1、.1第三章第三章 人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃.2 手忙腳亂的人力資源經(jīng)理手忙腳亂的人力資源經(jīng)理n （1 1）背景：背景：n D集團(tuán)在短短集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新

2、招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人新員工。可是，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。往人才市場(chǎng)跑。章前導(dǎo)讀章前導(dǎo)讀.3n（2）問(wèn)題：）問(wèn)題： n 近來(lái)由于近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人

3、力資源經(jīng)理即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試?yán)韮蓚€(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人

4、力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了了!”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你一個(gè)給你?”.4n3. 分析：分析：n 很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒覺得缺人是什么很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時(shí)候

5、缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來(lái)沒把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企響，所以從來(lái)沒把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在成這種現(xiàn)象

6、的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在20世紀(jì)世紀(jì)90年代以前處年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。資源規(guī)劃。.5n4. 結(jié)論：結(jié)論：n隨著市場(chǎng)的日益

7、規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長(zhǎng)治久安必須想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問(wèn)題。及如何解決這一問(wèn)題。.6.7.8n2、人力資源規(guī)劃的作用、人力資源規(guī)劃的作用n有利于企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展有利于企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃n有助于管理人員預(yù)測(cè)員工短缺或過(guò)剩情有助于管理人員預(yù)測(cè)員工短缺或過(guò)剩情況況n有利于人力資源管理活動(dòng)的有序

8、化有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化 n有助于降低用人成本有助于降低用人成本 n有助于員工提高生產(chǎn)力，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)有助于員工提高生產(chǎn)力，達(dá)到企業(yè)目標(biāo) .9按照規(guī)劃的期按照規(guī)劃的期限限按照計(jì)劃的范按照計(jì)劃的范圍圍按照計(jì)劃的性質(zhì)按照計(jì)劃的性質(zhì)一年以下的短一年以下的短期計(jì)劃期計(jì)劃企業(yè)整體人力企業(yè)整體人力資源計(jì)劃資源計(jì)劃戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃（也叫人力計(jì)劃（也叫人力資源規(guī)劃）資源規(guī)劃）五年以上的長(zhǎng)五年以上的長(zhǎng)期計(jì)劃期計(jì)劃部門人力資源部門人力資源計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性人力資源戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃計(jì)劃一年至五年的一年至五年的中期計(jì)劃中期計(jì)劃某項(xiàng)任務(wù)或工某項(xiàng)任務(wù)或工作的人力資源作的人力資源計(jì)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃的

9、種類人力資源規(guī)劃的種類.10人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容計(jì)劃類別計(jì)劃類別計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃的的相相關(guān)關(guān)政政策策與與措措施施人力資源補(bǔ)充更新計(jì)人力資源補(bǔ)充更新計(jì)劃劃優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，滿足組織對(duì)人力資源滿足組織對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的要求的數(shù)量和質(zhì)量的要求老員工退休政策；冗員老員工退休政策；冗員及 不 適 合 上 崗 者 的 解及 不 適 合 上 崗 者 的 解聘；工作分析；新員工聘；工作分析；新員工的招聘的招聘人力資源使用和調(diào)整人力資源使用和調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃提高人力資源使用效提高人力資源使用效率，適人適位，組織率，適人適位，組織內(nèi)部人力資源流動(dòng)內(nèi)部人力資源流動(dòng)

10、崗位輪換制度；崗位責(zé)崗位輪換制度；崗位責(zé)任制度與資格制度；企任制度與資格制度；企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)制度業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)制度人力資源發(fā)展計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃選拔后備人才，形成選拔后備人才，形成人才群體，規(guī)劃員工人才群體，規(guī)劃員工職業(yè)生涯職業(yè)生涯管理者與技術(shù)工作者的管理者與技術(shù)工作者的崗位選拔制度；未提升崗位選拔制度；未提升資深人員的安排；員工資深人員的安排；員工職業(yè)生涯計(jì)劃職業(yè)生涯計(jì)劃.11計(jì)劃類別計(jì)劃類別計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃的的相相關(guān)關(guān)政政策策與與措措施施評(píng)估計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃增加員工參與，增加增加員工參與，增加績(jī)效，增進(jìn)組織凝聚績(jī)效，增進(jìn)組織凝聚力，改善企業(yè)文化力，改善企業(yè)文化績(jī)效評(píng)估計(jì)劃；獎(jiǎng)罰制績(jī)

11、效評(píng)估計(jì)劃；獎(jiǎng)罰制度；溝通機(jī)制度；溝通機(jī)制員工薪酬計(jì)劃員工薪酬計(jì)劃內(nèi)外部員工薪酬調(diào)內(nèi)外部員工薪酬調(diào)查，形成有效的員工查，形成有效的員工薪酬管理薪酬管理薪酬制度；獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；薪酬制度；獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；福利計(jì)劃福利計(jì)劃員工培訓(xùn)計(jì)劃員工培訓(xùn)計(jì)劃擬定培訓(xùn)項(xiàng)目，確定擬定培訓(xùn)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)的系統(tǒng)動(dòng)作，評(píng)培訓(xùn)的系統(tǒng)動(dòng)作，評(píng)估培訓(xùn)的效果估培訓(xùn)的效果普通員工培訓(xùn)制度；管普通員工培訓(xùn)制度；管理人員培訓(xùn)制度；專業(yè)理人員培訓(xùn)制度；專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)制度技術(shù)人員培訓(xùn)制度員工關(guān)系計(jì)劃員工關(guān)系計(jì)劃協(xié)調(diào)員工關(guān)系，增進(jìn)協(xié)調(diào)員工關(guān)系，增進(jìn)員工溝通，完善企事員工溝通，完善企事業(yè)文化，增進(jìn)員工滿業(yè)文化，增進(jìn)員工滿意度意度員工參與管理制度；合員

12、工參與管理制度；合理化建議制度；員工溝理化建議制度；員工溝通制度通制度(續(xù)續(xù)).12計(jì)計(jì)劃劃類類別別計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃的的相相關(guān)關(guān)政政策策與與措措施施員員工工退退休休解解聘聘計(jì)計(jì)劃劃做做好好員員工工退退休休工工作作，做做好好員員工工解解聘聘工工作作，使使員員工工離離崗崗正正常常化化規(guī)規(guī)范范化化員員工工退退休休政政策策和和規(guī)規(guī)定定；員員工工解解聘聘制制度度和和程程序序；員員工工退退休休與與解解聘聘人人選選確確定定與與工工作作實(shí)實(shí)施施企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源總總體體規(guī)規(guī)劃劃根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)與與長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，通通過(guò)過(guò)人人力力資資源源管管理理各各子子系系統(tǒng)統(tǒng)，做做

13、好好人人力力資資源源的的供供求求平平衡衡與與員員工工發(fā)發(fā)展展工工作作企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略；企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源總總政政策策(續(xù)續(xù)).13三個(gè)層次的組織規(guī)劃與人力資源計(jì)劃的關(guān)系三個(gè)層次的組織規(guī)劃與人力資源計(jì)劃的關(guān)系企業(yè)規(guī)劃程序企業(yè)規(guī)劃程序制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）（長(zhǎng)期）* *組織的環(huán)境與組織的環(huán)境與實(shí)力研究實(shí)力研究* *組織的宗旨組織的宗旨* *戰(zhàn)略戰(zhàn)略* *目標(biāo)目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）（中長(zhǎng)期）* *規(guī)劃方案所需的資源規(guī)劃方案所需的資源* *組織策略組織策略* *新項(xiàng)目開發(fā)新項(xiàng)目開發(fā)* *收買和放棄規(guī)劃收買和放棄規(guī)劃編制預(yù)算編制預(yù)算（短期）

14、（短期）* *預(yù)算預(yù)算* *組織與個(gè)人的組織與個(gè)人的工作目標(biāo)工作目標(biāo)* *項(xiàng)目計(jì)劃與安排項(xiàng)目計(jì)劃與安排人力資源計(jì)劃程序人力資源計(jì)劃程序分析問(wèn)題分析問(wèn)題* *需求分析需求分析* *外部因素外部因素* *內(nèi)部供給內(nèi)部供給分析分析預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求* *員工數(shù)量員工數(shù)量* *員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)* *可供與所需資源可供與所需資源凈需求凈需求制定行動(dòng)方案制定行動(dòng)方案* *人員審核人員審核* *招聘招聘* *提升與調(diào)動(dòng)提升與調(diào)動(dòng)* *組織變革組織變革* *培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展.14企業(yè)戰(zhàn)略與相應(yīng)人力資源規(guī)劃舉例企業(yè)戰(zhàn)略與相應(yīng)人力資源規(guī)劃舉例企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略例子例子人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃收縮（縮減收縮（縮減開

15、支）開支）通用汽車通用汽車解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計(jì)、解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計(jì)、重新談判勞動(dòng)協(xié)議重新談判勞動(dòng)協(xié)議增長(zhǎng)增長(zhǎng)英特爾英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴(kuò)展培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃創(chuàng)造、擴(kuò)展培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃復(fù)興復(fù)興克萊斯勒克萊斯勒管理下的流動(dòng)、選擇性解雇、組織發(fā)展、管理下的流動(dòng)、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動(dòng)調(diào)動(dòng)/重新安置、提高生產(chǎn)率重新安置、提高生產(chǎn)率集中集中肯德基肯德基專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓(xùn)業(yè)化的培訓(xùn)收購(gòu)收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎馔ㄓ秒姎膺x擇性解雇、調(diào)動(dòng)選擇性解雇、調(diào)動(dòng)/安置安置/工作合并、上

16、崗工作合并、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、管理文化過(guò)度引導(dǎo)和培訓(xùn)、管理文化過(guò)度.15中國(guó)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀中國(guó)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀n普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。n人力資源規(guī)劃的開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的確立與明確。但是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市

17、場(chǎng)變與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略資源管理戰(zhàn)略。.16.17人力資源計(jì)劃的一般程序人力資源計(jì)劃的一般程序組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略組織的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境或市場(chǎng)環(huán)境組織的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境或市場(chǎng)環(huán)境組織現(xiàn)有的人力資源狀況組織現(xiàn)有的人力資源狀況人力資源供給與需求預(yù)測(cè)人力資源供給與需求預(yù)測(cè)制定人力資源計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控人力資源計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控人力資源計(jì)劃的評(píng)估、調(diào)整系統(tǒng)人力資源計(jì)劃的評(píng)估、調(diào)整系統(tǒng).18人力資源規(guī)劃程序企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合市場(chǎng)組合市場(chǎng)組合競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)市場(chǎng)

18、區(qū)域范圍市場(chǎng)區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動(dòng)率I 需求分析II 供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫(kù)分析人力資源流動(dòng)分析晉升退休降職辭職平調(diào)休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃的制定與實(shí)施計(jì)劃的控制與評(píng)估人口政策及現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較.19.201、人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源需求預(yù)測(cè)定義：定義： 對(duì)未來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要人員的類型和對(duì)未來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要人員的類型和

19、數(shù)量的預(yù)測(cè)數(shù)量的預(yù)測(cè)影響需求影響需求的因素的因素-外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代，設(shè)備外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代，設(shè)備更新更新 -組織內(nèi)需求，如公司重組組織內(nèi)需求，如公司重組 -員工本身的因素，員工本身的因素， 如員工如員工流動(dòng)比率，曠工流動(dòng)比率，曠工.21n（1）管理人員判斷法）管理人員判斷法粗略預(yù)測(cè)方法，主要適用于短期預(yù)測(cè)。粗略預(yù)測(cè)方法，主要適用于短期預(yù)測(cè)。n（2）德爾菲法）德爾菲法 ( Delphi technique)：獲得專家（從普通員工，基層管理者到高獲得專家（從普通員工，基層管理者到高層經(jīng)理，可以來(lái)自組織內(nèi)外）對(duì)問(wèn)題的一層經(jīng)理，可以來(lái)自組織內(nèi)外）對(duì)問(wèn)題的一致意見的程序化方法致意見的程序化方法。.

20、22德爾菲法(Delphi technique)有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測(cè)法 主持人主持人要求要求專家專家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影響人影響人力資力資源供應(yīng)源供應(yīng)和需和需求的因求的因素素要求要求專家專家估計(jì)估計(jì)組織組織對(duì)人對(duì)人力資力資源的源的需求需求主持人主持人收集收集各專家各專家提供提供的數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)和資和資料料, , 并加并加以以整理整理, , 然然后后將結(jié)果將結(jié)果反饋反饋給各專給各專家家專家專家修修改各改各自自的估的估計(jì)計(jì)重復(fù)此重復(fù)此過(guò)過(guò)程程, , 直直至至達(dá)成一達(dá)成一致致（根據(jù)（根據(jù)設(shè)置設(shè)置的一致的一致性性標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)）.23n（3）比率分析法）比率分析法n比率分析

21、法師首先估計(jì)組織所需要的具有關(guān)鍵技能的比率分析法師首先估計(jì)組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)其他人員的數(shù)量。員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)其他人員的數(shù)量。n比率分析法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的比率分析法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。需求，它適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。n例如：某企業(yè)有例如：某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和名生產(chǎn)人員和10名管理人員，那名管理人員，那么生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是么生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是20，這表明，這表明1名管名管理人員管理理人員管理20名生產(chǎn)人員。名生產(chǎn)人員。n如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人員擴(kuò)大

22、到如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人員擴(kuò)大到400人，那么根據(jù)比人，那么根據(jù)比率可以確定企業(yè)對(duì)管理人員的需求為率可以確定企業(yè)對(duì)管理人員的需求為20人，也就是要人，也就是要再增雇再增雇10名管理人員。名管理人員。.24（4）回歸分析法）回歸分析法n回歸分析法就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個(gè)或幾個(gè)組織回歸分析法就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個(gè)或幾個(gè)組織因素與人力資源需求量的關(guān)系，并將這一關(guān)系用一個(gè)因素與人力資源需求量的關(guān)系，并將這一關(guān)系用一個(gè)數(shù)學(xué)模型表示出來(lái)，借助這個(gè)數(shù)學(xué)模型，就可推測(cè)將數(shù)學(xué)模型表示出來(lái)，借助這個(gè)數(shù)學(xué)模型，就可推測(cè)將來(lái)的人力資源需求。來(lái)的人力資源需求。.252、人力資源供給預(yù)測(cè)n企業(yè)人力資源供給：來(lái)自于內(nèi)部

23、（主要）企業(yè)人力資源供給：來(lái)自于內(nèi)部（主要）與外部?jī)蓚€(gè)方面。與外部?jī)蓚€(gè)方面。組織內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)方法：組織內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)方法：n管理人員繼任圖（教材圖管理人員繼任圖（教材圖4-1）n馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法.26二、人力資源供給來(lái)源二、人力資源供給來(lái)源n內(nèi)部：內(nèi)部： 組織內(nèi)部所有的員工組織內(nèi)部所有的員工 1 資料庫(kù)資料庫(kù) 技能清單（技能清單（Skills inventories)：記錄員工的經(jīng)驗(yàn)、背景和記錄員工的經(jīng)驗(yàn)、背景和特殊能力的手工編制或計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)特殊能力的手工編制或計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)（人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）：）：所有有關(guān)員工及崗位的信所

24、有有關(guān)員工及崗位的信息息 2 內(nèi)部供給分析內(nèi)部供給分析(現(xiàn)有人員保持能力、現(xiàn)有人員的內(nèi)部流動(dòng)、現(xiàn)有人員保持能力、現(xiàn)有人員的內(nèi)部流動(dòng)、現(xiàn)有人力主要的分析與利用）現(xiàn)有人力主要的分析與利用） 3 管理繼任計(jì)劃管理繼任計(jì)劃 (Management succession plan)n外部外部勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府材料、競(jìng)爭(zhēng)情況、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府材料、競(jìng)爭(zhēng)情況、經(jīng)濟(jì)形勢(shì).27組織人員流動(dòng)的模型組織人員流動(dòng)的模型A：向上流動(dòng)，如晉升，：向上流動(dòng)，如晉升，成熟成熟 B：發(fā)展和向上流動(dòng)，：發(fā)展和向上流動(dòng)，C：平行流動(dòng)，如工作：平行流動(dòng)，如工作輪換，個(gè)人多樣化技能輪換，個(gè)人多樣化技能的發(fā)展的發(fā)展D：外部招募：外

25、部招募E：損耗，如年齡原因，：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機(jī)會(huì)，新技術(shù)其他發(fā)展機(jī)會(huì)，新技術(shù)高層高層DCADEB.28企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)n1、技能清單、技能清單n技能清單是用來(lái)反映員工工作能力特征技能清單是用來(lái)反映員工工作能力特征的一張列表，這些特征包括教育水平、的一張列表，這些特征包括教育水平、培訓(xùn)背景、技術(shù)水平、已經(jīng)通過(guò)的考試、培訓(xùn)背景、技術(shù)水平、已經(jīng)通過(guò)的考試、持有的證書、主管的能力評(píng)價(jià)、職業(yè)興持有的證書、主管的能力評(píng)價(jià)、職業(yè)興趣等。趣等。.29n2、管理人員繼任計(jì)劃、管理人員繼任計(jì)劃n它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升

26、的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容。由此的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容。由此來(lái)確定每個(gè)關(guān)鍵職位的接替人選，評(píng)價(jià)來(lái)確定每個(gè)關(guān)鍵職位的接替人選，評(píng)價(jià)接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求，確定企業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)升的要求，確定企業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。.30 管理人員接替圖管理人員接替圖 總經(jīng)理總經(jīng)理 查理查理 斯蒂芬斯蒂芬 * 斯隆斯隆 * * * 銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理 斯蒂芬斯蒂芬 斯隆斯隆 思生思生 * 斯通斯通 * * 斯通斯通 * * 斯林達(dá)斯林達(dá) * * * 提升代號(hào)提

27、升代號(hào) * 需要相當(dāng)程度的發(fā)展需要相當(dāng)程度的發(fā)展 * * 需要少量的發(fā)展需要少量的發(fā)展 * * * 巳準(zhǔn)備就緒巳準(zhǔn)備就緒 .31.32n3、馬爾科夫模型、馬爾科夫模型n通過(guò)具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過(guò)去人事通過(guò)具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì) 。.33馬爾可夫模型馬爾可夫模型一個(gè)例子：一個(gè)例子：高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員技術(shù)人員高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員技術(shù)人員 離職離職0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2

28、不同層次管理人員變動(dòng)矩陣不同層次管理人員變動(dòng)矩陣Pij表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)職務(wù)或崗位之間調(diào)動(dòng)的表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)職務(wù)或崗位之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比（即員工流動(dòng)概率）員工數(shù)量的歷史平均百分比（即員工流動(dòng)概率）第一步第一步.34高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員技術(shù)人員初期人員數(shù)初期人員數(shù)部門經(jīng)理部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員技術(shù)人員 離職離職103073211030103530內(nèi)部人力資源供給量?jī)?nèi)部人力資源供給量5050高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理65101031403524企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量第二步第二步第三節(jié)第三節(jié) 人

29、力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè).35案例分析案例分析怎么辦怎么辦四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)公司，市場(chǎng)四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)公司，市場(chǎng)前景良好，發(fā)展速度非常快，但問(wèn)題也多。陳峰受邀前景良好，發(fā)展速度非常快，但問(wèn)題也多。陳峰受邀對(duì)四海公司進(jìn)行綜合診斷。對(duì)四海公司進(jìn)行綜合診斷。 研究發(fā)展部的前身是四海公司的一個(gè)辦公室，當(dāng)初研究發(fā)展部的前身是四海公司的一個(gè)辦公室，當(dāng)初就兩個(gè)人，維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)。這兩年，隨就兩個(gè)人，維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等方著企業(yè)發(fā)展的要求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等方面做了大量的工作，同時(shí)招聘了一些本

30、科院校的本科面做了大量的工作，同時(shí)招聘了一些本科院校的本科生、研究生充實(shí)技術(shù)力量。目前的挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員生、研究生充實(shí)技術(shù)力量。目前的挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學(xué)生，工作了半年或一年跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學(xué)生，工作了半年或一年后，就去了其它電子公司。做了很多思想工作，可他后，就去了其它電子公司。做了很多思想工作，可他們說(shuō)那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，此部們說(shuō)那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，此部門被他們搞的人心惶惶。門被他們搞的人心惶惶。 .36 營(yíng)銷部是四海公司規(guī)模最大的部門，在華營(yíng)銷部是四海公司規(guī)模最大的部門，在華北、東北和華東都建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。北、東北

31、和華東都建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。上半年的統(tǒng)計(jì)，市場(chǎng)份額大概有上半年的統(tǒng)計(jì)，市場(chǎng)份額大概有35%，比去年，比去年增長(zhǎng)了增長(zhǎng)了40%。一定程度上得益于緊抓服務(wù)的營(yíng)。一定程度上得益于緊抓服務(wù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。上個(gè)月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理反映：銷戰(zhàn)略。上個(gè)月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理反映：公司單純以銷售額來(lái)評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績(jī)的公司單純以銷售額來(lái)評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷售。因?yàn)椴还軓南M(fèi)者政策影響了東北區(qū)的銷售。因?yàn)椴还軓南M(fèi)者數(shù)量，還是從收入來(lái)說(shuō)，東北區(qū)都明顯不如其數(shù)量，還是從收入來(lái)說(shuō)，東北區(qū)都明顯不如其它兩個(gè)地區(qū)。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方它兩個(gè)地區(qū)。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方面的考慮似乎

32、不夠充分。此外，銷售人員的士面的考慮似乎不夠充分。此外，銷售人員的士氣有些低落。氣有些低落。.37 生產(chǎn)部對(duì)人力資源部有些意見。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽生產(chǎn)部對(duì)人力資源部有些意見。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。原因查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。原因在于有些工人的操作不符合規(guī)定。三個(gè)月前，生產(chǎn)部在于有些工人的操作不符合規(guī)定。三個(gè)月前，生產(chǎn)部曾經(jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。因?yàn)槭浅鰢?guó)培訓(xùn)，人曾經(jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。因?yàn)槭浅鰢?guó)培訓(xùn)，人力資源部就選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工。沒有得到力資源部就選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工。沒有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去

33、了培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。安排機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。安排的一些文體活動(dòng)，沒有徹底解決他們的思想壓力。如的一些文體活動(dòng)，沒有徹底解決他們的思想壓力。如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。保證。 n 財(cái)務(wù)部員較少，問(wèn)題是：如何給財(cái)務(wù)人員分工。財(cái)務(wù)部員較少，問(wèn)題是：如何給財(cái)務(wù)人員分工。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒有事做，效率不有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒有事做，效率不高。高。 .38n計(jì)劃辦公室的任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，計(jì)劃辦公室的任務(wù)是做好企業(yè)

34、的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。有時(shí)還包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。有時(shí)還會(huì)同財(cái)務(wù)部門做預(yù)算。人力資源計(jì)劃只是人會(huì)同財(cái)務(wù)部門做預(yù)算。人力資源計(jì)劃只是人事部每年做個(gè)很簡(jiǎn)單的計(jì)劃，主要是有關(guān)招事部每年做個(gè)很簡(jiǎn)單的計(jì)劃，主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。聘和薪酬方面。案例思考題：案例思考題： n 四海公司在企業(yè)管理方面遇到的問(wèn)題有哪四海公司在企業(yè)管理方面遇到的問(wèn)題有哪些，導(dǎo)致這些問(wèn)題最根本的原因是什么？采些，導(dǎo)致這些問(wèn)題最根本的原因是什么？采取什么對(duì)策取什么對(duì)策?.39第一遍閱讀整體和初步印象n處于成長(zhǎng)期的四海公司，雖然各個(gè)職能齊全，但每個(gè)職能部門都有不同程度的問(wèn)題，而且這些問(wèn)題或大或小地影響

35、著組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和工作績(jī)效的提高。.40第二遍閱讀找出關(guān)鍵因素和初步判斷n1.企業(yè)所處階段快速成長(zhǎng)期可能面臨的主要環(huán)境和問(wèn)題n2.研發(fā)部：發(fā)展現(xiàn)狀，問(wèn)題，原因，影響n3.營(yíng)銷部：發(fā)展現(xiàn)狀，問(wèn)題，原因，影響n4.生產(chǎn)部：?jiǎn)栴}，原因，影響n5.財(cái)務(wù)部：?jiǎn)栴}，影響n6.計(jì)劃辦公室：主要工作，問(wèn)題，原因n7.HRD：招聘，薪酬，激勵(lì)，培訓(xùn)，與其他職能部門的協(xié)調(diào)，定位人力資源規(guī)劃.41案例分析案例分析n從案例中我們看出：處于成長(zhǎng)期的四海公司，從案例中我們看出：處于成長(zhǎng)期的四海公司，出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，綜合表現(xiàn)在人力資源管出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，綜合表現(xiàn)在人力資源管理上。而這些是處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)的通病。理

36、上。而這些是處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)的通病。n（一）企業(yè)缺乏一個(gè)整體的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)（一）企業(yè)缺乏一個(gè)整體的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)在招聘，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)以及各致企業(yè)在招聘，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)以及各職能部門之間的工作協(xié)調(diào)和合作方面出現(xiàn)了一職能部門之間的工作協(xié)調(diào)和合作方面出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：人力資源部門定位太系列問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：人力資源部門定位太狹窄，自我認(rèn)可差，其重要性更未被其他職能狹窄，自我認(rèn)可差，其重要性更未被其他職能部門認(rèn)可；著眼于具體職能分工，信息流動(dòng)有部門認(rèn)可；著眼于具體職能分工，信息流動(dòng)有限，缺乏合作溝通機(jī)制和習(xí)慣等。限，缺乏合作溝通機(jī)制和習(xí)慣等。.42n（二）流動(dòng)

37、率較高，尤其是技術(shù)人員。企業(yè)的成長(zhǎng)，（二）流動(dòng)率較高，尤其是技術(shù)人員。企業(yè)的成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，功能日益完善，本身對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，功能日益完善，本身對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高要求，但人力資源管理還僅僅停留在對(duì)都提出了更高要求，但人力資源管理還僅僅停留在對(duì)招聘和薪酬進(jìn)行簡(jiǎn)單化管理，缺乏預(yù)測(cè)和規(guī)劃，對(duì)新招聘和薪酬進(jìn)行簡(jiǎn)單化管理，缺乏預(yù)測(cè)和規(guī)劃，對(duì)新員工的整合也不到位，加上外部競(jìng)爭(zhēng)等方面的原因，員工的整合也不到位，加上外部競(jìng)爭(zhēng)等方面的原因，導(dǎo)致較高的流動(dòng)率，而技術(shù)人員或管理人員的高離職導(dǎo)致較高的流動(dòng)率，而技術(shù)人員或管理人員的高離職率不僅會(huì)加大招聘，培訓(xùn)等方面的成本，也使職能性率不僅會(huì)加大

38、招聘，培訓(xùn)等方面的成本，也使職能性工作缺乏持續(xù)性，更會(huì)影響到整體情緒和對(duì)公司的判工作缺乏持續(xù)性，更會(huì)影響到整體情緒和對(duì)公司的判斷。斷。n（三）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)單一，有損評(píng)估的公正性和有效（三）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)單一，有損評(píng)估的公正性和有效性，尤其是銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這是企業(yè)迅速發(fā)展期，內(nèi)性，尤其是銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這是企業(yè)迅速發(fā)展期，內(nèi)部人事制度對(duì)外部環(huán)境的敏感性不足造成的。其中，部人事制度對(duì)外部環(huán)境的敏感性不足造成的。其中，因?yàn)楣ぷ鞣治霾坏轿唬剐匠曛贫龋?lì)制度等未能因?yàn)楣ぷ鞣治霾坏轿唬剐匠曛贫龋?lì)制度等未能體現(xiàn)工作各因素，包括工作環(huán)境對(duì)薪酬的影響。體現(xiàn)工作各因素，包括工作環(huán)境對(duì)薪酬的影響。.43n（四）培訓(xùn)效果不明顯，激勵(lì)不到位。培（四）培訓(xùn)效果不明顯，激勵(lì)不到位。培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)對(duì)象選擇，培訓(xùn)種類等都是訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)對(duì)象選擇，培訓(xùn)種類等都是一種暫時(shí)性的安排，沒有針對(duì)性和建立在一種暫時(shí)性的安排，沒有針對(duì)性和建立在預(yù)測(cè)和分析基礎(chǔ)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃性。預(yù)測(cè)和分析基礎(chǔ)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃性。n.44對(duì)策分析n1. 進(jìn)行人力資源規(guī)劃進(jìn)行人力資源規(guī)劃由人力資源部和計(jì)劃辦公由人力資源部和計(jì)劃辦公室共同負(fù)責(zé)；專人負(fù)責(zé)信息收集，