原煤全部入洗，保證產品可實現市場效益最大化。4、主副井提升系統改造為提高主副井提升能力，最初提由新建風井、新建主井兼風井等三

15、種方案，最終經過反復論證，選擇了投資少、工期短，能達到最優提升量的方案，即2014年春節檢修期間，對主井提升系統進行了改造，將原ZKTD250/40(1250KW)型直流電機更換為ZKTD250/40(1600KW)型直流電機，并對配套的主井電控系統進行了改造。主井系統改造完成后，提升速度由原來的10.5m/s提高到12.4m/s,提升量由8噸增加到9噸，單鉤循環時間從改造前137s減少到118s,可提升原煤6040噸，每年多提升原煤46.2萬噸。同時對副并提升系統地面翻煤籠進行了改造，年多提升原煤9.9萬噸。兩項改造提升礦井產能力56.1萬噸/年，增加年產值15000萬元。5、用循環經濟理論

16、來延伸升級煤礦價值鏈創新塌陷地治理模式，在充分論證的基礎上，成立*煤礦喻興農業分公司，充分利用礦井余熱資源，規劃農業開發項目，發展農業生態園，農業公司的開發突生價值思維，可以說，我們流轉土地的動因是塌陷地治理，怎么樣變“包袱”為財富，就要求我們必須以差異化的思維方式發掘潛在價值。農業公司經營堅持“穩中求進”，嚴格按照“一體化論證”要求，充分論證、動態評估，審慎選擇項目，確保項目在政策上有支撐、在技術上有保障、在經濟上有收益，堅決杜絕釣魚工程和漏斗項目，2015年預計農業公司可實現利潤15萬元，實踐證明這條路是可行的。（三）全面推行“一體化”論證、深化內部市場化管理，最大限度地對沖了市場損失，實

17、現礦井在逆勢中平穩健康發展態勢。1、強化“市場化”經營，以成本倒逼增效。一是繼續加大“捆綁式”承包的廣度和深度，增強發展活力。在總結洗煤廠、采煤工區“捆綁式”承包的基礎上，逐步推廣到其他區隊，按照結算價格，據實按月度完成工作量進行結算（工資=收入-支由）o同時，堅持緊跟市場和現場，優化指標，持續提升，用指標的“減法”，換取效益的“乘法”。2015年采煤工區原煤產量收購價格13.7元/噸,同比減少4.3元/噸，按照回采產量200萬噸計算，年費用同比減少860萬元，同時采煤工區人均商品煤產量405.9噸,同比增加46.3噸，提高13%。二是持續推進工區“公司制”管理，逐步放開用人權、分配權，試點放

18、開采購權，逐步實現與市場的完全接軌。當前準備工區參照專業化服務公司模式進行管理，例如對下屬機修廠加工件按市場價扣除社保費用、稅費、折舊費用等，由礦按需使用結算，2015年七采區皮帶系統安裝，同比市場外委安裝節約費用47萬元；七采區主排水系統安裝，通過比質比價自購小型工具、管件、人員緊張時招用臨時工等措施，相對外部單位節約費用65萬元。放權但不任性，及時跟進的配套管理制度，確保各項工作規范運作。三是實施單項工程管理，針對生產過程中，不同水平、采區，工作條件、環境差異較大的掘進、零星工程，繼續采用單項工程管理，按照“兩保證四綁定”的原則，即保證安全和任務的前提下，綁定四項費用，一項一策，工前定價，

19、提高工區自主管理的積極性，延米費同比下降2.4%o四是推行后勤服務社會化管理，成立后勤綜合服務隊，對地面維修、職工澡堂及洗衣房、干洗店等實行自主承包經營，2015年承包費用52.2萬元，同比下浮35%。3、強化責任考核，確保措施真正落到實處。抓落實，最有力的就是嚴考核；抓考核，最難的就是理解和支持。堅持用結果說話，做到剛性指標、剛性落實、剛性考核，確保工作方案、目標落地。同時建立起了以業績結果、貢獻大小為導向的薪酬分配機制，對礦屬副科級及以上管理人員實行“績效年薪制”，提升薪酬杠桿效能。績效年薪考核，突生精煤產量、成本、利潤指標的考核。4、強化“全方位”降本。一是活用政策減負，2012年-20

20、15年安全生產節能節水設備稅收優惠及研發項目加計扣除等項目，累計減免稅款643.22萬元，申報國債資金安全改造項目6項，得到國家財政補助5086萬元。二是制定下發了*煤礦網絡采購管理辦法，實現辦公用品等的網上訂購，加大了各項非生產性支由考核管控力度，2015年同比下浮20%,減少費用2080萬元。三是嚴格落實了集團公司“機構改革控員提效工作的指導意見”，根據礦井實際，經過深入研究、不斷完善，形成了“六部一處一室”機構格局；同時將民主測評與崗位競聘相結合，精簡人員，2015年以來分三批次對采掘工區、輔助工區（廠）以及機關科室人員進行民主測評，根據測評結果對9名副區長、2名技術員分流至一線工人崗位，對輔助工區（廠）及機關管理人員評分數末位及90分以下人員待崗，共計41個崗位9月底進行了公開競聘。四是深化節支降耗，對主要可控費用實施專項管理，例如材料費，加大物資采購管理，做好自采物資的比質比價工作，從源頭上降低材料成本。加強周轉性材料管理，提高周轉利用率和共享程度，避免增加庫存，減少資金占有率。開展修舊利廢，按照“有舊不用新、能修不報廢”的原則擴大回收復用